Как ритейлеры выжимают все соки из молодых дизайнеров

Ритейлеры настаивают на условиях оплаты, в соответствии с которыми бренды получают деньги за свои товары не тогда, когда поставляют одежду ритейлерам, а на более позднем этапе, что является главной причиной проблемы. Это создает большие трудности, потому что дизайнерам нужны деньги, чтобы производить больше товаров и осуществлять свою деятельность. Если они не получают деньги вовремя, то это намного труднее делать. Проблемные моменты, связанные с условиями оплаты, ухудшаются: по секторам среднее количество времени, которое потребовалось американской корпорации для выполнения платежей увеличилось с 35 дней в 2009 году до 46 дней в июле 2014 года. Каждый день организации не получают деньги за свою работу, в результате чего финансовое состояние их бизнеса ухудшается. Такая практика создает дыру в капитале в производственно-сбытовой цепочке с огромными последствиями для развивающихся модных брендов.

Например, Barney’s покупает 100 платьев, а факторинговая компания берет за основу этот заказ из магазина и предоставляет бренду в кредит деньги под высокие проценты, чтобы он мог произвести эти 100 платьев. Затем по истечении 60 с лишним дней после поступления товаров в магазин, Barney’s платит факторинговой компании, которая, в свою очередь, платит бренду. Статья в газете Wall Street Journal подытожила, как эти практики «создают дефициты бюджета у поставщиков, которые вынуждены искать финансирование, поднимать цены или выжимать соки из других фирм во всей производственно-сбытовой цепочке». Дыра в капитале, вызванная этой практикой, распространяется вниз по производственно-сбытовой цепочке, затрагивая каждую часть процесса. Финансирование производственно-сбытовой цепочки, включающее в себя факторинг, – это бизнес, который оценивается в объеме кредитования, составляющем более 600 млрд долларов в год.

Факторинг в противовес потребительскому кредиту

Методы факторинга и распределения рисков являются противоречивыми. Самый простой способ увидеть проблему – сравнить взаимоотношения между покупателем и продавцом в потребительском пространстве и покупателем и продавцом в коммерческом пространстве. Гарантом потребительских кредитов является банк. Если потребитель покупает бутерброд в магазине, он получает его сразу. Кредитная компания предоставляет потребителю деньги на бутерброд и затем взимает небольшую плату у продавца для обработки транзакции. В течение нескольких дней кредитная компания платит магазину за бутерброд. Пока потребитель вносит платежи на счет кредитной карты вовремя, сделка не будет стоить ему больше цены сэндвича.

Кредитные карты повсюду, потому что это хорошая сделка для потребителей и продавцов. Потребители получают их продукт сразу, а продавцы немного позже получают оплату, которую они превращают в оборотный капитал. Здесь каждый берет на себя часть риска. Продавец принимает риски по борьбе с мошенничеством, кредитная компания – по несвоевременному возврату денег от клиента, а потребитель берет на себя риск только делать покупки, которые он может себе позволить. Если какая-либо сторона допускает ошибку, они сталкиваются с плохими последствиями.

В коммерческом пространстве этот процесс отличается. Ритейлер покупает продукцию у бренда, но просит получить товар до оплаты за него. Это похоже на покупку бутерброда в магазине со словами «Я заплачу позже». Это означает, что бренд в настоящее время должен придумать, где взять денег, чтобы сделать новые товары, поскольку проданные будут оплачены только через 30-75 дней после получения их магазином. Чтобы заполнить этот разрыв, бренды часто обращаются к факторинговым фирмам, которые иногда просят 15 процентов по краткосрочным кредитам. Это двойное наказание для бренда:

1) он должен найти деньги, чтобы работать и производить товары, прежде чем за них заплатят;

2) он вынужден вернуть эти деньги с процентами. 

Бренд облагается налогом за принятие на себя рисков, которые должен нести ритейлер. Пятьдесят процентов общей прибыли бренда можно разделить пополам после учета затрат на факторинг, выставочный зал и дополнительные скидки, которые выуживают ритейлеры.

---

Читайте также: В чем секрет успеха культового бренда Hermes

---

В результате многие бренды работают на «финансовых зыбучих песках», постоянно пытаясь удержаться, выплачивая долги и имея при этом ужасный денежный поток. По данным отчета 2014 года «Коммерциализация творчества», сделанного Британским советом моды, модный бренд должен тратить деньги постоянно в течение десяти месяцев и только потом он увидит плоды своего труда (затем этот процесс происходит снова и снова). Шансы модного бренда зарабатывать деньги своими силами в этой розничной торговле невелики.

Риски факторинга

В 2009 году мир взглянул на риски, лежащие в основе факторинга, и их возможные негативные последствия. Компания CIT Commercial Services была основным институтом кредитования холдинга CIT Group, одной из крупнейших факторинговых компаний в США. Ее клиентами были не только малые и средние предприятий, но и транснациональные корпорации, такие как Microsoft. По оценкам Национальной федерации розничной торговли, CIT оказывал услуги факторинга более 2 тыс. производителям, которые поставляли свою продукцию 300 тысячам торговых точек, подвергая воздействию факторинга обширную сеть. В 2009 году CIT Group объявила о банкротстве (хотя сам бизнес факторинга не обанкротился).

Финансовая деятельность CIT очень сложная. Деньги, которые CIT дает взаймы – не его собственные, а инвесторов, иногда даже правительства. Инвесторы CIT тоже привлекают инвесторов в свои денежные фонды. Когда CIT одалживает деньги предприятиям, а предприятия платят другим компаниям этими же деньгами, то сеть взаимозависимости растет. Никто не тратит свои деньги – долги просто передаются по кругу.

Когда CIT испытал трудности, Американский совет модельеров (CFDA) издал памятку с изложением проблем, которые могут возникнуть у предприятий, пользующихся услугами CIT, и даже у тех, кто непосредственно с CIT не связан: «Вы можете обнаружить, что ваша факторинговая схема еще подвергает вас риску CIT, даже если CIT не является прямым участником в ней». Подобно тому как рухнула экономика и потеряла триллионы долларов в 2008 году, то если крупный игрок в финансовой цепочке, такой как CIT, становится банкротом, возникает огромный потенциал для разрушительного эффекта домино, затрагивающего всю индустрию моды.

Неофициальные и противоестественные социальные связи

Консигнация (договор о поставках товаров) является еще одним недостатком в отношениях между дизайнерами и ритейлерами. Консигнация означает, что бренд передает магазину свою продукцию, но получает оплату только после ее продажи. Это самый рискованный вариант условий оплаты, поскольку бренд должен финансировать все затраты, чтобы произвести товар и передать его в магазин, без гарантии, что получит оплату за свои усилия. Даже если товар продается, контролировать своевременную оплату невероятно трудно. Иногда дизайнеры вынуждены идти в магазин и предъявлять претензии владельцу в случае, когда видят, что их товара больше нет на полках. Хоть это и обескураживает такие институты, как Британский Совет Моды и Американский Совет модельеров, магазины и некоторые бренды считают консигнацию неизбежным злом, подобно бесплатной стажировке. Но так не должно быть: бренды страдают, а ритейлеры работают в основном без рисков.

Лондонский дизайнер Питер Пилотто в интервью для журнала The Business of Fashion сказал: «С одной стороны, вы счастливы, поскольку магазин сделал заказ, но затем он не платит вам, что создает цепную реакцию, поскольку вы обещали своим производителям, что заплатите по счетам, когда магазин рассчитается с вами». Питер Пилотто говорит, что он часто выполняет заказы для престижных магазинов в любом случае. Несмотря на то что все осознают это, такая практика усиливает структурные проблемы в системе.

Ритейлеры быстро защищают такие практики, как удлиненные сроки оплаты и консигнации. «Когда ритейлеры заключают сделки с молодыми дизайнерами, они принимают на себя риски. Они никогда не уверены в том, что поставки будут своевременными, а товары будут соответствовать стандартам», – говорит Мария Лемос, владелица выставочного зала RainbowWave в Londontold BoF. Часто условия оплаты ритейлеров являются причинами следующих проблем: если у бренда нет денег, чтобы создать товары для магазина, то вероятнее, что их заказ прибудет поздно, так как они борются за обеспечение финансирования. 

Возможные решения проблемы

Так как мы улаживаем все это? Были отдельные решения, которые пытались иметь право на жизнь в структуре индустрии. Наиболее важное из них – это инициатива SupplierPay президента Обамы, которая стимулировала компании частного сектора платить своим подрядчикам в течение 15 дней. По данным Департамента торговли более быстрая оплата с поставщиками на самом деле приносит пользу розничной торговле в долгосрочной перспективе. «В то время как более быстрые расчеты с поставщиками могут способствовать тому, что денежный поток ритейлеров будет выглядеть хуже, они обеспечивают оборотным капиталом поставщиков для инвестирования. В итоге это способствует инновациям, повышению качества продукции поставщика и своевременной доставке».

Другим вариантом решения проблемы является обратный факторинг, когда ритейлер находит финансирование для бренда, а платит позже поставки товаров. Компания Proctor and Gamble использует обратный факторинг: когда она расширила свои сроки оплаты для поставщиков с 45 до 75 дней, Р&G работала с банками, чтобы предложить своим поставщикам варианты финансирования деятельности. В таком случае поставщики получали свои денежные средства быстрее. Сейчас поставщик предоставляет счет-фактуру Р&G, а Р&G передает ее в банк, который, в свою очередь, быстро переводит деньги на счет поставщика. Затем, когда 75-дневный промежуток времени подходит к концу, Р&G платит банку полную сумму, указанную на счете, и дополнительно очень низкие проценты.

Более радикальным способом было бы объединение брендов в профсоюзы и требование лучших условий оплаты. То, как ритейлеры ведут себя с брендами, сегодня имеет много общего с тем, как обращаются с рабочими: низкая или несвоевременная оплата труда, нестабильная занятость, не имеющие законной силы или несуществующие контракты, а также несбалансированная нагрузка. Подобно тому как рабочие сделали в прошлом, бренды могут объединиться, чтобы увеличить возможности по отстаиванию своих прав. Если дюжина престижных брендов, производящих товары, которые ритейлеры хотят продавать, объединится в профсоюз и потребует лучших условий, то ритейлеры будут вынуждены что-либо изменить. Мелкие бренды могут воспользоваться преимуществами, если некоторые из крупных игроков сделают первый шаг. Это смелое решение, но небольшие изменения не исправят структурные проблемы.

---

Читайте также: Чем живет люксовый сегмент спортивной одежды

---

Некоторые говорят, что прямые продажи потребителям – это еще одно возможное решение. Общая мудрость заключается в том, что бренд может зарабатывать больше денег, если установит взаимоотношения с потребителем без посредников. Но реальность гораздо сложнее. У ритейлера зачастую есть база завидных клиентов, с которыми хотел бы сотрудничать бренд. Создание такой базы клиентов с нуля очень трудно и затратно. Многие успешные бренды нашли своих клиентов через ритейлеров. Если бренд прекратит сотрудничество с хорошим магазином, нет никакой гарантии, что клиенты пойдут за ним.

Navabi, интернет-магазин модной одежды больших размеров, – единственный бренд, который взял в свои руки такие структурные изменения. Navabi производит каждую единицу товара на заказ. Это означает, что потребитель платит за товар прежде, чем Navabi производит его. Такая схема позволяет избежать применения факторинга: Navabi может производить расчеты со своим заводов вовремя, и у завода есть возможность платить зарплату своим работникам своевременно. «Здесь нет львиной доли рисков», – сказал соучредитель Navabi Захир Дехнади об этой традиционной модели. «Клиент прекращает платить больше по причине того, что все посредники нуждаются в марже, а у компании появляется шанс получать максимально возможную прибыль».

Реализация этой модели не была легкой или дешевой: изготовление изделий на заказ – часто медленный и дорогой процесс. Navabi на грани банкротства пришлось искать производителей и изменять структуру собственников, которые были готовы пробовать что-то новое. Фирма также привлекла инвестиции на сумму 28 млн долларов. Но опыт Navabi доказывает, что можно сделать структурные изменения, которые будут работать в пользу бренда и улучшать баланс доходов и расходов: в 2015 году прогнозируемые доходы Navabi – от 88 до 110 млн долларов.

Почему это важно

Распространенность факторинга и пролонгированных сроков оплаты лишает жизненной силы некоторых по-настоящему удивительных брендов. Бренд Скотта Штернберга Band of Outsiders быстро начал развиваться из коллекции рубашек и галстуков в торговую марку мужской и женской одежды с собственными магазинами и огромным вниманием со стороны прессы. В 2010 году его годовой доход составил 12 млн долларов. Но в 2015 году (к этому моменту бренд привлек две серии финансирования) компания объявила о дефолте с кредитной линией на 2 млн долларов и закрылась. Точные детали быстрого краха компании туманны, но в моде «финансовые трудности» расшифровываются как факторинг и долги.

Когда ритейлеры передают свои риски вниз по производственно-сбытовой цепочке, это усиливает проблемы в структуре индустрии моды и в долгосрочной перспективе работает против интересов ритейлеров. Решения, описанные здесь, нелегко воплотить в жизнь. Но мода – это индустрия, базирующаяся на ненадежном «финансовом фундаменте», и все стороны, особенно имеющие власть, должны делать все возможное, чтобы решить свои структурные проблемы. Если бы бренды имели прочную финансовую поддержку и не полагались на временные меры, такие как факторинг, то ритейлеры смогли бы продавать даже больше одежды по более низким ценам и для большего числа людей. Но каждый должен справляться со своими обязанностями и управлять своей долей риска. Бренды делают больше, чем их партнеры. Сейчас пришло время для активизации ритейлеров.

Перевела Надежда Журавлева

Источник: businessoffashion.com