Ёж и лисица, – кто кого? Или вредные мифы об аутсорсинге
время публикации: 10:00 01 ноября 2018 года
Принимая решение о передаче процессов на аутсорсинг, руководство компании нередко оперирует простой арифметикой. Заработная плата плюс налог, помноженные на затраченное время, – задачка для второго класса. Однако если копнуть глубже, всё не так просто. Какие мифы об аутсорсинге вредят бизнесу, и при чём здесь ёж с лисицей?
На фото: Святослав Бирюлин, Генеральный директор компании Sapiens Consulting
Исайа Берлин подарил миру метафору о еже и лисице. Лисица знает понемногу о многом, еж знает что-то одно, но очень глубоко. Джим Коллинз, автор книг «Построенные навечно» и «От хорошего к великому», перевел эту метафору на язык бизнеса.
С его точки зрения, в современном мире «ежи», то есть компании, хорошо умеющие делать что-то одно, всегда побеждают «лис», разбрасывающихся по пустякам. Мы согласны с этой мыслью – в современном мире преимущество чаще будут иметь компании, которые сконцентрировались на своих ключевых компетенциях, а остальное передали на аутсорсинг. Но у российских компаний с передачей на аутсорсинг дела обстоят неважно, и это тянет их назад. Чем дальше, тем будет хуже.
Однажды собственник крупной региональной компании удивился моему предложению передать часть функций на аутсорсинг: «Зачем я буду делиться с кем-то своей прибылью?».
Дремучесть этой мысли потрясает своей глубиной и многослойностью:
1. Она основана на представлении, что качество работ аутсорсинговой компании и собственных сотрудников будет одинаковым;
2. Она основана на вере, что труд собственных сотрудников и аутсорсеров будет стоить одинаково, но только сторонняя компания добавит сверху свою прибыль;
3. Она не учитывает множества дополнительных факторов, без которых сравнивать труд собственных сотрудников с аутсорсинговыми услугами невозможно.
Но давайте по порядку.
Читайте также: «Синдром отрезанной ноги» или миф о чистой прибыли
Начнем с самого простого – с экономики вопроса. При принятии решения о передаче функции на аутсорсинг коммерческие предложения аутсорсинговых компаний сравниваются только с очевидными затратами на собственный персонал – с заработной платой и налогами на нее. Но это глубочайшее заблуждение – сотрудник обходится компании значительно дороже, чем его зарплата + НДФЛ + социальные налоги.
1. Сотруднику нужно начислять заработную плату, вести табель учета рабочего времени, вести его личное дело. В крупных компаниях удельные затраты такого рода (то есть затраты на одного сотрудника) относительно невелики, но это не значит, что их нет;
2. Замена одного сотрудника, по международной статистике, обходится компании от 2 до 2,5 его окладов (с учетом налогов). В эту сумму входят – затраты на поиск и адаптацию сотрудника, убытки за то время, пока место вакантно, затраты на совмещение вакантных должностей штатными сотрудниками, затраты на брак и низкий темп работы нового сотрудника в первое время, издержки на его обучение;
3. Чтобы лучше представить себе масштаб бедствия, добавим немного математики. Предположим, в отделе работают 10 человек с заработной платой в 30.000 каждый. Текучесть персонала в отделе составляет 20%, то есть два человека ежегодно увольняются, и их заменяют новыми (в общем-то вполне терпимо). На оклад сотрудника компания платит как минимум 43% налога. Таким образом, годовой ФОТ, без учета прочих расходов, составляет (30.000*10 + 43%)*12 = 5.148.000 рублей. При этом если двое сотрудников ежегодно увольняются, компания тратит на замену каждого (30.000 + 43%)*2,5 = 107.250 рублей, или 214.500 на двоих, что составляет 4,1% от годового ФОТ. Если уволятся (или уйдут в декрет) трое, то это уже 6,25%.
4. Сотрудник легально имеет право болеть за счет компании 10 дней в году, и 28 дней отдыхать. В это время его работа не выполняется (компания несет скрытые убытки), либо выполняется другими сотрудниками за дополнительную плату (все равно несет убытки);
5. Офисным сотрудникам необходимо оборудовать рабочее место – стол, стул, несколько метров офисной площади, компьютер, софт (уже давно не пиратский). Складским и производственным сотрудникам нужно покупать спецодежду;
6. Сотрудников необходимо обучать – компании в наших широтах редко могут найти на рынке труда полностью готовых сотрудников;
7. Во многих отраслях существуют разного рода надбавки и специальные страховки. Некоторые сотрудники имеют обыкновение судиться с компаниями, и затраты на юриста и судебные издержки тоже ложатся на компанию, независимо от исхода.
8. На каждых 7-8 сотрудников приходится, как правило, один начальник, чей труд заключается уже не в создании непосредственной прибавочной стоимости, а в организации труда других людей.
Перечень можно продолжать и дальше, но суть и так ясна – сотрудник реально обходится компании примерно в 3 своих должностных оклада. Но если в своих статьях 4 года назад я называл это главной причиной передавать все непрофильные функции на аутсорсинг, то сейчас акценты несколько сместились в сторону более важных, на мой взгляд, факторов.
Во-первых, качество «материала» на рынке труда ухудшилось. Поколения Y и Z не считают бесконечную офисную гонку и карабканье по карьерным лестницам привлекательным для себя занятием, у многих из них другие приоритеты.
Во-вторых, миф о том, что свои сотрудники надежнее в плане информационной безопасности давно и бесповоротно разрушен. Как опытный управленец, прошедший не одну «проверку», я точно знаю, что грамотно напуганные сотрудники без колебаний выкладывают все, что они знают о тайных грехах руководства, а знают они всегда больше, чем любые аутсорсинговые компании. Но, что хуже, встречаются и проактивные граждане, доброжелатели, которые и без нажима отправляют конфиденциальные данные куда следует, если их, например, обидели и не продвинули по службе. Или уволили.
В-третьих, полное обеление всего бизнеса, которое, кажется, уже не за горами обессмысливает идею «двойной бухгалтерии», а с нею и «двойных бухгалтеров», ведущих параллельные учеты. Чем прозрачнее компания, тем легче ей передать учет и, допустим, юридическую поддержку на аутсорсинг – как это делают почти все компании в Европе, скажем.
Но самое главное, что пожирают собственные сотрудники – это время, а время – это единственный невосполнимый экономический ресурс.
Чем больше у вас в подчинении управленцев, тем меньше времени у вас на каждого. Чем больше у каждого из ваших управленцев подчиненных – тем меньше времени на каждого у них. К сожалению, время, потраченное на рабочие вопросы, распространяется между ними не пропорционально важности. Взгляните на свой список невыполненных дел – наверняка он во многом состоит из самых важных.
Процессы любой компании делятся на стратегически важные, то есть создающие ценность для потребителя, и на вспомогательные. Мы понимаем это интуитивно, но, к сожалению, традиционная система управленческого учета не позволяет разделить затраты по процессам, и понять, сколько мы тратим на главные, а сколько на прочие (об этом мы подробнее поговорим в следующей статье).
А уж сколько мы тратим времени на первые, а сколько на вторые, мы не знаем и подавно, потому что учет собственного времени мы, как правило, не ведем. Но из опыта и из нескольких наших проектов, где мы целенаправленно разделяли затраты (финансовые и временные) между главными и вспомогательными процессами, мы точно знаем, что если бы вы увидели в цифрах, сколько на самом деле вы тратите часов и рублей на то, что не создаёте никакой ценности или прибавочной стоимости, вы бы, скорее всего, ужаснулись.
В мире будущего компаниям постоянно, ежегодно, ежечасно придется осваивать новые компетенции.
Время, потраченное на неважные процессы, отнимает его у важных процессов. Но это не игра с нулевой суммой. Если мы потратили пару лишних часов на неважные и некритичные с точки зрения клиентской ценности процессы, это не означает, что вы просто «недодали» ключевым процессам 120 минут. Вы нанесли компании значительно более серьезный ущерб, так как качество основных процессов неизбежно ухудшается от небрежения.
В мире будущего компаниям постоянно, ежегодно, ежечасно придется осваивать новые компетенции – в IT, в маркетинге, в онлайн-торговле, в 3D-моделировании, логистике и так далее. А это означает невозможность развиваться во всех направлениях сразу, выполнять все работы своими силами. Компании будущего будут узкоспециализированными «ежами», хорошо знающими свое дело, а все остальное закупающими у других таких же «ежей».
Но возникает вопрос – что можно отдать на аутсорсинг, а что нет?
Мы всегда говорим своим клиентам, что на этот вопрос может ответить только стратегия. Ведь стратегия, помимо прочего, это еще и список ключевых приоритетов во всем – в финансировании, в компетенциях, в производстве. Стратегия отвечает на вопрос о том, на что стоит тратить время, а на что нет. Поэтому понять, что передавать на аутсорсинг, а что оставить inhouse, можно только сформулировав стратегию.
Узнать больше о разработке стратегии и повышении эффективности вашего бизнеса и оставить заявку на консультацию можно здесь.
Генеральный директор компании
Все статьи Святослава Бирюлина читайте в авторском спецпроекте «Взгляни на свой бизнес иначе».
Святослав Бирюлин, управленец со стажем 22 года, 12 из которых работал на позиции генерального директора крупных компаний.
В 2015 году запустил собственный бизнес, консалтинговую компанию .
Автор нескольких книг, ведущий популярного блога на своем сайте, в сети , и теперь и на New Retail.
0
