Модернизация торговых сетей: внести изменения и не потерять деньги и покупателей

В настоящее время операторы столкнулись с высоким уровнем конкуренции и низкой покупательской активностью вследствие кризиса. Реконцепция, модернизация, ребрендинг торговых сетей – сегодня стали не просто трендами, а жизненной необходимостью для бизнеса. Ритейлеры меняют форматы, визуальный стиль, оптимизируют бизнес-процессы ради поддержания конкурентоспособности на рынке. На волне тренда главное – правильно расставить акценты и выбрать верное направление обновления торговой сети.

Марат Манасян, генеральный директор М1 Solutions рассказал о том, почему сегодня крупным торговым операторам важно проводить модернизацию сетей и как сделать этот процесс максимально эффективным.

Глобально можно рассмотреть два фактора – снижение покупательского потока в сторону конкурентов и появление более технологичных конкурентов. Передовые крупные сетевые операторы обычно не ждут появления этих факторов – они постоянно развиваются, работают над качеством обслуживания клиентов, представлением товара в магазинах, оформлением магазинов и потребительскими свойствами товара. По сути, передовые ритейлеры всегда стараются быть законодателями моды на работу с потребителем, заставляя остальные сети «догонять» себя. Работать на опережение получается у очень небольшого количества.

Потребитель становится более ленивым, желающим получать максимум комфорта от совершения покупки. Это справедливо даже для сегмента «эконом». Чем больше размер сети, тем проще сети присутствовать в местах скопления потребителя, на транспортных маршрутах, в местах проживания своей целевой аудитории. В то же время, устаревание сети, как правило, пропорционально количеству конкурентов. Борьба за покупку разворачивается сегодня на уровне цены, сервиса, удовольствия от совершения покупки. 

Чем ниже ценовой сегмент сети, тем, как правило, больше потребителей в этом сегменте, тем больше конкуренции, тем большему количеству потребителей сеть должна доказывать свою актуальность и комфорт.

Здесь имеют место два фактора: целесообразность ребрендинга и сроки ребрендинга в отношении каждого магазина. Бывают ситуации, когда изменение формата или изменение интерьера в сторону новой концепции стимулирует отток посетителей. 

Люди вообще не сильно любят изменения, человеческие привычки превалируют над эффектом новизны. Например, МакДоналдс завоевал популярность и стал масштабным после того, как стал предлагать потребителю одинаковое меню и качество блюд вне зависимости от ресторана. Потребитель знает, что в каждом ресторане МакДоналдс он вряд ли столкнется с неожиданностью – еда и напитки одинаковы, с одинаковым вкусом. Потребителю нужна предсказуемость, отсутствие столкновения с «сюрпризами», когда он не желает этого. Отказ от неожиданности в угоду постоянству присущ человеку в гораздо большей степени, нежели наоборот. Конечно, всем людям периодически хочется нового, но только тогда, когда они сами желают этого – тогда потребитель готов воспринимать новое, поскольку имеет на то желание.

Поэтому любое изменение в сети приводит к потере части лояльных потребителей и завоеванию новых. Поэтому бывает так, что часть сети работает по старому формату, при этом постепенно приучая лояльную целевую аудиторию к восприятию изменений путем последовательного ввода новых элементов. Например, внедрение новых информационных технологий позволяет привлечь в сеть часть новой целевой аудитории, однако переход только на новые технологии может повлечь за собой потерю части клиентов, привыкших к более традиционной модели покупки или обслуживания. В этом случае, сеть может принять решение о внедрении новых технологий и вместе с тем сохранить старые способы обслуживания для более консервативной части аудитории, постепенно приучая эту часть к освоению нового. 

 

Изменение ассортимента, ребрендинг, изменение формата торговых точек, изменение торгового оборудования и выкладки товаров, изменение формата обслуживания клиентов, изменение оформления витрин и магазинов, внедрение информационных технологий в обслуживание клиентов – вот, пожалуй, наиболее распространенные схемы и форматы модернизации. Кроме этого, смена позиционирования бренда и изменения в стратегии дифференцирования сети. Нельзя сказать, что какой-то один способ практикуется чаще остальных, скорее стоит говорить о комплексе из нескольких схем. Например, сеть может изменить логотип и написание названия, одновременно с этим сменить торговое оборудование, изменить схемы освещения в магазине, но при этом не изменять ассортиментную матрицу и ценообразование. Очень сильно зависит от цели модернизации.

В целом, в регионах все происходит немного медленнее, с временным сдвигом относительно Москвы и Санкт-Петербурга. Первые эксперименты, конечно, начинаются с самых развитых городов. Кроме этого, существует фактор отдаленности – чем дальше регион от столичного, тем медленнее могут до него добираться новые форматы. Но это не всегда так и зависит от политики сети и целей модернизации. Например, сеть может начать осваивать новый город уже новым форматом, в то время как в городах, где присутствуют магазины сети модернизация еще даже не начиналась. 

Иногда идут от обратного – модернизация, какая бы она ни была, все же – эксперимент и его проводят не в столице, пробуют формат на региональном уровне. Если формат приживается, его «приводят» в столицу.

В зависимости от размера сети и количества изменений. Изменение ассортиментной матрицы, к примеру, можно отнести к одному из самых бюджетных процессов, хотя, конечно же, все относительно. Сроки окупаемости модернизации и ребрендинга тоже сильно отличаются – от года до пяти-семи лет. Относительно трафика можно сказать, что если процессы происходят поступательно, с постоянным измерением обратной связи от целевой аудитории, потери в трафике могут быть минимальны. Чем масштабнее модернизация, тем больше рисков потери части посетителей.

Генеральный директор М1 Solutions