Владимир Муравьев, ГК «Дикси»: «Драйвер в ритейле – это покупатель с его чеком»

На фото: Ирина Ратина, Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

В настоящее время ритейл становится все более технологичным, и в дальнейшем эта тенденция будет только усиливаться. Комментарии экспертов, которые реализуют бизнес-процессы в рознице с помощью ИТ-решений, могут быть хорошими ориентирами для тех компаний, которые только определяются со своей ИТ-стратегией. Интервью с ИТ-директорами  позволят сформировать более широкий взгляд на технологии у всех участников рынка. 

Справка о спикере: Владимир Муравьев – с 2016 года Директор по IT-технологиям Группы Компаний Дикси. До прихода в Дикси его карьера была связана с группой компаний Меркурий, в которую входит розничная сеть Дикси. Долгое время Владимир возглавлял ИТ подразделение группы компаний Мегаполис. С вопроса о карьере мы и начинаем наш разговор.

 

Вы сначала работали в группе компаний Мегаполис – это крупнейшая коммерческая компания России, которая занимается оптовыми продажами и дистрибуцией, - и после этого перешли в ритейл. Пожалуйста, расскажите немножко подробнее о том, как вы попали в Мегаполис? 

В Мегаполисе я работал с 2003 года, более 13 лет. Компании требовался ИТ-Директор, я откликнулся на вакансию, и после собеседования меня приняли. В этот момент у меня уже был опыт работы директором по ИТ крупной распределенной компании. В дальнейшем мое карьерное развитие на много лет было связано с Мегаполисом, я формировался в этой компании, как профессионал.  

А так как и Дикси, и Мегаполис организационно принадлежат группе Меркурий, то в какой-то момент акционеры приняли решение о том, чтобы применить мой опыт и знания в ещё одной компании Группы. 

Насколько для вас этот переход был комфортен, профессионально интересен? Вам, как IT-руководителю, где интереснее работать?

Невозможно сравнить эти два бизнеса, применяя слово «интереснее». Самое подходящее определение – «все по-другому». Возможно, со стороны кажется, что это просто две формы одного торгового бизнеса – опт и розница. Да, оба направления продают. Но специфика двух бизнес-подразделений группы совершенно разная по глубине, масштабу, разнообразию и дифференцированности операций. 

На сегодняшний день я работаю в розничной сети. Ритейл – это широкий технологический вызов, это очень много часто меняющихся бизнес-процессов. Вместе с бизнес-процессами меняются компоненты IT-систем. В ритейле нужны короткие, быстрые проекты с доказанной эффективностью. Если проект эффективен – у него есть шанс на развитие, на дальнейшую жизнь. Если эффективность низкая и показатели не соответствуют расчетному плану, то проект прекращают.

 

Поэтому, конечно, в ритейле, дополнительно к базовым, работают немного другие принципы автоматизации. Хотя, безусловно, внешне и команда, и структура ИТ выглядят примерно одинаково. 

Вы знаете, мало, кто понимает, каким правилам подчиняется карьерный рост IT-руководителя в России, в наших локальных компаниях, это очень интересно. Расскажите, пожалуйста, о ваших проектах, которые вам больше всего запомнились, оказали на вас наибольшее влияние, сыграли особую роль для профессионального становления. 

Давайте посмотрим на профессиональную жизнь ИТ-директора. У любого из нас карьерный путь размечен множеством проектов. У нас проектная работа по определению. И, естественно, способность сначала реализовывать проекты, а потом параллельно оркестрировать огромное количество одновременно ведущихся в компании активностей – это признак профессиональной компетентности ИТ-руководителя. 

И, безусловно, каждый раз, приступая к новому, интересному, первому на рынке, инновационному проекту, ты думаешь, что он самый лучший, самый крутой, самый значимый и прочее, прочее. А по прошествии времени любой проект выглядит как еще одно из твоих достижений в длинном ряду. Это особенность профессии.

Однако, если говорить о моем рабочем пути в группе компаний Меркурий, то есть проект, который я вспоминаю с особым чувством. Это внедрение в торговой компании Мегаполис SAP-систем, которое началось больше 10 лет назад. 

---

Читайте также: SAP Форум 2017: SAP отметил 25 лет работы в России и подвел итоги 2016 года

---

Вы одни из первых начали в коммерческой компании такого масштаба внедрять SAP.

Да, в коммерческом секторе при внедрении SAP в таком масштабе мы были одними из первопроходцев. Была построена огромная ИТ система, с большим количеством пользователей. 

На тот момент внедрение SAP в России в коммерческом секторе в основном делали глобальные компании, которые здесь локализовывали бизнес и одновременно локализовывали систему. А вы делали решение для компании российской…

Да. И наше внедрение SAP для шести с лишним тысяч пользователей было локализовано полностью. Мы не прибегали к сложившейся практике использования 1С в интеграции с SAP в своей работе. Мы полностью отказались от этой идеи. И в итоге получили уникальный опыт работы крупной компании, полностью отвязанной от решений 1С.

Многие компании говорят, что работают на SAP, но при этом часть бизнес-процессов ведут в других системах.

У нас этого не было. А SAP проект в «Мегаполисе», безусловно, еще и сейчас активно развивается. Сейчас, конечно, его функционал сильно «ушел» от того базового, который мы внедряли изначально, проектное покрытие увеличилось. 

И когда я говорю, что именно этот проект меня создал как IT-руководителя – я говорю не только о его масштабе, сложности или стоимости. Самое главное, что тогда произошло - мне пришлось работать, к счастью моему, с очень разными людьми, с большой командой, в которой была сосредоточена совершенно разнородная экспертиза.

Структура проектной команды была очень сильной: у нас была и внешняя команда внедрения, и очень мотивированная внутренняя команда, как ИТ, так и бизнеса, плюс мы привлекали специалистов-фрилансеров. На пике команда достигала 100 человек. Я в тот период, в 2007-2010 годах, многому научился, у меня произошел профессиональный переход на качественно новую ступень. До проекта у меня была регулярная, техническая IT-работа, которая глобально не способна ничего поменять. А после того, как мы закончили SAP-проект, я постоянно ощущаю, что ИТ в группе «Меркурий» стало функцией качественно более высокой. 

Кроме SAP, можете вспомнить какие-то еще важные проекты? 

Проектов много, действительно много, но не хочу жить прошлым. Надеюсь, что мои важные проекты впереди, тем более что ИТ-индустрия развивается, трансформируется и по-прежнему дает нам огромный потенциал для профессионального развития. Я считаю очень важным качеством умение думать о будущем, создавать его, делать лучше.

Интересно, что именно на проекте внедрения бизнес-системы у вас произошел качественный рост. То есть в этот момент появилась возможность перейти от достаточно технического IT к взаимодействию с бизнесом?

Верно. Вообще, современный IT-директор это, конечно, не тот профиль должности, который был в индустрии 5, 10, 15 лет назад. Мы перешли от статуса ответственности за инфраструктуру и работоспособность ИТ систем к позиции скорее бизнес-консультантов...

…внутри своих компаний.

Да. И в новом качестве мы очень хорошо понимаем процессы, очень хорошо знаем, что происходит внутри компании, что делает бизнес. Мы неразрывно связаны с такой постановкой задачи. И если люди в бизнес-функции должны работать на глубокое понимание узкого процесса – каждый своего - то у нас очень широкий взгляд. 

И именно поэтому современный ИТ-директор, особенно в крупных компаниях, зачастую занимает позицию очень продвинутого бизнес-архитектора. 

Trusted adviser?

Да, именно так. Человек, который на уровне генерального, финансового директора дает понятные, полезные советы. От которого можно получить больше, нежели от технического специалиста. 

Именно так и происходит в последние годы и в Мегаполисе, и в Дикси – ИТ развивается как функция, как хороший инструмент бизнеса. У нас очень культивируется развитие ИТ, все понимают, что этот инструмент может дать, акционеры поощряют тесные контакты ИТ с бизнесом. 

Я многих IT-директоров розницы знаю по многу лет, и вот такой возникает вопрос: почему у одних получается перерастать в позицию trusted adviser и работать с бизнесом, а у других нет? Было же много людей на рынке, у которых апгрейда не получилось, они так и остались в технической задаче. Это вообще от кого зависит? От компании, от самого IT-директора? 

Я думаю, это очень комплексная задача, и реализация себя в новом качестве от многих факторов зависит: и от общего образования, и от того, как ты его получал, и от твоей общечеловеческой позиции - насколько ты коммуникабельный, насколько ты готов к переменам. Конечно, многое зависит от позиции компании и даже от позиции ее руководства: насколько прогрессивные взгляды у генерального директора, у аукционеров, насколько они готовы делиться влиянием с сопутствующими основному бизнесу такими функциями как ИТ, финансы. Компания многое определяет – потому что важно, что она хочет получать как результат от ИТ. Прекрасно, когда все факторы совпадают и у тебя есть возможность для роста и развития. Прекрасно, когда можно реализовать свою предрасположенность к управлению, к работе с людьми… мне в этом смысле повезло.

 

У вас есть глубокий внутренний интерес к работе с людьми. 

Да, есть особый интерес к людям. Я много лет развивал у себя компетенции по работе с людьми. И мне удается их реализовать, – когда мне доверяют, дают возможность работать с большим коллективом, решать серьезные бизнес-задачи, коммуницировать с бизнесом на равных. Если ты ограничен техническим бэкграундом и никогда не думаешь о людях, их мотивации – ты не думаешь и о том, почему компании живут по одним принципам, а не по другим, или чем отличаются маленькие компании от больших, каков их жизненный цикл, стратегия, какие-то вещи, связанные с управлением организацией... Все начинается с людей, и если ты этим никогда не интересовался, наверное, тебе будет тяжело руководить. 

Согласна. Когда мы говорим о том, почему у кого-то получилось изменить уровень своей позиции, а у кого-то нет – мы видим, что выиграли те ИТ-руководители, которые сумели, условно говоря, свою экспертность трансформировать в ценность для компании. Других путей роста ИТ-менеджера в компании нет. Скажите, а вы создавали когда-нибудь собственные решения?

Конечно. В середине 90-х - начале 2000-х был сильнейший тренд на собственную разработку. Каждая компания, и небезосновательно, считала, что ее внутренняя система – это лучший вариант для бизнеса. Действительно, кастомные вещи исключительно «заточены» под задачи бизнеса, но на каком-то этапе развития компании их производственный цикл становиться ограничением. Поэтому крупные компании уже не идут на стопроцентный инхаус. Хотя сейчас, иногда, он снова в тренде.

Зато вы идете на крупные проекты в области инфраструктуры. В профессиональной среде Группа Меркурий всегда славилась тем, что вы умели использовать новейшие достижения в инфраструктуре.

Инфраструктура критична для нашего бизнеса, и мы действительно серьезно продвинулись в построении собственных центров обработки данных, в повышении отказоустойчивости, надежности и долгосрочной работоспособности. 

Получается, что, благодаря своей активности, своему участию в разных проектах, вы профессионал как в работе с заказными системами, тренд на которые возвращается, так и с лучшими профессиональными решениями. Вы хорошо знаете, как строить единую архитектуру системы, и в то же время – как работать компании, в которой экосистема состоит из неоднородных решений, требующих интеграции, но обеспечивает единый бизнес-процесс. 

Да, в частности, в Дикси именно таким образом построены корпоративные информационные системы – единый бизнес-процесс обеспечивается разнородными системами, интеграционно связанными между собой.  

Наша архитектура не является секретом. С точки зрения товародвижения и логистической системы используется система Symphony GOLD, финансовый контур реализован на Microsoft Axapta, основная кассовая система — от компании Кристалл Сервис. У нас уникальная для России ситуация, немногие компании умеют использовать различные системы, интегрировать их на пользу бизнеса, поддерживать у себя экспертизу международного уровня по системам, которые локально не распространены. 

Это формирует у компании зависимость от ИТ-поставщиков? 

Зависимость формируется не от вендора программного обеспечения, а от отсутствия грамотного внедренческого консалтинга и слабой локализация продукта. Но мы решаем данный вопрос, у нас сильный центр внутренней компетенции.

И конечно, у нас мощный фокус на мобилизацию, диджитализацию процессов. Очень активно развиваем решения, которые облегчают работу типового бизнес-процесса в магазине: начиная от инвентаризации и приемки товара, от заказов, и заканчивая операциями, чек-листами, задачами сотрудникам, управлением выкладкой. Естественно, в этой части нужно уметь эффективно использовать мобильные устройства. Тогда при снижении количества персонала в магазинах – а это опять-таки тренд отрасли - сервис для наших покупателей не ухудшится, а станет лучше за счет сокращения времени рутинных, типовых операций, которые персонал вынужден делать ежедневно. 

Мы видим результаты того, что вкладываемся в качество нашего front-end, и я думаю, что это движение на ближайший год у нас сохранится. Но пока это не касается e-commerce процессов.

---

Читайте также: Сервисы, которые в ближайшем будущем изменят ритейл

---

Вы изучаете данную тему?

Конечно, она популярна сейчас в любом виде ритейла. Мы каждую неделю, практически, слышим о том, что та или иная сеть что-то делает в данном направлении.

Мы технологических проблем для такого запуска в нашей сети не видим, но все-таки grocery-ритейлеры на e-commerce площадки смотрят через призму своего бизнеса, а не моды.

Потому что очень много особенностей у grocery ритейлера: законодательные ограничения на продажу алкоголя через интернет и по времени продажи отдельных категорий, расфасовка товара, хранение, сроки годности, сроки доставки...

Да, тенденция, которую мы видим – если алкоголь нельзя продавать в интернете, то человек все равно идет в магазин и заодно покупает все остальное – фреш, свежий хлеб, молочные продукты, весовые товары. 

Многие наши покупатели делают выбор визуальный, на ощущениях, его не реализуешь онлайн. Стоит один раз промахнуться с подбором овощей или хранением заказа и все – и человек больше никогда ничего не закажет. Поэтому, по ощущениям, grocery-ритейл, хотя и заявляет о проектах в этой сфере, достаточно консервативен и пока скорее пробует. Раз так, то, по-видимому, все работают на перспективу, а не на имеющееся колоссальное преимущество от присутствия в онлайн.

Но повторюсь – технологически мы готовы запуститься в этой сфере очень быстро.

Кстати, есть еще вопрос про формат. Не секрет, что Дикси в разные годы экспериментировала с форматом. Очень интересно, как это отражается на деятельности ИТ-руководителя: нужно ли менять инфраструктуру, решать специфические задачи, если розничная компания меняет стратегию развития своего формата? 

На самом деле, когда сеть, так или иначе, переформатируют, то в первую очередь меняется взаимодействие с покупателем. То есть бэкэнд сильно не меняется – если только смена формата не подразумевает смену каналов взаимодействия, например, уход в онлайн. 

А если мы просто открываем магазин другого размера, меняем товарную матрицу, меняем какие-то алгоритмы планирования, связанные с работой с покупателем, маркетингом, распределением – то в ИТ серьезных изменений не происходит. Мы очень быстро в имеющихся системах реализуем новые требования. 

Формат обычно меняют и потому, что хочется конкурентного превосходства на рынке. Предлагаю эту тему обсудить с точки зрения IT-технологий, которые сегодня практически всем одинаково доступны, если мы говорим о сегменте похожих по размеру компаний. И возникает вопрос – действительно ли ИТ дает конкурентное преимущество, или оно находится вне зоны технологий? 

Действительно, ИТ отрасль сейчас находится в высокой степени зрелости, технологии доступны и все они работают. На моем опыте не было такого, чтобы анонсированная технология не работала бы в принципе.

Но драйвер в ритейле, тот, кто делает наш бизнес – это покупатель с его чеком. И это абсолютная бизнес-история – привлечение покупателя в магазин. В мире современных покупателей брендов не существует, нет такого, что покупатель ходит в какую-то другую сеть аналогичного уровня и из-за этого не идет в Дикси, или наоборот. Покупателя привлекает бизнес – он создает истории с ценами, с закупкой товаров, с акциями, с доступностью полки у дома. ИТ должно давать инструмент бизнесу для его историй.

Как только заходит разговор о конкурентных преимуществах за счет технологий – сразу на ум приходит тема стартапов. В последние пару лет эта тема вышла на первые полосы – все делают стартапы: инкубаторы, акселераторы, сами ритейлеры… И наблюдая за текущими стартапами, я также не вижу, что чистая технология может стать преимуществом. Без интеграции в бизнес, без понимания бизнеса лишь небольшое количество разработок доходит до стадии реализации.

Получается, период, когда ИТ решение покупалось ради конкурентного преимущества, когда на него тратилось огромное количество ресурсов, уже в прошлом, и многие задачи перешли в разряд must have. И все-таки хочется поговорить про food-retail с точки зрения технологий.

Я считаю, что food retail очень существенно отличается от остальных видов ритейла. Например, consumer electronics может полагаться на существенную поддержку крупных мировых брендов-поставщиков, потому что поставщики лояльны к присутствию на полке. Если мы говорим про fashion-ритейлера, он зависит от собственной экспертизы, умения просчитать сезонную коллекцию. А grocery, с моей точки зрения – самый сложный вид ритейла, потому что это и огромная сложная ассортиментная матрица, и поддержка работы с нереальным количеством поставщиков, и мощные справочники товара, нацеленные на перспективу перехода в omnichannel. А еще ярко выраженная сезонность, существенная разница продаж в разных магазинах в зависимости от локации, логистика постоянного пополнения, сроки годности, выкладка на полках… Существует невозможное количество зон автоматизации. Как здесь вообще вырабатывать ИТ стратегию? Как здесь вырабатывать тактику ближайших шагов? Как вообще можно выжить под таким прессингом?

Согласен, food-ритейл очень сильно отличается от других, и дело здесь не только в количестве магазинов или объеме ассортиментной матрицы.   

Основа основ для ИТ-стратегии – это стратегия бизнеса. ИТ должно очень быстро, практически мгновенно, поддерживать вызовы рынка. Это позволяет выровнять бизнес-стратегию, ускорить ее реализацию.  Сейчас технологически почти нет ограничений. Как выжить технологическому ИТ-подразделению? В первую очередь понимать, что твои интересы лежат в зоне интересов бизнеса – и меняться самому. Все очень просто.

Если рассматривать ИТ как производственную функцию - раньше на внедрение бизнес-процесса уходило несколько месяцев. Сейчас все говорят о том, что нужно реагировать быстрее. 

Однозначно, сейчас бизнес ждет очень быстрых, простых и эффективных решений от ИТ. Срок 3 месяца реализации задачи стал для розницы неинтересным. Все решения в индустрии принимаются быстро, требуется результат – потому что, если ты не уловишь момент, от тебя может уйти покупатель. А бизнес сейчас продвинутый, наши сотрудники изучают, что есть в мире, какие практики используются. При этом мы должны внедрять новое в ситуации, когда проникновение технологий в стране неравномерно – в регионах, например, не везде можно оплатить банковской картой. То есть у нас в производстве тренд развития и консервативного подхода идут рука об руку, и мы должны так или иначе подстраиваться под реальность. 

Наверняка к вам приходят ИТ-компании, что-то предлагают?

Каждую неделю у нас на пороге стоят люди, которые считают, что их продукт самый лучший, что он решает абсолютно все вопросы ритейлера. И тут важно быть опять-таки не профессионалом в ИТ только, но и тем человеком, который работает в контакте с коллегами и понимает потребности разных бизнес-функций. Мы очень позитивно относимся к новым идеям, всегда стараемся их оценивать... 

…вы действительно очень открыты всегда... 

…но при этом, мы ценим время наших коллег из бизнеса и, конечно же, проводим селекцию предложений. Зато, если предложение стоящее – мы готовы быстро делать пилоты. А если пилот дает положительный эффект - мы рекомендуем решение бизнесу. 

В последнее время, кроме решений от больших традиционных вендоров, в России появилось очень много интересных нишевых предложений: они дешевле, они гибче, они ориентированы на Россию, а не на западный рынок, как зачастую происходит с международным вендором. Поставщики стали заинтересованы в клиентах в том числе и за счет того, что ценят опыт, который дают им ритейлеры. И такие нишевые предложения уже очень серьезно противостоят крупным системам. Важно здесь не бояться экспериментировать, даже если решение существует у небольшой команды, у стартапа. 

Не получится так, что, купив идею у стартапа, ритейлер будет вынужден эту компанию взять на менторинг?

Совершенно точно получится, но если разработка делается в такой нише, где ты получаешь преимущество – надо обязательно пробовать. 

Вы летом объявили, что начали сами заниматься start-up акселерацией. 

Да, мы с июня сделали акселератор. Получили порядка 80-ти заявок, примерно 10 было отпилотировано и несколько решений мы взяли на вооружение. Это история точно не закончится. Здесь обоюдный интерес. Стартаперы хотят заработать, продать свои разработки, а мы хотим получить неожиданные идеи. 

Конечно, стоит вопрос монетизации. Те решения, которые мы пробовали - работают абсолютно «на ура». Но возникает вопрос баланса между технологией и возможностями ритейлера заработать на ней деньги, тем более в ситуации, когда нам важнее обеспечить сети стабильность и хороший рост. 

Что такое стартапы? Это очень нестандартный взгляд на клиентский опыт. И если бы этот опыт был нужен большому количеству других людей - то ритейлер, скорее всего, понимал бы это на основании данных, которые он получает с рынка. Находясь на переднем крае технологий, стартапы почему-то думают, что востребована только новизна. Это большая ошибка. Некоторые люди совсем не понимают, зачем им улучшать покупательский опыт. Здесь очень и очень тонкая грань между технологией и ее востребованностью. 

Вам все время приходится изучать новых поставщиков, которые дадут то же самое качество по меньшей цене. Очень многие ритейлеры, особенно после периода введения санкций, обвала рубля, который несколько лет назад случился, заинтересовались поставщиками, скажем так, с Востока. Как выбрать между качеством и ценой? У вас риск достаточно высок - любая компания, которая заходит к вам в сеть, сразу поставляет большое количество устройств, и сразу на критичную линию касс. 

Надо очень взвешенно и этапно принимать решение. На выставках мы видим огромное предложение, это дешево, это вроде бы работает. Когда начинаешь делать реальные тесты - оказывается, что даже в идеальных условиях работает уже не все. Когда над задачей работает фокусная группа - понимаешь, что выбор остается минимальным. Из этого минимального делаются пилоты и окончательный выбор. В выборе новых устройств для бизнеса со стороны вендора должно идти большое движение, потому что вдумчивая позиция вендора, его стратегическая нацеленность на партнерство, понимание линейки продуктов, поддержки, наличие сервисных центров в России играют большую роль. И мы видим, что Тайвань или Китай не просто дешевле, быстрее, гибче и в принципе дают тоже самое качество - а сильно ориентированы на клиента. Для них Россия — это стратегический рынок, огромный бизнес-потенциал. 

Есть у вас такие поставщики, качеством работы которых вы по-настоящему довольны? Или основная ставка делается на внутренние ресурсы?

Здесь мы придерживаемся баланса. Команда внутри должна быть сильной. Но вендоры в последнее время переориентируются на заказчиков – все, крупные и мелкие, «железные» и «софтовые». Наверное, они прошли некую планку насыщенности продаж и понимают, что нужен качественный скачок. Невозможно исполнять план продаж каждый год и не искать подходы к заказчику.  Все заинтересованы в создании совместного опыта, сейчас абсолютно все в эту коммуникацию идут. 

Какой бы совет вы дали IT-компаниям, работающим с ритейлом? 

У ритейла высокая скорость и очень четко выраженная эффективность. И наш партнер должен быть понятным и прогнозируемым. Он должен отвечать за свою работу и создавать ощущение надежности. И если это происходит, то такой партнер остается с нами надолго. Гибкий, уютный, надежный, с необходимым количеством ресурсов, отвечающий за свои решения, готовый взять на себя риски. Все наши ИТ-партнеры умеют так работать. Но я не удивлюсь, что они с нами такие, а с другими другие. Зрелость и культура каждой компании определяют принципы партнерского взаимодействия.

Есть такие решения, которые категорически не стоит пилотировать сегодня? 

На мой взгляд, категорически не стоит делать умные магазины без кассиров и полностью отдаваться на волю менталитета русского человека. 

Но все, что потихонечку двигает эту ментальность, безусловно, надо делать. Кассы самообслуживания, таргетированные акции для персонального покупателя, все, что тебя с клиентом связывает - лояльность, мобилизация – это надо делать. Современный ритейл как отрасль в целом повышает культуру потребления, культуру покупателя, культуру компании-продавца. Мы растем вместе.

---

Читайте также: Эволюция касс: новые концепции торговли – новые кассовые решения

---

Каждый год в отрасли появляется трендовая технология. Как на это реагировать? Стоит ли отслеживать эти тренды и за ними следовать, или своя стратегия всегда лучше? 

Нельзя игнорировать то, что понравилось многим людям, если ты не хочешь остаться на обочине. Тренды, которые сейчас есть в индустрии - большие данные (их все используют, они снова стали модными), диджитализация, мобилизация, компьютерное зрение и искусственный интеллект. Они определят состав ИТ-продуктов, которые мы будем в ближайшее время внедрять в своих компаниях. Я вижу наибольшие перспективы в области нейросетей с искусственным интеллектом – это дает монетизируемый результат. А вот тренд мобилизации уже зрелый, уже общеупотребимый.

Сейчас, кроме истории про технологии, стали очень много говорить про потенциал методологий проектной работы. Насколько ритейлеру важно инновировать проектный офис?

Не существует каких-то парадигм, догм и стандартов, которые нужно применять. Существуют очень интересные принципы и идеи, они давным-давно известны в ИТ, а сейчас переносятся на бизнес-сферу, где проектные принципы для многих стали открытием. 

Каждая компания формирует собственную модель проектного управления, здесь невозможен стандарт. Food ритейлеры - это, прежде всего быстрота, гибкость, движение с очень короткими спринтами, с постоянной проверкой, в ту ли сторону ты идешь.

Но с другой стороны, мода на проектные принципы принесла пользу и нашему менеджменту.  Мы признали, что проектный подход в ИТ - это серьезная, большая работа. Что оркестровка большого количества проектов требует от менеджера высочайших компетенций, а методология не решает всех задач. Иногда в реальности человеческий фактор может превалировать над методологией, человеческие взаимоотношения порой работают гораздо эффективнее и конструктивнее, чем следование принципам. 

С каким минимумом технологий можно открыть магазин?

Я думаю, кассовая программа... Да, наверное, все. Но без передачи данных к оператору фискальных данных уже нельзя. 

Хотелось бы услышать несколько слов о вас. Какие у вас личные интересы, планы, идеи?

Помимо того, что я занимаюсь ИТ, у меня две темы, которые меня, в принципе, всегда интересовали. Первое - это психология и личность человека, второе - это спорт. Свою работу и сферы своих интересов я стараюсь балансировать. Я не могу вести пассивный образ жизни, мой день очень сильно сжат, насыщен делами. 

Вы сильно вовлечены в бизнес. В течение сегодняшнего диалога вы говорили о нем очень много: о клиентах, полке, магазине, о продажах...

Поэтому разнообразить свою профессиональную деятельность - это не просто желание, это необходимость. 

Сын выбрал IT-сферу или какую-то другую?

Сын выбрал IT-сферу. Специализируется на разработке игр, в том числе для мобильных устройств. Скорее всего он, как я когда-то, засмотрелся на своих родителей, пошел по моим стопам. Я этому рад. Моя позиция как отца очень простая: ИТ-профессионал может всегда заработать на достойную жизнь. Учитывая, что сейчас тренд на удаленную работу команд, ты можешь это еще и делать из любой точки земного шара. 

Ну и последний вопрос, он традиционных для всех наших интервью. Как, по-вашему, выглядит технология мечты? И что невероятно интересное, несуществующее, вы бы мечтали, чтобы было изобретено? Вот я мечтаю, чтобы изобрели телепортацию, чтобы я очень быстро перемещалась из точки в точку. 

Ваша мечта мне очень нравится. А моя связана с личными переживаниями... Я мечтаю о том, чтобы человечество могло развиваться, победив те болезни, которые сейчас существуют. Чтобы биотехнологии пришли в массовую медицину, в наш организм. И все те инновации, проекты, которые сейчас очень активно идут в медицине и биологии, привели к успехам, решениям, которые могут применят люди. Я считаю, что это очень важно для каждого человека - быть уверенным в себе, здоровым. Я - за медицину, за биотехнологии.

Но телепортация – это тоже очень круто. 

Спасибо большое за такое подробное интервью. 

И вам огромное спасибо за интерес к нашей работе.

Беседу с Владимиром Муравьевым вела Ирина Ратина, 

Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

***

Если вы хотите принять участие в данном проекте – обращайтесь к Ирине Ратиной  ratina@raerm.ru

Если вы хотите стать партнером или спонсором цикла публикаций «Интервью с ИТ-директором» – обращайтесь к Андрею Филитову filitov@new-retail.ru

Все интервью с ИТ-директорами крупнейших компаний читайте в нашем Спецпроекте «Интервью с ИТ-директором».