Жизнь после сделки: как перестраиваются FMCG-бренды под новых собственников

@Freepik
Сейчас формируются новые управленческие команды, обновляются процессы, меняются подходы к операционному управлению и корпоративной культуре.

Этап первой адаптации практически завершён – компании входят в фазу «работы на результат». Новые владельцы подводят промежуточные итоги и задают вопросы про эффективность. Как это отразилось на работе команд, какие трансформации оказались ключевыми и как бизнес выстраивает операционную модель в новых условиях – рассказывает Денис Сахаров, старший консультант практики «Потребительские товары» в The Edgers.

1. Свободы – больше, степень ответственности – выше

Раньше в глобальных компаниях маркетинг, HR, финансы часто опирались на готовые решения из штаб-квартиры: процессы, брендбуки, системы оценки. За прошедшие 1,5-2 года новым собственникам пришлось создавать заново все: от коммуникационной стратегии до системы найма. Это требует других компетенций – и выработки собственных ориентиров и бенчмарков. Больше не с кем «сверяться»: каждая компания фактически задает свои правила игры.

Например, если раньше локальный маркетинг, по сути, просто адаптировал глобальные кампании на российский рынок, то теперь он отвечает за все: от стратегии и позиционирования до креатива. 

HR-команды, привыкшие к централизованной системе оценки, сталкиваются с необходимостью выстраивать ее с нуля. В логистике, финансах, производстве – то же самое: локализация процессов требует новых подходов. При этом акцент сместился на результат здесь и сейчас – никто не даст полгода на раскачку, нет необходимости проходить 10 стадий согласования со штаб-квартирой. Управление стало быстрее, самостоятельности – больше, а зоны ответственности – четче.

Один из ведущих экс-западных игроков, подбирая руководителя в команду, столкнулся с вопросом: как оценивать кандидата, если прежняя система оценки отсутствует. Мы помогали компании сформулировать матрицу компетенций и подготовить инструменты оценки – чтобы смотреть не только на культурный «фит», но и на соответствие задачам новой роли.

---

Читайте также: Ключевой игрок или лишний костыль: может ли компания успешно работать без участия собственника

---

2. Пересборка управленческой команды: осторожная эволюция

Несмотря на смену собственников, команды резко не менялись: с одной стороны, сотрудники скорее наблюдали и ожидали последствий изменений, а с другой, и сами собственники были настроены сохранить людей. В большинстве компаний мы до сих пор видим плавную трансформацию: часть сотрудников уходит, остаются те, кто готов работать в новых условиях. Иногда собственники приводят своих людей – из других бизнесов или отраслей, – но чаще наблюдается точечное усиление команды под новые задачи.

На рынке всё чаще появляется запрос на управленцев, способных работать напрямую с собственниками – без опоры на прежнюю корпоративную архитектуру. Это касается как поиска новых лидеров, так и программ развития для действующих команд: компании стремятся помочь топ-менеджерам адаптироваться к новой модели управления и ожиданиям собственников. 

Все больше внимания уделяется способности лидеров не просто исполнять, а формировать стратегию. Если раньше эта функция часто находилась на стороне глобального офиса, то сегодня стратегия становится зоной ответственности локальной команды. Это приводит к появлению новых ролей и, в частности, к росту спроса на директоров по стратегии.

В рамках пересборки управленческого ядра собственники стремятся сократить путь от идеи до реализации, усилить экспертизу и обновить управленческий стиль. 

Например, в «Объединённых пивоварнях Хейнекен» (бывший российский бизнес Heineken, сегодня один из активов «Арнест») управленческая команда за последние два года перестраивалась несколько раз – и последняя смена дала заметный прирост результативности. 

Мы также фиксируем изменения и в других экс-западных компаниях: акцент все чаще смещается в сторону новых компетенций и способности работать в быстро меняющейся среде.


@Freepik

3. Упрощение структуры и оптимизация процессов

Локализация управленческих функций привела к пересборке и оргструктуры. Ранее привычные уровни согласований, глобальные процессы и роль штаб-квартир ушли в прошлое. Стратегия и инновации теперь рождаются в России, исходят от местной команды. Это требует от руководителей способности принимать решения быстро – и отвечать за результат лично.

Если раньше российские представительства международных FMCG-брендов применяли централизованные HR-практики (например, система найма, оценка, мотивация и пр.), то теперь компании самостоятельно выстраивают процедуры: подбирают собственные инструменты оценки, пересматривают критерии и принимают решения на месте. Это потребовало не только пересборки подходов, но и развития новых компетенций у команды. По сути, сотрудникам приходится «перепрошивать» процессы с нуля – от коммуникаций до инфраструктуры.

4. Изменения в управленческих моделях: между гибкостью и ответственностью

Культура новых FMCG-команд – микс западных подходов и российского реализма. Осталась ориентация на процессы, но прибавилось гибкости, креатива и скорости. Стало меньше ограничений и больше возможностей для экспериментов. Стратегии компаний стали амбициознее, ориентированы на рост и расширение продуктовых линеек и бизнес-моделей в целом.

Например, «Балтика» сегодня смотрит не только на пивной рынок, но и на снеки, бутилированную воду. «Арнест» (бывший Heineken) развивает отдельное упаковочное направление. Health & Nutrition (ранее «Данон Россия») выходит на новые рынки. Все эти новые этапы – следствие новой управленческой и культурной модели: больше свободы и больше ответственности.

Когда в медиапространстве появились новости о переходе российских активов международных FMCG-брендов новым собственникам, многие отнеслись негативно. Но спустя время можно уверенно сказать: апокалипсис не случился. Напротив, ряд компаний показывает рост и адаптацию к новым условиям. 

Новые владельцы чаще смотрят на бизнес не как на отдельные юрлица с «прошлым», а как на части единой экосистемы. Это требует от управленцев двойной роли – операционной и стратегической: интегрировать актив в более широкую рамку, обеспечить синергию, масштабировать удачные практики. Перестройка процессов и команд – уже не цель, а средство создания новой устойчивости и роста.

Денис Сахаров, 
старший консультант практики «Потребительские товары» в The Edgers.

Для NEW RETAIL