Олеся Машкина: как «Вкусвилл» вырос до 100 000 онлайн-заказов в день

«ВкусВилл» уже несколько раз пробил 100 тысяч заказов на доставку за день. Какими цифрами о «ВкусВилле» ты можешь поделиться?

– На сегодня у нас 1300-1400 магазинов — мы достаточно быстро открываемся и закрываемся. Фокус на открытии dark stores. С точки зрения доставки в марте получилось в среднем 90 тысяч заказов в день, а последние несколько дней у нас рекорд — более 100 тысяч заказов ежедневно. Рекорды последних дней напрямую связаны с плохой погодой. Хорошая погода — меньше заказов, плохая, дождик — заказов больше.

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.

Сколько сейчас составляет доля онлайна в количестве заказов?

– За март получилось 25%, в феврале — чуть больше.



Расскажи о своей должности. Чем ты занимаешься?

– У нас специфические названия должностей во «ВкусВилле»: директора по маркетингу нет, есть, например, управляющая единой концепцией. Вот и моя тоже звучит своеобразно «Управляющая заказчиками технологий». 

Год назад я занялась доставкой, надо было делать все с нуля. За март и апрель мы сделали полный перезапуск модели, чтобы система заработала и позволила обслужить такой объем. Сейчас стало спокойнее, поэтому можно углубляться в детали. Стало понятно, что существует очень много способов «войти» в ИТ-разработку. Задача моего подразделения — создать «умные» технологии, которые позволят развиваться не только онлайн, но и в целом всей компании, при этом обеспечивая их стабильность и качество перед бизнесом и покупателями. 

Главный критерий хороших технологий для нас — они должны быть такими гибкими, чтоб дальше бизнес мог реализовывать множество идей с помощью инструментов без разработчика. Взять самый простой пример, тизер в приложении. На нем есть снежинка, которая показывает, что товар заморожен. Первый раз мы это сделали хардкодом. Сейчас это уже инструмент-конструктор, который позволяет делать разные пометки для продуктов (заморозка, горячее и пр.) пользователям самостоятельно. Мы просто поставим в 1С специальные значки, не прибегая к услугам разработчиков. 

Это включает в себя работу над dark stores и над доставками?

– Мы смотрим на все процессы, где нужны технологии и разработка, – от графиков работы персонала до фишек в приложении. Нам нужно объединять умные технологии и выбирать лучшие из них. Например, мы подсмотрели у иностранных коллег функцию «голосовой набор» в сборке заказов. Сначала тестируем ее без разработки. То есть один человек диктует другому список, мы измеряем время, другие параметры. Потом решаем, какой результат она дает и нужна ли бизнесу, и как ее дальше внедрять.


 
Какими ресурсами ты управляешь для достижения целей?

– Специфический вопрос для «ВкусВилла». С точки зрения бизнес-процессов мы не отделяем онлайн от офлайна, поэтому все подразделения компании вместе работают над общими целями и развитием онлайна.
 
Мы смотрим на клиента целиком: он покупает и в офлайне, и в онлайне. Когда он попадает в онлайн, LTV становится на 25-30% больше. Такие результаты достигаются только усилиями всей команды. Проводятся регулярные встречи, коллективно решаются проблемы. Поэтому правильней сказать так: мы не управляем друг другом, а договариваемся, ведь цели общие. Но так как мы отвечаем за ИТ-инструменты, влияем и взаимодействуем, можно сказать, со всеми подразделениями компании.

Когда со всех сторон сыпется огромное количество идей и проектов, их же надо сортировать. Как это происходит?

– Поэтому мне и стало интересно пообщаться с тобой сегодня — ты знаешь все болевые точки бизнеса. У нас во «ВкусВилле», как, наверное, и у всех ИТ-компаний, проблемы как раз с тем, что слишком много желаний для разработки, и иногда сложно понять, как выбрать главное. 

Естественно, ресурсы ограничены. Для лучшей организации процессов мы разделили разработку технологий на бизнес-микросервисы по тематике, чтобы экспертиза и понимание тонкостей процессов жили внутри команд. Например, сборка, каталог, управление курьерами — это все отдельные микросервисы. Подобных команд у нас порядка 12, мы делаем общие встречи 2 раза в неделю со всеми лидерами таких микросервисов, разработкой и бизнесом, обсуждаем общие задачи и приоритеты, идя по общей доске приоритетных проектов. Установка — ни одна существенная задача не должна пройти мимо наших общих встреч. 

Есть узкие места, чаще всего это релизные задачи приложения. Когда мы видим, что задач больше, чем можем реализовать, мы собираем идеи, делим их по целям, затем устраиваем голосование на совете директоров, чтобы стратегически оценить, чем будем заниматься. Но это не по оценке, у кого больше баллов в деньгах, в разработке и т.д. как часто вижу у других, а с точки зрения «верю-не верю». При этом каждый голосующий сотрудник определяет «Верю-не верю» из критериев важности для компании и для наших покупателей. 

К примеру, задача прогнозирование времени доставки всегда выигрывает по голосованию, потому что все наши управляющие знают, как это важно для наших покупателей. Было бы странно оценивать такую задачу в деньгах, мы просто знаем из обратной связи, что это сервис и очень важно для наших клиентов знать точное время доставки, поэтому мы хотим реализовать такую задачу. Дальше проектируем более детально и уже решаем, можно ли этого добиться и какими силами. Но мы гибкие, в процессе фокус и приоритеты могут смениться.

Вместо оценки каждого проекта, потенциальной эффективности, затрат, слабых мест и рисков вы просто решаете, верите ли вы в тот или иной проект?

– Да, дальше мы просто обсуждаем ожидания и проверяем гипотезы. Мы развиваем в компании предпринимательский подход, и мы фанаты концепции Lean StartUp. Когда направление полностью новое в условиях неопределенности — нельзя сидеть и делать вид, что ты все понимаешь и делать бизнес-план на год вперёд, или считать с аналитиками несуществующую прибыль. Мы гибкие, быстрые — нам не надо долго согласовывать новые вводные. Дальше люди принимают решения на местах, даем обратную связь и договариваемся. Бывает и так, что задача при проектировании превращается в слона и мы принимаем решение сменить приоритеты. Также мы слышим наших клиентов и делаем то, что им нужно, поэтому многие задачи определяются исходя из обратной связи от клиентов.

Если говорить о конкретных проектах: что вы готовите в ближайшее время и что уже удалось реализовать?

– Рынок говорит, что мы молодцы, у нас все получается, но, находясь внутри процессов, мне все время кажется: мало, медленно. Из нового — работа с B2B-партнерами: любой человек, если у него есть ИП, может заказывать у нас на других условиях, оформить электронный счет. Также стриминг запустили — показываем на нашем канале рецепты, можно готовить вместе с нашими классными поварами, а дальше ты можешь добавить нужные продукты в корзину. 

В начале пути было проще с приоритетами: были очевидны конкретные задачи, например, запустить онлайн-оплату. Сейчас же проекты больше как гипотезы, не всегда понятен выхлоп: реклама в онлайне развивается активнее, потому что в офлайне вывеска и просто удачное место магазина могла служить рекламой, а в онлайне так не работает. Сейчас внедряем экспресс-доставку (ещё быстрее, чем сейчас) со слотами по времени доставки. Тестируем предложение разного времени доставки: раньше актуально было сразу доставлять продукты, а сейчас покупатель сможет выбирать конкретное время доставки.


 
Какое соотношение экспресс-доставки и, например, на завтра?

– Возможно, так сработала пандемия, люди были готовы ждать и наше время доставки до 2х часов людям приемлемо, но сложно это время назвать «Экспресс-доставкой». У нас пока нет слотов: если заказ на завтра, то тебе его привезут с 10.00 до 12.00. Услуга на завтра дает весь ассортимент, если ты сделаешь заказ до 13.00, то со склада привезут в ночь на твой магазин и под заказ нужное тебе количество товаров. 

Доля заказов на завтра — порядка 5%, т.е. 3-5 тысяч заказов в день. Пока нашим покупателям комфортно получать заказ сразу после оформления, чем завтра, но с более полным ассортиментом и богатым выбором.

Существует ли закупка впрок или это искусственная тема?

– Рынок интересно поменялся за это время. Я не думаю, что это выдумано, потому что покупателя сложно обмануть. Если ему что-то не нравится, он просто не будет этим пользоваться. Я считаю, что это не покупателю не зашли покупки впрок, а мы не доработали, не поняли, какие продукты нужны на завтра, не показали, не донесли ценность покупателям. Ведь рынок демонстрирует эту модель, хоть и с менее активным использованием.

Расти на доставке из ближайшего магазина невозможно. Расскажи о проекте с dark stores. Как он развивается?

– Открываем, смотрим на них, как смотрели когда-то на магазины, улучшаем сервис, качество сборки и скорость, учимся работать в новом формате. Все у нас, опять же напомню, работает в совокупности. Нельзя делить на офлайн/онлайн, потому что клиент один, просто в зависимости от ситуации он то в офлайне, то в онлайне. 

Допустим, программа лояльности. Она тоже требует затрат, отключив ее, можно же больше выручки получить. Но это часть современной экосистемы, без которой уже немыслимы современные магазины. То же и с доставкой — это современный сервис для покупателя в розничном магазине. Мы в Китае увидели, насколько плотно в гибриде существуют онлайн и офлайн. Это реалии нашей современности, поэтому наша модель, это не отдельно дарксторы, или магазины, это гибридная модель, когда покупатель может получить продукты любым удобным способом. Если рассуждать глобально, то главная ценность dark stores — увеличенный ассортимент товаров, которые нужны клиенту, ведь они большие, и на дарксторах можно уже найти порядка 5000 SKU брендов «супермаркета», не товаров «ВкусВилл».

Во главе всего стоит конкуренция…

– Нет, во главе стоит все-таки клиент. Конкуренция не между собой, но за клиента, поэтому именно клиент выбирает ту модель, которая делает его счастливым.

Раньше я был счастлив, когда приходил в магазин по соседству и выбирал необходимые продукты. Также я был счастлив, когда спокойно ждал заказанные товары из интернет-магазина. Теперь же я становлюсь несчастным, когда не получаю удлинитель через 15 минут из «Яндекс. Лавки». Поэтому понятие «клиентского счастья» очень размыто и условно.

– Когда мы реанимировали нашу доставку, в наше маленькое приложение «Экспресс», которое было на тот момент экспериментальным, постучались 17 тысяч чел., а 1 апреля 40 тысяч человек! У нас упал рейтинг приложения. Количество обращений с 25 тысяч выросло до 250 тысяч в месяц! 

Это произошло, в частности, и из-за того, что вы не проработали эту модель, а просто решили запуститься?

– Нет, дело в пандемии. Пандемию не предугадал никто. Раньше «Утконос» имел 10-12 тысяч заказов в день, у нас было 1000 заказов — и это считалось отличным показателем. Потом появляются новые вводные, и мы опять уходим в онлайн? И под новые условия и объемы нужно было перезапустить технически всю модель. Здесь важно быть гибким и быстро перестраиваться под запросы клиента.


 
Каким образом строится работа в dark stores? От момента получения заказа от клиента? Когда заказ уходит в магазин?

– Для начала у нас есть геозоны. Соответственно, в 1С заходит оператор, видит доставку, открывается dark stores. Куратор отрисовывает зону, на которую данный dark store может возить заказ. Если клиент в зоне, то заходит в приложение, дальше dark store начинает работать в конкуренции. Здесь включается наша технология «Конкуренция»: практически все наши клиенты находятся в зоне доступности от пяти и более магазинов. Большинство клиентов могут получить от 5 до 15 точек. При вводе адреса, 5 точек, один dark store, на данном этапе ему подсвечиваются остатки со всех магазинов. По мере наполнения корзины магазины отсекаются. Остаются два-три с лучшим наполнением для клиента. Dark store в 75% выигрывает по ассортименту от обычных магазинов. 

Дальше сборка, работают в связке «касса – ТСД - умные телеги», может использоваться технология последовательной сборки «1заказ-1сборщик», или параллельной 1 сборщик – 2-4 заказа. Попал заказ, сборщик его собрал, на кассе нажал кнопку выдачи, в этот момент происходит магия, и вызывается курьер. Есть наш курьер, либо такси партнеров. Система решает, насколько заказ укладывается в обещанное покупателю время: либо дожидается нашего курьера, либо выкидывается заказ в конкурс, это когда все подключенные службы доставки к даркстору могут взять заказ и получает его тот, кто первый гарантирует доставку. 

В зависимости от службы доставки клиент может оплатить терминалом или налом, данные виды оплаты возможны только если заказ везет наш курьер. А дальше главное - обратная связь от клиента, можно сделать в приложении возврат средств, если товар некачественный.

Сколько вы всего хотите открыть дарксторов?

– Столько, сколько нужно, чтобы дать большой ассортимент покупателю. И перехватить заказы с перенагруженных магазинов. Конечно, мы хотим, чтоб dark stores были доступны всем нашим клиентам в пределах Москвы и Московской области, ведь там им доступен наиболее полный ассортимент.

Как решаете вопрос возврата заказа (части заказа) в случае доставки через такси и при оплате наличными?

---

Читайте также: «ВкусВилл» объединил свои экосервисы на одном лендинге

---

– Мы не требуем принести товар в магазин. Когда человек согласен бонусами — мы возвращаем быстрее, так как не ждем банка, а деньгами также идет возврат на карту клиента в срок, установленный банком, вне зависимости от того, кто заказ вез, наш курьер или партнерский, данные и платежи по заказам у нас в системе, поэтому мы без проблем возвращаем деньги. Наличными расплатиться у партнеров пока нельзя.

«Кока-кола» и здоровые продукты. Как? Почему?

– Какой главный конкурент в сердце покупателя? Куда, кроме «ВкусВилла», ходят наши же покупатели? Конечно, в «Пятерочку»! Наши дорогие, следящие за здоровым питанием клиенты шалят в «Пятерочке», покупая рафаэлки, а может, это «Боржоми», которая не продается у нас. Поэтому мы решили попробовать не обманывать себя и покупателя. 

Это не бренд «ВкусВилла», мы не ставим его в магазины, но в нашем интернет-магазине для удобства покупателя представили дополнительные товары, назвав категорию брендов «Супермаркетом». Чтобы не пришлось идти в магазин и докупать то, что не представлено у нас. 

Первая волна была очень негативная: «Да, мы покупаем, но у вас этого не должно быть». Это очень странно. Сейчас мы работаем с этим, поэтому в некоторых dark stores доля супермаркета выросла до 10%. При этом мы продолжаем уделять самое пристальное внимание качеству товаров «ВкусВилл». Если рейтинг товара падает ниже 4, то система автоматом не завозит этот товар. Категория «Супермаркет» не влияет на качество продуктов «ВкусВилл», а только помогает покупателям получить все нужные товары в одной доставке.

Вы должны были начинать тестировать модель маркетплейса. Это как раз и есть тема с колой?

– Да. Пока не знаем, как будет развиваться — нам, как всегда, скажут покупатели. Сейчас уже большой выбор товаров: SKU уже порядка пяти тысяч. Мы хотим дать людям этот выбор. У нас можно купить продукцию «Мираторга». Пока не все наши покупатели понимают, зачем и почему все это. Если получится показать, что это действительно удобно, если получится найти ценность вместе с нашим клиентом, то мы будем развивать этот формат дальше. Нет — значит, будем искать другие формы.

Читайте также:
Игорь Колынин, СТД «Петрович»: О конкуренции и построении цифровой экосистемы

   * * *

С Олесей Машкиной, Управляющей заказчиками технологий в компании «ВкусВилл», общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве.