«Слишком много времени мы потратили на согласования»: Дмитрий Пивоваров об истории создания, развития и закрытия «Е96»

«E96» — очень интересная и в то же время туманная история в российском е-коме. Вы с друзьями начинали этот бизнес лет 15 назад. Расскажи историю создания и развития проекта.

– В 2006 году наша компания была основана в Екатеринбурге. Мы запускали ее, будучи еще студентами. Я ранее получал комментарии, что странно рассказывать про компанию, которой нет, а «Е96» больше нет. Компания добилась определенных успехов, поэтому можно многое узнать на примере чужих ошибок, а не своих. Я учусь на примере Тинькова, у которого все бизнесы успешные, но иногда они закрываются. Немного негативного опыта в итоге принесет больше пользы, чем исключительно истории успеха. 

Компания прошла все жизненные циклы: от раннего старта до бюрократии и ликвидации. Наша модель — это в свое время один из самых крупных региональных интернет-магазинов: по рейтингу Data Insight, мы были на 29 месте в топ-100 е-ком-компаний, а объединенная компания, в которую входила «Е96» занимала 8 строчку. В Москве нас знают больше профессионалы рынка, партнеры и друзья, но не потребители, не клиенты. 

Это был осмысленный шаг: не выходить на рынок Москвы и центральной части России. Компания в основном занималась бытовой техникой и электроникой, доля ассортимента составляла 60%, оставшиеся 40% — это нетрадиционные категории (сантехника, отопление, мебель, автотовары, детские товары). Фокус компании был на крупногабаритных товарах. Сейчас в е-коме можно выделить три основных типа игроков. Первый тип: нишевые игроки, которые могут фактически зарабатывать на бэк-марже от поставщиков через прямые контракты, они же развивают СТМ и private-лейблы. Второй тип: классические интернет-магазины, которые трансформируются в маркетплейсы. Третий тип: те, кто работает на рынок в D2C. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.

Если говорить про Е96, то компания относилась ко второму типу игроков, мы должны были стать маркетплейсом, но при этом основной фокус был на крупногабаритных товарах. Мы, как и многие в то время, получили контракт с крупным поставщиком — компанией «Арконада», это было в 2011 году, по-моему, они были на тот момент крупнее даже всем известного «Мерлиона». Мы получили первую отсрочку, прайс, сделали базовую наценку, разместили товар на сайте, провели поисковую оптимизацию (потому что контекстной рекламы «Яндекс. Маркет», CPA и контекста еще не существовало). Так, в процессе работы мы столкнулись с доставкой холодильников. 

Малогабаритные товары доставлять не проблема, а вот как доставлять крупную технику день в день и как доставлять, если нет грузовых лифтов? 

Несколько лет бизнес-процессы выстраивались и отстраивались фаундерами. То есть мы буквально сами доставляли, на своих плечах. Главное для нас было — удовлетворить клиента: мы старались сделать все, чтобы клиент был счастлив. Это был этап стартапа. Мы масштабировались, с HR не было проблем — через сарафанное радио приходили курьеры, продавцы, операторы колл-центра, потому что наши зарплаты были чуть выше средних рыночных. 

Следующий этап — развитие в регионы. Мы понимали, что такую же точно бизнес-модель можно повторить и в других городах. 



А чем ваша модель отличалась от модели других игроков?

– Во-первых, центральный склад находился в Екатеринбурге, и мы подключали поставщиков Екатеринбурга с настройкой ежедневной отгрузки по расписанию и доставки со своего склада товаров клиенту. То есть центральный хаб снабжался локальными поставками на начальном этапе. 

Такая же модель была воспроизведена в Новосибирске. Мы открыли центральный хаб, контракты были на руках, надо было просто пролонгировать их на еще один город и просто найти местных поставщиков. Два города без снабжения из Москвы, без перемещения между регионами позволяли получать клиентам в регионах товар с максимальным сервисом. Эта модель стала интересной для клиента, маржинальность позволяла иметь наценку порядка 30-40%, сейчас, конечно, таких цифр просто нет. 

Зарабатывать на такой бизнес-модели было реально, и это драйвило весь бизнес. После того, как модель обкатали в нескольких городах, мы задумались, – что нам делать дальше. По рейтингам мы занимали 25% рынка в Екатеринбурге, это при наличии в городе-милионнике федеральных игроков. К компании стали обращаться инвесторы. Это была эпоха венчурных инвестиций в е-ком, и мы, как говорится, «попали в струю». Выработали стратегию масштабирования нашей бизнес-модели на всю Россию, кроме Владивостока, центральной части и Москвы. Почти в каждом милионнике была представлена компания «Е96». 

Затем мы запустили кросс-логистику перемещения между каждым из городов, то есть сделали этакий маркетплейс, когда товар из Ростова был доступен к заказу клиенту из Новосибирска. Была настроена полностью самописная система, которая позволяла просчитывать сроки и стоимость доставки для каждого товара и, таким образом, можно было собирать корзину по всей России. Развивалось российское производство, ассортимент российских производителей стал доступен всем клиентам. Часто мы получали такие заказы, которые перемещались из разных городов. Включив логистику, мы получили плюс 25% к ассортименту Екатеринбургу. 

Следующий этап развития компании пришелся на 2013-2014 годы. Это, как мы помним, был период финансового кризиса. На тот момент мы были объединены с несколькими компаниями и нам пришлось договориться с нашими партнерами о новой стратегии для всех нас («Сотмаркет», «Ютинет»). «Сотмаркет» фокусировалась больше на аксессуарах для мобильных телефонов с быстрой доставкой и широким ассортиментом. «Ютинет» занимался ноутбуками и цифровой техникой в Москве, а «Е96» — крупный региональный игрок, специализировавшийся на крупногабаритной технике.


 
Вы пошли в эту интеграцию с другими проектами: она вам была жизненно необходима или вы и так были прибыльными? Мне кажется, что сейчас вы все жалеете, что ввязались в это?

– Мы были прибыльными, но надо было принимать решение, куда дальше двигаться в своей стратегии. 25% от рынка Екатеринбурга — классно, но было очевидно, что нас все равно подвинут в ближайшее время. Нужно было становиться либо крупной компанией одного-двух городов, либо федеральным игроком. Поэтому я считаю, что на тот момент было принято правильное решение — принять инвестиции. 

Есть факторы, которые сложно предусмотреть: например, кризис 2014 года, который подкосил тогда много компаний. В принципе же наша стратегия была успешна. В 2013 году «Сотмаркет» и «Ютинет» попали на 8 строчку рейтинга, а «Е96» был в топ-30 крупнейших магазинов е-кома. Это все был очень полезный опыт: сначала ты во что-то инвестируешь средства, время, а потом компания становится планово убыточная, пока ты масштабируешься. 

Внешний кризис на нас повлиял: мы мгновенно пересмотрели стратегию, пришлось закрывать все, что мы открыли буквально несколько месяцев назад, чтобы компания смогла пережить кризис 2014 года. Если говорить про «Сотмаркет» и «Ютинет» — они были замещены AliExpress. С одной стороны, кризис, с другой — выход AliExpress. У «Ютинета» появились сложности с рынком цифровой техники, именно в Москве: наценка была очень небольшая, на уровне нескольких процентов. Мы стали самой эффективной компанией, выставляли себе цели по оптимизации расходов с минимальной потерей качества в логистике (последняя миля, расходы на обработку заказа на складе, контакт-центр, маркетинговые расходы). Перефокусировались не на привлечение нового трафика, а на работу с нашей клиентской базой. 

---

Все интервью Бориса Преображенского читайте в авторском спецпроекте «Практика_days».

---

У объединенной компании были планы обогнать Ozon. Это не получилось из-за кризиса 2014 года?

– Я могу говорить только за «Е96», за объединенную компанию лучше спросить остальных ребят. Может, были недостаточно проработаны бизнес-модели. Да и Ozon, как мы знаем, только сейчас начинает выходить на прибыль. Ведь полноценных маркетплейсов типа Ozon (Wildberries — бывший нишевой игрок, который превратился в маркетплейс) очень мало, эта модель имеет место быть, но требует долгосрочных инвестиций. Чтобы стать таким, как Ozon, надо и инвестировать соответственно.

Мне кажется, что система из трех компаний — очень сложная. Если бы вы привлекли инвестора только для себя — было бы все намного лучше.

– Действительно сложно, но я бы не сказал, что невозможно. Любую компанию двигает фаундер. Поэтому нужен был лидер, который всех соберет, тот, кто смог бы разработать стратегию для всех и повести компанию дальше. Слишком много времени мы потратили на согласования, договоренности, плюс кризис, который расшатывал экономику страны и бизнес. Нужно было больше времени, инвестиций и единения. Когда мы изначально входили в сделку, у нас была другая задача: каждый из фаундеров делал свой бизнес, а не что-то совместное.

В 2015 году в бизнес вошла «Техносила», ваш оборот составлял уже порядка 3 млрд рублей в год. Расскажи подробнее об этом этапе.

– Единения не случилось — «Ютинет» отстегнулись от бизнеса. Начались переговоры с «Техносилой», но у них был интерес только к «Е96», потому что «Техносила» тогда трансформировалась в онлайн и омниканальность, формировала мультикатегорийность. Второй фактор — не было ее присутствия на Урале, а у нас наоборот — фокус на этих территориях, и третий фактор — финансовый: бэк-бонусы и условия для поставщиков для офлайна были значительно лучше, чем для онлайна. Онлайн-компании всегда рассматривались как демпингеры. 

В 2013 году, по-моему, Федор Вирин рассказывал, почему покупают через Интернет в России и Европе: в Европе — потому что удобно и комфортно, а в России — цены ниже, хотя порой это неудобно. Сделка с «Техносилой» позволяла часть отгрузок переключить на того самого федерального игрока. После интеграции с ними мы 40% продаж реализовывали со своих складских остатков, работали с ассортиментом «Е96» и «Техносилы», так как мы могли прощупать рынок по другим товарным категориям. Например, были запущены эксклюзивные бренды мебели, которые продавались на «Е96», но были закуплены через «Техносилу» ввиду более выгодных условий.


 
Денег на интеграции с платформой «Ютинет» вы не заработали, а с «Техносилой» смогли?

– Что-то получилось, что-то нет. Это пока не публичная информация. Не было получено того, что хотелось бы на старте. Но я бы не сказал, что мы совсем ничего не заработали. 

Была информация о том, что летом 2017 года вы выкупили «Е96» за 500 млн после объявления о том, что «Техносила» прекращает свое существование?

– Мы интегрировались с «Техносилой», и в очередной раз нам пришлось пересмотреть стратегию. Отстройка двух сильных брендов на территории России — это очень сложная и странная история, поэтому мы решили поделить рынок. Также «Е96» старался не отказывать предпринимателям, если они приходили с интересными предложениями. 

Например, в нескольких городах Свердловской области согласились на франчайзинг интернет-магазина с полным предоставлением ассортимента, условий, системы управления заказами, маркетинга, витрины, рекламных материалов. Мы перебрендировали магазины в малых городах в «Е96» и продавали там весь наш нетрадиционный ассортимент. 

В чём заключалась стратегия?

– Стратегия была простая: уйти в малые города, в которых сосредоточена большая часть населения, и в развитие по франчайзинговой модели (было подключено около 200 франчази). Это был задел на 5-10 лет вперед. Эта ниша (доставка крупногабаритных товаров) до сих пор пустая, так как логистическая инфраструктура не заточена под крупный габарит, и это возможность роста для многих компаний. 

Все было круто, мы придумали, куда нам двигаться. В тот момент EBITDA была разная, но я бы назвал ее околонулевой. Таких компаний в России было совсем немного, если они вообще были. Следующая история, которой ты уже коснулся — это группа «Сафмар», которая вместе с «Техносилой» приобрела «Эльдорадо», «М.видео». Мы думали, что станем еще крупнее и сильнее и сможем взять для себя маленькие городки своим крупногабаритом. Но оказалось, что фокус «Сафмара» был исключительно на развитии двух брендов и интеграции их в единую стратегию. 

Здесь было принято очередное решение, наверное, иррациональное с точки зрения бизнеса, но надо было попробовать, потому что мы не могли просто оставить свое детище, на которое потратили 12 лет. Мы перестроили еще раз стратегию, было два варианта развития: план Б — это возврат к региональной прибыльной компании, которая фокусируется на малых городах на крупногабарите, план А — договориться с одной из крупных федеральных компаний о сделке и масштабировании модели на всю страну. Нам почти удалось реализовать план А и договориться с крупнейшим игроком на рынке (не могу пока называть имя), но было слишком рано. Возможно, если бы это случилось после пандемии, то все бы прошло удачно. Если кратко, то мы не договорились, и я продолжаю свой путь дальше.

В феврале 2017 года компания закрылась. Ты столько лет вел этот бизнес за руку. Какие чувства ты испытывал в момент, когда понял, что придется закрывать компанию?

– Я точно не могу сказать, что не было больно и не было сожаления. Я потратил на рефлексию пару дней и понял, что нужно двигаться дальше и извлекать из всего позитив, как бы сложно не было. Не все бизнесы вечны. Плюсы, что я для себя извлек, — это возможность отвязаться от физического присутствия в Екатеринбурге. В миллионниках произошел отток компетентных кадров в е-коме. Либо их нет, либо они стоят дороже, чем в Москве. Это новый шанс, новая возможность, я реализовался в позиции топ-менеджера, и это совсем другие ощущения: я стал заниматься собственным бизнесом сразу после института, поэтому я понимаю бизнес теперь с разных сторон, – как акционер и как человек, который провел несколько успешных сделок, который масштабировал и делал свой бизнес эффективным. 

Если бы не стечение обстоятельств, то пусть не в списке Forbes, но миллиардером ты точно мог стать. Из предпринимателя ты стал наемным сотрудником, как тебе удалось переключиться на другой статус?

– Ну, в Forbes я уже был: в топ-20 предпринимателей до 30 лет. Я себя прекрасно чувствую в позиции топ-менеджера. Я продолжаю жить работой, как и раньше: наступает утро, открываю Telegram, и я уже в работе — то есть подход к работе я не изменил. 

Есть существенные плюсы. Собственникам сложнее, потому что они не могут переключиться и заниматься другим бизнесом, тратить на это 100% своего времени. Многие предприниматели — заложники своего бизнеса. Есть некая мнимая свобода. С одной стороны, ты свободен и можешь полететь в любое время, куда захочешь, но в то же время ты заключен в рамках своего бизнеса и можешь лишиться всего, полетев не вовремя. 

Я закончил физтех по специальности Total Quality Management, 5 лет я учился перевыполнять и предвосхищать потребности клиента. Это я и пытаюсь реализовать в любом деле, которым занимаюсь. 

Сейчас ты возглавляешь е-коммерс в «Галамарте». Я знаю о них очень мало, расскажи в двух словах о компании.

– Про показатели я с огромным удовольствием расскажу в следующий раз, а сегодня просто познакомлю с компанией. Пока жители Москвы мало знакомы с «Галамартом», открыто всего шесть магазинов площадью 350-400 кв. метров. Всего по России 373 магазина. Это федеральная франчайзинговая сеть, мы работаем в 170 городах и Москва — потенциал для роста. 

Мы масштабируемся. У нас представлен широкий категорийный выбор товаров: от автотоваров, текстиля, канцелярии до хозтоваров и др. Есть определенные фишки и особенности самой бизнес-модели. Одна из них — работа с сезонным товаром. 

Например, наступает пик новогодних продаж, конкуренты стараются заработать по максимуму, а «Галамарт» уже начинает распродажу. Мы зарабатываем на сезоне до того, как наступит его пик. Этой моделью мы делимся с франчайзинговыми партнерами. Про ассортимент можно сказать, что это нон-фуд. Клиент придумывает, зачем можно сходить в «Галамарт», и по дороге, гуляя между прилавками, он набирает корзину товаров, которые на самом деле ему были в этот момент не нужны, но через эту покупку он получает удовольствие и закрывает свои потребности. 

Если говорить про детские товары, то в «Галамарте» наши клиенты становятся идеальными родителями и не ограничивают ребенка в выборе. Если говорить про конкурентов, то купить наш товар можно на AliExpress, только дороже. Плюс магазин находится у дома, можно заказать и через интернет, а можно купить здесь и сейчас, не ожидая доставки. Ассортимент ориентирован на нашего российского потребителя. Компания растет и развивается. Это магазин товаров с доступными ценами, но не предельно низкими. 


 
Как е-коммерс сочетается с низкими ценами? Какую модель е-кома вы строите в компании?

– Если возвращаться к «Е96», то там мы привлекали новых клиентов из поисковых систем. В «Галамарте» правильнее всего строить е-ком через лояльность. По такому же пути идут многие омниканальные компании: клиенты идентифицируются в рознице, затем компания коммуницирует и персонифицирует предложения через мобильное приложение и push-уведомления. 

Сколько составляет доля е-кома?

– Пока она небольшая.

Вопрос: ты строил клиентоцентрированный сервис в «Е96», теперь в «Галамарте», хотя это жесткий дискаунтер. Интересно, почему ты считаешь этот подход ценнее других? И как клиентоцентрированность сочетается с массовыми скидками: проще удержать клиента хорошими ценами, чем привлекать нового?

– Если говорить про модель дискаунтера, то это модель FixPrice. У нас разные истории, например, в «Галамарте» есть предложение: второй товар за рубль. При этом, пока клиент дойдет до кассы, он наберет много других товаров, на которые наценка гораздо больше. Работать со своей аудиторией, доносить до них предложения компании — абсолютно правильная стратегия. Значимой является персонализация предложений.

---

Читайте также: Как искусственный интеллект делает жизнь естественней

---

Какими инструментами вы достигаете этой персонализации?

– Мы еще только отстраиваем эти процессы. Я могу рассказать только об опыте в «Е96», где мы запустили персонализацию от компании RichRelevance, это выходцы с «Амазона», которые до сих пор работают по всей Европе. Мы еще тогда понимали, что персонализация нужна, не только в блоках рекомендации, но и всего листинга, имейл-рассылок. Скорее всего, это будет одним из российских решений. 

Для каждого этапа роста компании есть свой сервис: retail rocket и mindbox. Мне нравятся их кейсы, но мне всегда не хватало физической коммуникации с клиентами. Развитие мультиканальной коммуникации системы с клиентом и идентификации до 99% — вот наша цель. Есть многие ребята, у которых несколько 1000 магазинов по стране, а они умудряются идентифицировать клиентов на 99%.

Какой формат в онлайне ты считаешь перспективным для вас: маркетплейсы, собственный онлайн?

– Про будущее е-ком «Галамарта» не хотелось бы пока говорить. Нужно говорить о том, что ты уже сделал. Я выскажу свое мнение: нужно фокусироваться на омниканальности и рассматривать маркетплейсы в качестве клиенто-генерирующего канала (но это в том случае, если большая часть ассортимента — СТМ). Придется делать цены ниже, чем на своей онлайн-витрине, а это не совсем правильно. Создание ограниченной линейки с низкими ценами для маркетплейса, например. Здесь не нужно изобретать велосипед.

С Дмитрием Пивоваровым, основателем e96.ru и директором по е-коммерсу «Галамарта», общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве.