Денис Смелов, коммерческий директор службы доставки Dalli: «Формула счастья проста: ожидание минус реальность»

Рассказал Денис Смелов, коммерческий директор службы доставки Dalli.

Денис, что вы вкладываете в понятие «сервис» при оказании услуг доставки?

– Понятие «сервиса» в курьерской доставке приобрело новый смысл. Крупные бренды делают выбор в сторону доставщика, который готов соблюдать определенные требования при доставке. На мой взгляд, когда доставщик выполняет все свои обязательства и договоренности перед интернет-магазином, перед покупателем - это и есть сервис. И такой успешный сценарий должен регулярно повторяться. 

Когда любой процесс, находящийся в ведении курьерской компании, на контроле, отслеживается, любая сложность оперативно решается. Ритейлер доволен, когда его покупатель остается удовлетворенным после взаимодействия с курьерской компанией. Поскольку зачастую получатель не разделяет интернет-магазин и курьерскую компанию, для бренда важно обеспечить бесшовность всех этапов взаимодействия с покупателем. 

И магазин, и получатель ожидают, что курьер приедет вовремя, обязательно позвонит заранее, будет изъясняться на грамотном русском языке, будет вежлив и даст время на проверку и примерку. При этом покупателю должно быть комфортно от того, что курьер находится в его помещении, не требует побыстрее осуществить примерку в присутствии курьера, не торопит, не говорит о том, что он опаздывает на другой адрес. 

Это тонкая материя, которую надо почувствовать. Поэтому «последняя миля» является ключевым этапом при доставке «до двери», когда все остальные этапы условно стираются. Когда курьер должен создать атмосферу и стать амбассадором бренда.

 
 
А как обучить курьеров той самой тонкой материи?

– Мы очень серьезно подходим к набору линейного персонала. Помимо многоэтапного отбора наши потенциальные курьеры проходят внутренние welcome-тренинги, на которых мы знакомим их с ценностями и философией компании, с брендами, которые доставляем, разбираем реальные кейсы. 

Например, рассказываем, что на примерку для покупателей «Снежной королевы» отводится столько-то времени, а при доставке клиентам ЦУМа – такой-то алгоритм действий, в одном случае разрешается вскрытие упаковки, а в другом – нет и так далее. Существует масса особенностей и нюансов при работе с каждым интернет-магазином, и курьер, выходя на линию, должен их знать. В таком случае вероятность возникновения внештатных ситуаций стремится к нулю. То, насколько хорошо мы с этими задачами справляемся, и определяет качество доставки.

Я всегда говорю о том, что курьер – это основа курьерской компании, поэтому успешность нашего бизнеса напрямую зависит от корректно выстроенных взаимоотношений между курьером и службой доставки, уровня и степени доверия, удовлетворенности условиями работы, отношением к нему. И тогда все сходится в одной точке, появляется та самая тонкая материя.

Какие KPI ритейлер должен ставить доставщику и как их отслеживать?

– Есть основные метрики, которые являются стандартными для оценки работы курьерской компании. К ним относятся сроки возврата наложенных платежей, доставляемость заказов в заявленные дату и интервал, процент выкупа.

Но есть параметры неявные, на которые я бы посоветовал обращать внимание дополнительно: показатель доли повторных покупок при доставке определенной курьерской компанией, соблюдение идеального сценария покупки (NPS), опрятность и вежливость курьеров. 

Я убежден, что формула счастья проста: ожидание минус реальность. И очень важно при организации логистического процесса (сторонний сервис доставки или отдел логистики) не забывать об этой формуле. 

Например, курьерская служба обещала доставить заказ строго ко времени или в двухчасовой интервал, но она в 25% не выполняет KPI. Это приведет к тому, что несчастья этих 25% людей перевесят счастье остальных 75% клиентов. Поэтому так важно удерживать все эти показатели на высоком уровне, как если бы доставку осуществлял сам интернет-магазин.

Как за год превратить городскую доставку в ракету

Как часто бренды устраивают тайные проверки?

– Регулярно! И это правильно, на мой взгляд. Чтобы систематически контролировать неявные SLA, желательно не менее 10 раз в месяц в разное время и с разными условиями осуществлять проверочные заказы. 

Например, от одних заказов надо отказаться по телефону, от других – по адресу доставки, в третьем случае надо сделать заказ и посмотреть на работу курьера, как он выбивает чек. Бесперебойность работы на всех этапах обеспечивает высокий процент выкупа и долю повторных покупок. Эти показатели определяют стабильность бизнеса в долгосрочной перспективе.

На ваш взгляд, какая справедливая цена на качественную доставку с высоким уровнем сервиса?

– Для начала давайте уточним, из чего состоит базовый тариф за доставку: ≈65% — прямой тариф, около ≈18,5 — расчетно-кассовое обслуживание + эквайринг, ≈8% — забор/возврат, ≈7% — объявленная ценность ≈1,5% — информирование.

Но в тарифе, помимо операционных затрат, должны быть заложены косты на обновление и доработку ПО (курьерское приложение, внутренний сайт для сотрудников, софт, личный кабинет для интернет-магазинов) и R&D, расходы на маркетинг и продажи, на дальнейшее развитие компании. 

Если эти статьи расходов не закладывать в тариф, то у курьерских компаний возникает большой вопрос, откуда брать денежные средства на дальнейшее развитие компании? А мы понимаем, что отсутствие развития компании приводит к ее деградации. Велик риск, что компания будет вынуждена искать альтернативные способы для того, чтобы остаться на плаву. Рынок доставки знает немало таких примеров, но в итоге все заканчивалось банкротством. Затраты на развитие инфраструктуры должны быть прописаны на 2-3 года вперед. 

Не стоит забывать и об экономических кризисах, которые происходят раз в четыре года. Компания должна иметь прочный финансовый запас, чтобы их пройти. Казалось бы, я говорю очевидные вещи, но компании все равно допускают ошибки.

Таким образом стоимость доставки одного заказа, с учетом всех включенных дополнительных услуг и условий, должна быть на уровне 350 рублей. Безусловно, это «среднее по больнице», тариф может меняться как в бо́льшую, так и в меньшую сторону. Но удерживая свой средний чек за услуги в обозначенном диапазоне, курьерская компания может обеспечивать сервис и качество должного уровня, иметь чистую прибыль, расти и развиваться. И я очень рад, что в большинстве своем наши партнеры прекрасно понимают, как и из чего складывается наша тарифная сетка, за что они платят.


 
Можно ли везти дешевле 350 рублей и что в этом случае произойдет с качеством?

– Безусловно. Можно везти дешевле, чем за 350 рублей. Скажу больше, на рынке есть игроки, предлагающие ритейлерам еще более низкие тарифы на доставку. Нельзя забывать, что, экономя на тарифе, в длительной перспективе существует риск того, что партнер по доставке не сможет выполнить все свои обязательства. Но так тоже делают, например, ради «быстрого захвата территории» и давят на более мелких игроков. 

Я могу успокоить локальных доставщиков и посоветовать немного подождать: тот, кто демпингует, все равно вернет рыночный тариф или обанкротится, так как чистой прибыли в нем нет. И точно знаю, что никто из брендов премиального сегмента не будет экспериментировать и менять курьерскую службу ради краткосрочной выгоды.

Мы не стремимся возить дешево и не будем демпинговать. Среди наших клиентов есть бренды стоимостью от 15 тыс. рублей до нескольких сотен тысяч. И нам не все равно, кто и как доставит эти заказы. На рынке существует глобальная разница между курьерами, которые доставляют продукты, готовую еду и теми, кто доставляет fashion в сегменте средний плюс и люксовые бренды. 

Плюс ко всему, не стоит забывать, что услуга должна быть с такой добавленной стоимостью, чтобы хеджировать риски резкого разворота рынка. Если мы «ползем брюхом» по нижней границе тарифа, то любое колебание рынка или уход крупного партнера может подорвать экономику компании. Поэтому большинство федеральных игроков не идет по пути снижения тарифов на доставку. Отыгрывать первоначальные позиции после затяжного низкого прайса практически невозможно.

С другой стороны, есть интернет-магазины, которые не могут себе позволить доставку за 350 рублей до двери получателя. На этот случай всегда остается вариант доставки до ПВЗ или постаматов, это намного дешевле.

Какие планы у Dalli на 2023 год?

– На 2023 год у нас достаточно амбициозные планы, к реализации которых компания приступила с начала года. Одно из ключевых направлений – экспансия в регионы. С июня 2022 по март 2023 года мы уже запустили доставку в 12 новых для нас городов и не планируем на этом останавливаться. Кроме того, в стадии разработки ряд новых услуг и проектов, в том числе по работе с маркетплейсами, а также крупно- и среднегабаритным товаром.

В 2022 году наша компания доставила на 50% больше заказов по сравнению с 2021 годом. По итогам этого года мы также планируем вырасти не менее чем на 50%. Это заслуга не только 400 новых подключенных партнеров в 2022 году, но и результат развития наших постоянных клиентов. 

---

Читайте также: «Маркетплейсы 2023» на UPGRADE RETAIL Весна: от борьбы за покупателя к прибыльности

---

 


Работу на «последней миле» и другие вопросы логистического рынка обсудим на конференции «Логистический переворот» в рамках форума UPGRADE RETAIL ВЕСНА 26-28 апреля в Москве. 

Ключевые вопросы: 

● Аналитика. Изменение расстановки сил на логистическом рынке; 
● Магистральная доставка; склад и фулфилмент;
● Последняя миля: новые форматы и бизнес-модели доставки; 
● Автоматизация бизнес-процессов.

Спикеры: 

● Денис Глизунца, коммерческий директор по международному бизнесу Почты России; 
● Наталья Плетнёва, директор по продажам и клиентскому сервису DPD в России; 
● Денис Смелов, коммерческий директор службы доставки Dalli; 
● Антон Алябьев, старший директор, руководитель отдела складской и индустриальной недвижимости СORE.XP; 
● Татьяна Домничева, операционный директор «Золотое Яблоко»;
● Руслан Халилов, руководитель отдела логистики электронной коммерции, «Мелон Фешн Груп»; 
● Зафархон Алиходжаев, ex-директор по логистике «Колеса Даром» (Brinex). 

Организатор – UPGRADE.  Для участия, пожалуйста, зарегистрируйтесь.