Как создать Dream Team: секреты от "Фабрики Окон"

«Когда родилась наша компания, у нас было сильное конкурентное преимущество в маркетинге. Мы хорошо умели продавать, — рассказывает Артем. — Спустя два года мы начали понимать, что построили бизнес, который похож на гиену». 

«У гиены очень сильные челюсти и передние лапы, но при этом слабые задние лапы, — поясняет Артем, — Наши передние лапы: отделы, которые раздают обещания — отделы маркетинга и продаж — работали отлично, а вот задние лапы, то есть отдел по выполнению обещаний и оправданию ожиданий, часто испытывали сложности. Нужна была гармония, как у льва — царя зверей». 

Поскольку отвечать за качество, перепродавая чужую продукцию, достаточно сложно, стремление к клиентоориентированности сначала привело «Фабрику Окон» к открытию собственного производства — у компании собственный завод в Подмосковье. Когда есть собственное производство, можно вносить изменения в собственные производственные процессы. Но этого оказалось недостаточно — ведь за оправдание ожиданий клиентов должен отвечать каждый сотрудник компании. Поэтому последние пять лет назад Артем уделяет много сил и времени развитию культуры искреннего сервиса.

Бизнес в любом случае влияет на общество — положительно или отрицательно. Артем Агабеков уверен в том, что бизнес, который не стремится положительно влиять на общество, неминуемо становится непривлекательным как для клиентов, так и для сотрудников, потому что он не приносит в мир ни позитивной энергии благодарности, ни гордости за причастность к сильной, правильной компании. Все, что может делать такой бизнес в борьбе за кадры — это конкурировать зарплатами, но если к нему не возвращаются клиенты, то на конкуренцию зарплатами у него не будет денег. 

«Как компания, мы постоянно бьемся за выживание, за эффективность бизнеса — ведь если миссия вашей компании не подкреплена экономически, то вы не сможете ее нести, — говорит Артем Агабеков. — Поэтому мы, как бизнес, несем, безусловно, капиталистическую идею, но как компания, проповедующая искренний сервис, мы несем и гуманистическую идею, и сплав этих двух идей очень силен». 

Не может научить любить клиентов начальник с плеткой. Научить любить клиентов может только руководитель, который сам любит клиентов. Интересно, что большинство руководителей в «Фабрике Окон» — женщины. Даже директор производства — женщина! 

«Я считаю своей основной задачей управление ценностями организации. Мне всегда было важно работать так, чтобы просыпаться со светлым чувством и чтобы не было стыдно смотреть в зеркало. Это сложно, если не следить за ценностями своей компании, — говорит Артем. — Но давно известно, что любой руководитель может эффективно управлять максимум семью подчиненными. Влияние руководителя на бизнес происходит по принципу пирамиды. Поэтому мне было важнее всего, чтобы с менеджером, отвечающим за подбор и адаптацию персонала, у меня было абсолютное совпадение по ценностям, я очень много говорю с ней о смыслах. 

Весь мой ближний круг — «свои», «оранжевые». Близкий по ценностям — не значит «такой же, как и я». Базовые ценности человека — это не набор его компетенций, это даже не ролевая модель, которой он следует. Модели и компетенции как раз могут и должны быть разными. Из группы людей с разными моделями можно собрать компетентную, жизнеспособную команду — в том случае, если этих людей объединяют общие базовые ценности».

Что такое базовые ценности? Большинство людей испытывают радость от того, что они получают. Артему близки люди, которые испытывают радость от того, что они дают. Это называется мотивацией на служение, которая не так часто встречается в корпоративном мире. Если на уровне топ-менеджмента работают люди, мотивированные на служение, то положительная мотивация будет донесена и до рядового персонала. Но если хотя бы один руководитель несет противоположные ценности, это рассыплет команду, нужные люди уйдут или будут работать без удовольствия. Компания уже расставалась с сильными профессионалами, которые оказались «красными», а не «оранжевыми». 

В последние десятилетия целый ряд концепций корпоративного управления был заимствован из японской философии, культуры и экономики, например — концепция бережливого производства, без которой сегодня немыслима экономика развитых стран. Служение — это тоже понятие, очень близкое японской культуре. От японского «сабе» (служить) происходит слово «самурай». 

А говоря о мотивации, вспоминаем «икигай» — понятие, которое можно перевести, как предназначение, реализацию, смысл жизни. Японцы объясняют икигай как значимую, весомую причину, которая заставляет человека просыпаться по утрам, открытие которой приносит удовлетворение и придает больше значимости и наполненности человеческой жизни. Ваш икигай находится на пересечении четырех больших сфер вашей жизни: что вы любите делать, что вы умеете делать, что нужно людям и за что вам платят деньги. Отсутствие хотя бы одной из этих сфер мешает достичь удовлетворенности жизнью. 

«Фабрике Окон» очень важно подбирать в команду людей, которые будут любить и уметь выполнять ожидания клиентов так, чтобы это приносило максимальный доход. И здесь важнее всего проявить «хороший вкус». 

«Люди — это наша основная ценность, - утверждает Игорь Пашанин, генеральный директор компании. — Мы проводим большое количество мероприятий для сотрудников, от тренингов до театров, экскурсий и детских праздников. Каждую неделю-две у нас проходит что-то массовое. 

Мы вкладываем в людей гораздо больше денег, чем тратим на производственные материалы. У нас самая главная статья бюджета — инвестиции в персонал».

Для привлечения внимания нужных кандидатов очень много внимания уделяется описанию вакансии. Нужна подходящая «наживка». Идеально, чтобы на вакансию откликнулся один человек, которого вы и возьмете. 

Кандидату нужно сразу показать, что в компании принято и что не принято. Не случайно то самое видео про искренний сервис размещено не только на сайте компании, но и на странице «Фабрики Окон» на hh.ru. «В этом ролике мы честно рассказываем о том, что мы такое, как мы относимся к бизнесу, как мы относимся к сотрудникам, на что сотрудники могут рассчитывать в нашей компании, — объясняет Артем. — Сотрудники рассказывают, как они относятся к компании. «Не наши» люди думают: «Они странные», — и закрывают страничку. А на собеседовании в офисе мы показываем кандидатам брошюру, в которой сформулированы правила компании, фактически кодекс ее ценностей». 

Следующий этап приема на работу — «тест-драйв». Безусловно, оплачиваемый. Кандидаты пробуют сделать важный, но короткий проект в течение одной-двух недель. За это время он может присмотреться к команде, а команда — к нему. «Дальше мы собираем мнения команды о кандидате по системе «360°», — говорит Игорь. — И если мнения разделяются, и остаются сомнения, то мы отказываемся. Хотя это бывает очень тяжело — хочется закрыть позицию и получить профессионала с отличными компетенциями, но мы понимаем, что «другой» человек может начать перекрашивать атмосферу и все равно не задержится надолго». 

А сотрудников важно подбирать надолго. С человеком, с которым вы вместе проработали четыре-пять лет, у вас появляется общий событийный фундамент, такой человек знает о компании и о ее бизнесе буквально все. Мастера по монтажу «Фабрики Окон» в среднем работают в компании четыре года, для российского рынка это огромный срок. Есть в «Фабрике Окон» и такие сотрудники — их полтора десятка человек, включая Артема Агабекова — которые работают в компании с года основания. 

На полгода-год брать человека очень недальновидно, фактически, это потерянная инвестиция. Новый сотрудник только через полгода-год начинает приносить прибыль. 

С продавцами еще тяжелее, ведь они по своей природе люди азартные, настроенные на соревнование, на рекорды. Если у продавца не складывается с рекордами, он не получает удовлетворения от работы, к тому же у опытных продавцов три четверти зарплаты — их бонус от продаж. Поэтому первые месяцы продавцам приходится платить более высокую фиксированную часть зарплаты, ведь продаж у них нет, а жить-то им надо. Все это — инвестиции, и если вы расстались с продавцом, который отработал только полгода, вы эти инвестиции выбросили.

Один из инструментов адаптации и вовлечения персонала в компании — круглые столы. «Тех, кто проработал от трех месяцев до полугода, мы приглашаем на встречу и просим поделиться своим мнением о том, что им нравится в компании и что можно улучшить, — говорит Игорь. — Людям важно понимать, что их слышат и, что еще более важно, они начинают осознавать, как каждый, находясь на своем месте, может влиять на развитие компании. Такой формат позволяет снять психологический барьер «начальник—подчиненный» и открыть руководителям глаза на многие вещи». 

Круглые столы модерирует руководитель учебного центра «Фабрики Окон» Наталья Королева, психолог по образованию. Да и вообще круглый стол — любимая форма проведения совещаний в компании. 

Разумеется, высказываться можно и в других форматах. Можно просто прийти в кабинет к Артему или Игорю, их двери всегда открыты — в буквальном смысле слова. 

В компании постоянно проводятся опросы удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Вопросы к сотрудникам самые разные. Насколько они понимают, что от них ожидает руководство? Располагают ли они всем необходимым для работы? Имеют ли возможность ежедневно заниматься тем, что они умеют лучше всего? Сколько раз за последние семь дней их похвалили за хорошую работу? Проявляет ли руководитель заботу о них, как о личностях, поощряет ли рост, считается ли с их мнением? Насколько их коллеги считают своим долгом работать хорошо? Чувствуют ли они свою работу важной для решения задач компании? Работает ли в компании один из их лучших друзей? Беседовали ли с ними об их прогрессе в работе за последние полгода? Была ли у них возможность для учебы в течение прошлого года?

Такой подход к выбору команды принес результаты. «Фабрика Окон» ежемесячно измеряет уровень лояльности клиентов (индекс NPS). Пример последнего месяца — 73% клиентов готовы рекомендовать, 26%, вероятно, будут рекомендовать и лишь 1% не готов рекомендовать. Когда индекс NPS в «Фабрике Окон» только начинали измерять, он составлял всего 30%.

«Фабрика Окон» — не благотворительное общество и не воскресная школа. Каждый день руководители компании борются за ее выживание, за эффективность бизнеса. Тот день, когда они перестанут бороться за прибыль, станет днем начала конца для компании. Но Артем и Игорь уверены в том, что прибыль может быть «хорошей» и «плохой». 

«Хорошая прибыль — это прибыль, полученная благодаря сотрудничеству, клиентоориентированности, от благодарных клиентов, — комментирует Артем. — Плохая прибыль — это так называемые «деньги в моменте». 

Артем Агабеков считает, что компании, которые держатся на плохой прибыли, не имеют стратегической перспективы, не имеют права на жизнь. «У бизнеса, который ведется в стиле «после нас хоть потоп», крайне ограниченный жизненный цикл, — резюмирует Артем. — Деньги, которые вы зарабатываете, оставляют след. И «отрицательный» след в рекомендациях, в отношении к вашему бизнесу очень силен. Это экономическая карма вашей компании. Вы всегда должны помнить о ней».