Максим Кравченко, Музторг: «Любой сотрудник должен стать «omni-адептом»

С одной стороны, онлайн даёт людям информацию и уникальные сервисы, которые сложно было и представить себе ещё пару лет назад. С другой – это не всё, что нужно человеку.

Выводы о «смерти оффлайна» часто делаются очень поверхностно. Смотрите: утверждения, о которых вы говорите, начали делаться уже довольно давно. А ведь в то время в общем применении фактически не было инструментов, которые могли бы показать, сколько покупателей, прежде чем купить онлайн с хорошим сервисом доставки, пришли в магазин и потрогали то, что они хотят купить. 

Равно как и наоборот – сколько покупателей использовали информацию из Интернета, чтобы определиться с выбором, а после купить в магазине. Вряд ли кто-то может утверждать, что таких покупателей нет. С чего мы решили, что перед онлайн-покупкой люди не сделали 3 визита в магазины? Выходит, утверждения были, скажем так, не совсем обоснованными, упрощёнными. Но они сформировали «волну».

Всем нам свойственно упрощать любые  модели, чтобы всё было «разложено по полочкам». Это успокаивает и создаёт ощущение понимания и контроля. Но покупатели не делятся на две простые группы онлайн- и офлайн-людей. Они хотят нужный продукт по адекватной цене, сервис и качество, а ещё покупка должна принести эмоции.

Простой пример: чтобы куда-то добраться, в разных обстоятельствах вы будете пользоваться автомобилем, такси, метро или самолётом, или сочетанием вариантов. А в магазин за хлебом, наверное, всё-таки пойдёте пешком. К кому вас отнести – к тем, кто ездит на автомобиле, или на общественном транспорте, или ходит пешком? Ни к кому. Вы в разных случаях выберете наиболее подходящий вариант. С каналами продаж  – примерно то же самое.

Конечно, есть часть людей, для которой в приоритете «по умолчанию»  будет тот или иной канал. Есть рынки, потребности которых почти полностью закрываются онлайном. Но «отдельный» e-com сам по себе, равно как и оффлайн, несовершенен. Несовершенство оффлайна для покупателя – в его статичности и ограниченности: по ассортименту, по сервисам. Онлайн, в свою очередь, даёт очень «усечённые» эмоции, лишает радости общения, вовсе не даёт тактильных ощущений.

А что, если соединить «плюсы» каналов и дать покупателю их все в любой ситуации? А тогда у нас получится omni.

Время оффлайн-ритейла как отдельного канала сочтено – да, с оговоркой: есть зависимость от отрасли. Будущее торговли за интернетом – нет. Мы считаем, что оно в поиске и нахождении баланса. Баланс будет разным в отраслях, по товарам, по странам, по сегментам покупателей. И да, за всем этим нужно смотреть.

Те коллеги, кто привык ориентироваться на так называемый «цивилизованный мир», наверное, знают, что крупнейшие онлайн-игроки в последние годы довольно активно выходят в оффлайн, а самая «продвинутая» ритейл-среда чуть ли не на каждой конференции говорит о том, что оба канала жизненно необходимы друг другу и работает над user's expirience в оффлайне. Кстати, Россия находится в этом понимании и технологиях далеко не на последних местах. Мы очень даже в тренде!

На часто возникающий аргумент о лавинообразном закрытии оффлайна в США я отвечаю коллегам предложением ознакомиться со статистикой количества метров торговой площади на единицу населения по странам мира. Вывод будет «налицо».

Другой вопрос в том, что недостаточно просто оставить два канала и назвать это современным ритейлом и omni. Одна из важнейших и довольно сложных задач в управлении ритейлом сейчас  заключается в том, чтобы создать именно среду, мини-экосистему, в которой переход между каналами для покупателя будет по-настоящему бесшовным в любой ситуации, а управленческие (в первую очередь - маркетинговые) решения будут приниматься предприятием с учётом реального поведения покупателя, каким бы ни было сочетание его «касаний» с брендом ритейлера – в оффлайне, на сайте или в соцсети. Экосистема касается не только отношений «ритейлер-покупатель», а меняет бизнес в принципе. 

Понимают это уже многие, но реально готовы менять не все. Путь требует веры, упорства и сил.

Бывает, что менеджмент готов к изменениям и «рвётся в бой», но может возникать сопротивление на уровне акционеров. Это можно и нужно понять: акционеры бывают не погружены в бизнес, и для них вовсе не очевидно то, что очевидно менеджменту, ежедневно «варящемуся» в бизнесе и рынке. Бывает, что онлайн представляется слишком лёгким бизнесом, а оффлайн – напротив, слишком тяжёлым. Зависимость каналов друг от друга и возможности, которые они дают совместно, нелегко показать  расчётами, когда результатов ещё нет. Потребуется терпение и правильная менеджерская настойчивость. Когда вы покажете реальные результаты и потрудитесь понятным способом показать их связь с предложенной вами моделью – степень доверия вырастет.

Мы живём в прекрасное время поиска нового баланса. Тот, кто будет чуток, не пожалеет сил и найдёт «золотое сечение» для своего предприятия, победит.

Можно ли говорить, что построение omni-модели – это один из способов повышения и оффлайн-продаж?

Однозначно да, причём один из эффективных способов. Я бы вообще говорил уже о том, что не надо оценивать отдельно оффлайн и онлайн. Какой вывод вы сделаете из такой оценки? К чему, например, отнести самовывоз из ваших магазинов  – к онлайну или к оффлайну? Вроде бы к онлайну, потому что продажа-то создана онлайном. Логично. Но закройте магазин по итогам «отдельной» оценки его оффлайн-результатов  и потеряете часть самовывоза. 

Это, конечно, упрощённый пример, но суть он отражает. Оценивайте продажи на территорию и долю онлайна на территории. Сравнивайте долю по регионам. Завышение или занижение говорит о том, что вы недозарабатываете в регионе в каком-то из каналов. Дайте покупателю полный сервис во всех регионах, где в принципе есть рынок для вашей специализации. И смотрите, где покупает клиент, как он приходит к покупке, и сколько вы, на самом деле, на это потратили.

Смотря, что мы с вами понимаем под «полноценным управлением». Возможно всё. Но нужно понимать, что вы будете  постоянно обслуживать «стык» – информационный, коммуникационный, управленческий. То есть ваша модель должна будет предусматривать отсутствие «стыков» для покупателя, но «стык» внутри предприятия у вас будет.  Вам это не кажется странным? 

Это сложно посчитать, но передача информации обходится дорого и заметно удлиняет процессы. Вы хотите работать дорого и долго или дёшево и быстро?

Не готов утверждать, что в принципе не может быть ситуаций, когда  раздельное управление будет эффективнее. Но подумайте, – а что вы объективно получаете в omni-модели при раздельном управлении? Чем это лучше объединённого, и стоит ли это постоянного обслуживания «стыков»? 

Может обнаружиться, что дело или в простой привычке, или в том, что вы как управленец на самом деле не хотите решать возникающий при объединении управления вопрос с какими-то конкретными сотрудниками, потому что «неудобно», или «он так давно работает», и так далее.

Путь к omni зависит от состояния в начале пути – во всех областях, в том числе в построении структуры управления будущей моделью. Возможно, для вашего предприятия будет правильно на какое-то время сохранить раздельное управление, но понимая, что в конце пути оно будет объединено и идя к этому осознанно. Например, если есть реальная зависимость от той или иной конкретной персоны в Команде, то резкими движениями вы рискуете «обвалить» каждодневные процессы, формирующие cash flow.

Вопрос структуры и персоналий – тонкий, именно тут можно сделать много серьёзных ошибок. Формат интервью не очень подходит, но я буду рад поделиться какими-то наработками с теми, кому это интересно. Вместе мы делаем российский ритейл лучше.

Не просто необходимо. Без этого в принципе ничто не «поедет» более или менее надёжно. 

Трудность зависит от того, как долго работают сотрудники, насколько «живых», готовых к переменам сотрудников традиционно нанимает предприятие и насколько команда управленцев готова и в состоянии разъяснять сотрудникам, что вообще происходит. Могу точно сказать: разъяснять абсолютно необходимо до полного понимания каждым, в том числе линейным, сотрудникам сути изменений и пользы их для сотрудника и покупателя. Это должно быть «на подкорке». 

Когда, например, продавец общается с покупателем и видит в этом общении его поведение, реакцию, ожидания, то он в нужный момент предложит ему любой сервис любого канала, только если работает «не по бумажке». Любой сотрудник должен стать «omni-адептом». Когда всё начнёт получаться, то сотрудников это вдохновит: они будут гордиться, что могут сделать покупателя более удовлетворённым, и даже будут стараться удивить покупателя полнотой сервисов. Они будут ощущать, что Команда – это не только магазин или контакт-центр, в котором они работают. Не забудьте это «закрепить» в сознании. Укажите на конкретные примеры и объясните, с чем это связано.

Отсюда следует ответ на вопрос про KPI. Нет, это не достигается только внедрением новых KPI. Она занимает только малую часть сознания сотрудника. Да и в целом роль KPI часто переоценивается. Что касается omni  – KPI при переходе нужно менять, скорее, с целью удаления препятствий в ней для omni-модели, чем для внедрения модели через KPI.

Ситуация дополнительно осложняется, если до прихода к omni два канала были жёстко разделены или вообще были отдельными проектами. Тогда придётся побороть ещё и внутреннюю конкуренцию, которая, возможно, формировалась долго. Не стройте иллюзий: сотрудники не поверят вам сразу, когда вы придёте и скажете им, что теперь конкуренции нет, и все работают вместе.

Готовьтесь ещё и доказывать сотрудникам на реальных примерах, что всё это действительно возможно. Любой сбой в работе omni-структуры для ещё не поверившего в идею сотрудника «подтвердит» для него её неработоспособность. Поэтому сначала качественно настройте все процессы, взаимодействия подразделений, проверьте, ещё раз проверьте, а потом начинайте работать с головами людей. Пусть на настройки уйдёт ещё два месяца – результат вас удивит.

В нашем опыте всё это заняло довольно длительное время, мы сделали ряд ошибок. Но нашли в себе мужество их признать и энергию, чтобы исправить.

С моей точки зрения, CRM – это жизненная необходимость. Я бы, наверное, сказал, что она играет роль уже  даже не в увеличении продаж, а в их сохранении. Если вы не видите и не понимаете покупателя, то у вас его заберёт  тот, кто видит и понимает. CRM - инструмент видения и понимания. Её роль, в идеале – дать покупателю то, что надо, когда надо, где надо, по правильной цене, и привести его к вам ещё раз.

Если вы начнёте без CRM пытаться активно продавать, то от вас просто отпишутся, потому что вы начнёте раздражать. Можно, конечно, записывать всё на бумажке или вести в Excel, или даже помнить (если у вас десять клиентов), но мы, наверное, говорим всё-таки о массовом рынке. С учётом того, что вполне достойные CRM сейчас уже может себе позволить почти кто угодно, самой большой ошибкой будет «не попробовать». Существуют облачные решения, которые вообще элементарны в реализации…

Важный момент: идите от нужных вам процессов и решений, а не от возможностей софта. Это частая ошибка, когда говорят: «нам нужна CRM, что может ваша программа?». Решите сначала, что вам нужно. Если не можете, то и CRM пользоваться не будете, и эффекта не получите.  И сотрудникам не разъясните, зачем у вас появилась ещё одна среда. Хотя формально CRM у вас будет.

В omni-модели, про которую мы говорили ранее, у CRM есть ещё роль выявления ориентированности покупателя на тот или иной канал продаж. И вы сможете по итогам формировать правильные «посылы», понятные людям.

Успехов! Верьте в идею, будьте настойчивы и не забывайте учиться!

Время проведения мероприятия с 09:00 до 14:20

Начало регистрации: 09:00

Начало мероприятия: 10:00

• Ритейлеры и члены НАСТ — бесплатно, регистрация с корпоративных адресов (количество мест ограничено)
• Сервисные компании — по запросу.
• Партнерское участие — по запросу.
• Регистрация на мероприятие и подробная программа на: 
  info@rusretailers.onmicrosoft.com, 8 965 334 09 05