0/5

Заряженные на результат: как справиться с «не хочу» и «не умею» в отделе продаж

Заряженные на результат: как справиться с «не хочу» и «не умею» в отделе продаж
время публикации: 10:00  29 марта 2023 года
Если менеджеры часто упускают сделки, причина неудач часто лежит на поверхности: менеджеры не заинтересованы в продажах или плохо владеют техникой. Правильное решение — менять систему мотивации и обучения менеджеров.
Заряженные на результат: как справиться с «не хочу» и «не умею» в отделе продажОлег Шевелев, основатель школы продаж «РАСТИ»

«Всех уволить и нанять новых» — частое импульсивное желание собственника бизнеса, который видит в отделе продаж пассивных и неэффективных менеджеров. Такие сводят на нет эффект от рекламы и упускают шанс закрыть даже целевые сделки. Но правильное решение — менять не людей, а систему мотивации и обучения менеджеров. Олег Шевелев, основатель школы личных продаж «Пора расти», расскажет, как это сделать. 

Клиент звонит сам, расспрашивает о нужном ему товаре или услуге, цене, вариантах доставки. Можно ли представить себе более целевого клиента? Тем не менее менеджеры часто упускают даже такие стопроцентные сделки. Причина неудач часто лежит на поверхности: менеджеры не заинтересованы в продажах или плохо владеют техникой. То есть не хотят или не умеют продавать.


Почему менеджеры не хотят продавать


Типичная проблема системы мотивации: материальная реализована с перекосом, а нематериальной нет вовсе. Вот типичный пример:

Менеджер 1: не выполняет план, получает зарплату в 50 000 рублей, бонусов нет.

Менеджер 2: выполняет план, получает зарплату в 50 000 рублей, бонус 12 000 рублей.


Сотрудники такой компании могут годами работать «за оклад», не принося результатов. А те, кто действительно хотят продавать, видят небольшую разницу в зарплатной ведомости и теряют интерес к достижению плана. Или уходят за более справедливой оплатой в другую компанию.

Чтобы не создавать такую вредную для компании систему, при разработке мотивации нужно придерживаться следующих принципов:

1. Выполнение плана — превыше всего. Менеджер, который добивается результата, должен получать в 2-3 раза больше того, кто план не выполняет.

2. Нельзя поощрять бездействие. В доходе менеджера должна быть процессная составляющая:

1х — оклад, + 1х — премия за промежуточные активности (число встреч, звонков), + 2х — бонус от плана продаж.


3. Мотивация должна помогать удерживать сильных, а не слабых менеджеров. Зарплата эффективных сотрудников должна быть выше рынка, слабых — ниже.

4. Только деньги не мотивируют, важно поддерживать самооценку, поощрять развитие менеджеров. Поэтому нужны элементы нематериальной мотивации: конкурсы, челленджи и т. п.


Менеджер не умеет продавать


Вторая проблема — сотрудник вроде бы и хочет продавать, но не владеет нужными навыками. Он не знает, как правильно ответить на уточняющие вопросы, не может продавать без скидок, боится перезванивать клиенту — и после серии неудачных попыток теряет мотивацию.

Как рестораны ТОМАТО адаптируют новых сотрудников в быстрорастущем бизнесе
Как рестораны ТОМАТО адаптируют новых сотрудников в быстрорастущем бизнесе
Таким сотрудникам нужно помочь научиться продавать. Проблема в том, что часто продажи считаются навыком, который сотрудник должен освоить самостоятельно. Поэтому в худшем случае обучению в отделах продаж совсем не уделяют внимание. Промежуточный вариант — когда опыт в компании передают действующие сотрудники, но делают это «как умеют».

Хорошая ситуация, если в компании время от времени проходят тренинги по продажам. Но они не эффективны, если в отделе некому проверить, как полученные навыки закрепляются в реальных ситуациях. Кроме того, мало однажды пройти тренинг, обучение должно быть регулярным.

Поэтому, чтобы формировать и поддерживать навыки продаж на высоком уровне, в компании должна быть выстроена внутренняя система обучения менеджеров.




Читайте также:  Inventive Retail Group: как научить 4000 сотрудников продавать без скриптов




Чему учить менеджеров по продажам


Для начала разберёмся, какие навыки нужны, чтобы успешно продавать, и как понять, развиты ли они у менеджеров:

Самоменеджмент. Умеет ли сотрудник организовать рабочее место, разобраться с базой, управлять временем, планировать процесс?

Установление контакта и доверия. Общается ли менеджер с клиентом как эксперт?

Умение прояснить ситуацию. Знает ли менеджер о том, какие могут быть потребности у клиента, помимо желания «купить подешевле»? Умеет ли сотрудник задавать нужные вопросы, чтобы выявить мотивацию покупателя?

Презентация решения. Умеет ли менеджер грамотно рассказать о выгодах, преимуществах товара или просто перечисляет технические характеристики? Остаётся ли у клиента понимание, почему нужно выбрать именно вашу компанию?

Работа с возражениями. Как менеджер реагирует на возражения и пытается ли в принципе отрабатывать их?

Кросс-продажи. Умеет ли менеджер делать допродажи и адекватно встраивать рекомендации в своё коммерческое предложение?

Наработка этих навыков должна начинаться с изучения технологий и алгоритмов продаж. Например, для наработки навыка прояснения ситуации менеджер должен знать о методе СОПРАНО, технике активного слушания, типах продающих вопросов, когда их лучше задавать, и т. д. 

Обучение не должно сводиться к лекциям. Люди слушают их, делают вывод, что всё поняли, а когда приходит время применить знания на практике, теряются. Поэтому каждый навык нужно отрабатывать в упражнениях.

По результатам упражнений менеджер должен получать обратную связь. Важно не критиковать, а подчёркивать успехи и подсказывать, какие ещё приёмы можно использовать, чтобы получалось лучше.

Будьте готовы «продавать» идею обучения, показывать, в чём его польза, потому что сопротивление обязательно возникнет. Обучение должно быть регулярным и в конце концов стать частью корпоративной культуры.


Кто должен обучать


На начальном этапе обучением менеджеров могут заниматься сами владельцы бизнеса. Собственник — это тот человек, который лучше знает и клиентов, и продукт, который продаёт компания. Но даже если бизнес небольшой, владельцу сложно выделять время на обучение каждого менеджера регулярно.

Более зрелый подход — когда обучением занимается руководитель отдела продаж (РОП) или внутренний тренер. Если обязанность принимает на себя РОП, нужно убедиться, что он хотя бы на базовом уровне владеет инструментами обучения, умеет давать обратную связь и преодолевать сопротивление сотрудников.

Всю информацию для обучения можно найти в открытом доступе, но важно адаптировать материал под вашу компанию. Есть и готовые курсы с теорией и практикой, например курс по развитию восьми главных навыков профессионального sales-менеджера от iSpring. Руководителю остаётся отслеживать прогресс сотрудника, давать обратную связь и помогать отработать отдельные навыки. Такой смешанный формат сильно облегчает нагрузку на РОПа и других сотрудников, задействованных в адаптации и обучении новичков.

Заряженные на результат: как справиться с «не хочу» и «не умею» в отделе продаж


Если вы недовольны результатами продаж, невыполнением планов и снижением выручки, курс от iSpring поможет найти слабые места в компетенции менеджеров и прокачает их до уровня профи.

Обучение состоит из 8 модулей и 20 курсов. Каждый модуль посвящён прокачке определённого навыка: самоменеджмента, эмпатии, коммуникации, презентации, возражений, кросс-продаж, закрытий сделки и лояльности.

Руководители смогут ознакомиться с подробной статистикой прогресса по обучению каждого менеджера. Курс рассчитан на 1 месяц и доступен на платформе iSpring Learn с любого устройства.



Контакты:


8 800 333 78 73 (по России звонок бесплатный) 
sales@ispring.ru

0
Реклама на New Retail. Медиакит