Лучше меньше, да лучше: секреты успеха Subaru, McDonald’s и Coca-Cola

Однажды, много лет назад, в меню сети «Бургер Кинг» была дюжина сортов бургеров, а «МакДональдс» тогда мог похвастаться лишь пятью наименованиями. Вроде бы, «Бургер Кинг» должна была продавать намного больше своих изделий, чем «МакДак» – но этого не произошло!

В среднем, «МакДональдс» со своими пятью позициями обогнал «Бургер Кинг» с его дюжиной разных бургеров на 50%.

В самолётах авиакомпании Southwest Airlines был всего один класс: второй. В то же время другие ведущие авиаперевозчики предлагали несколько классов обслуживания: второй, бизнес и первый.

Значит, остальные ведущие авиаперевозчики должны были получать многократно большую прибыль, чем Southwest Airlines? А вот и нет. Четыре основных игрока (Delta, American, United и U.S. Airways) обанкротились. В то время, как Southwest Airlines за любой из 43 лет своего существования была прибыльной.

За последние 8 лет число разновидностей средства для полоскания рта Listerine утроилось. Означает ли это, что компания существенно укрепила свои позиции в данном сегменте рынка? Отнюдь, этого не произошло. За эти годы доля данного бренда снизилась с 59% до 44%.

Перед выводом на рынок диет-колы никому не приходило в голову поинтересоваться количеством калорий в классической Coca-Cola. Теперь приходит.

Представьте себе ситуацию, что одна из сельскохозяйственных компаний (например, Monsanto) нашла технологию выращивания диетических яблок. Увеличит ли это продажи яблок? Вряд ли.

Будьте уверены, что если на рынок когда-нибудь выбросят диетические яблоки, то потребители начнут считать в этих яблоках калории. В классическом яблоке содержится 95 калорий, 73% из которых приходятся на фруктозу. Соответственно, в маркетинговой математике одно обычное яблоко плюс одно диетическое яблоко равно трём четвертям яблока – такой вот парадокс.

Что предприняла компания Coca-Cola, столкнувшись с бурей негодования по поводу использования в её прохладительном напитке кокаина? Может, стала выпускать два варианта Coca-Cola – с кокаином и без оного? Нет, разумеется. Сегодня компании предстоит принять решение того же порядка, что и более века назад.

Отказ от напитков с сахаром позволил бы запустить маркетинговую кампанию под лозунгом «Coca-Cola, круто и без калорий».

Пойдут ли они на столь решительный шаг? Вероятно, нет. Большинство американских компаний клиентоориентированные, и в таком качестве они не могут задавать правила игры – их задают клиенты. А производитель таким правилам лишь следует.

Возьмём, к примеру, пионера полного привода – компанию Subaru. Учтём, что для жителей тёплого, не знающего снега и льда на дорогах юга данная тема не слишком актуальна.

Будучи клиентоориентированной, компания «Субару» продавала свои автомобили с приводом как на два, так и на четыре колеса. К 1992 году более половины авто под брендом Subaru не имели полного привода. При этом компания потеряла $250 млн при объёме продаж $1,5 млрд.

Тогда был назначен новый президент компании, Джордж Мюллер (George Muller). Вы не поверите, но он принял решение продавать исключительно полноприводные модели!

Смелое решение? Возможно, но имейте в виду, что любой другой из автомобильных брендов продаёт преимущественно автомобили с приводом на два колеса. Сосредоточившись на полноприводных моделях, «Субару» получала преимущество, на котором могла сыграть.

В 1993 году компания продала 104 179 своих автомобилей. 20 лет спустя годовая продажа достигла 424 683 единиц, увеличившись на 308%, в то время как в целом по рынку легковых автомобилей рост составил всего 12%. В прошлом году по продажам «Субару» обогнала «Фольксваген».

По словам президента компании Дона Томпсона (Don Thompson), на улучшение идентичности бренда, упрощение меню и превращение в «место для еды, которому больше доверяют и которое пользуется бо́льшим уважением» отведено полтора года.

«МакДональдс» стойко ассоциируется с гамбургерами. Изначально меню этой сети включало всего три позиции еды (гамбургеры, чизбургеры и картофель фри) и восемь видов напитков. На внешних вывесках слово «гамбургеры» выделялось размером на фоне самой надписи McDonald’s.

В наши дни слово «гамбургеры» исчезло вообще, а меню сети разрослось в 11 раз, примерно до 145 пунктов.

Меню расширялось, а репутация «МакДака» при этом портилась. В недавнем обзоре 21 сети быстрого питания, опубликованном в издании «Исследования для потребителей» (Consumer Reports), «МакДональдс» с конкурентом «Бургер Кинг» заняли два последних места.

В другом обзоре, на этот раз 105-и ресторанов ограниченного обслуживания, специализированное издание Nation's Restaurant News разместило «МакДональдс» на втором месте. От конца.

Оба обзора поставили на первое место сеть закусочных «Ин-энд-аут Бургер» (In-N-Out Burger). Как следует из названия этой чисто американской сети, её заведения специализируются на гамбургерах. Помимо них в меню присутствует лишь картофель фри.

Несмотря на ограниченность меню, средние заведения «Ин-энд-аут» и «МакДональдс» практически сопоставимы по прибыли. В цифрах это $2,4 млн против $2,5 млн в год.

Единственным ограничивающим фактором для «Ин-энд-аут» служит региональная политика этой компании. Сеть представлена лишь в пяти штатах: Калифорнии, Неваде, Колорадо, Аризоне и Техасе. Будь «Ин-энд-аут» общенациональной сетью, её средняя точка переигрывала бы, вероятно, среднюю точку «МакДональдса».

Но что же не даёт прибылям McDonald’s окончательно «загнуться» на фоне отрицательных потребительских рейтингов? Доминирование, вот что. Если ваш бренд доминирует в категории предприятий быстрого питания, имея более 13 тыс торговых точек, то он становится простым выбором. «Айда в «МакДак»!» – такой призыв может оказаться результатом того, что (с высокой вероятностью) это заведение просто ближайшее.

Одного завзятого игрока как-то спросили, отчего он делает ставки именно в этом казино, которое, как всем известно, жульничает. Ответ игрока был весьма философичен: «Это единственное казино в нашем городе». Во многих небольших населённых пунктах «МакДональдс» – то же самое единственное в городе «казино» фаст-фуда.

Случайная выборка тарифов на проезд между двумя крупными городами США показывает, что приобретаемые за два дня до поездки билеты первого класса обходятся в 2,9 раза дороже, чем билеты второго класса. А билеты первого класса, приобретаемые за две недели, получаются дороже в 3,6 раза.

Итак, кто же платит за такие билеты первого класса? Подобных покупателей немного. Большинство берущих билеты загодя относятся к категории любителей «более высокого класса обслуживания».

Представьте себе ресторан, внедривший аналогичную схему. Можно расположиться повыше, с едой на фарфоровых тарелках и серебряными столовыми приборами, заплатив за это удовольствие существенно дороже. Или присесть пониже, получив свои порции на бумажных тарелках и пластиковые ножи-вилки в придачу – но оплатив намного меньший счёт.

Немудрено, что предлагающая всего один класс авиакомпания Southwest Airlines стабильно опережает остальных крупных авиаперевозчиков в рейтингах «удовлетворённости клиентов».

Можно было бы подумать, что финансовые круги в восторге от действий Southwest Airlines. Однако один видный аналитик пару лет назад заявил: «Возможно, Southwest придётся добавлять международные направления, брать с пассажиров дополнительную плату за фиксированные места, гонять ночные рейсы и закупать больше типов лётной техники – чтобы только удерживать лучший баланс между спросом и предложением».

Типичный подход управленца. Типа, расширяй бренд. Только нужен ли потребителям больший выбор?