Зоя Кайгородова, «Эльдорадо»: как офлайн-ритейлер активно идет в диджитал и становится крупнейшим игроком российского е-коммерса

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.

Начнем с краткого рассказа о компании, масштабах всего бизнеса и об онлайне, в частности. 

– «Эльдорадо» входит в группу компаний «М-видео», мы второй бренд. Придерживаемся стратегии Low-price-сегмента, мы очень доступные. Покрытие — более 200 городов, более 557 магазинов, скоро будет 560. В принципе, это объемный офлайновый ритейл до пандемийного года, сейчас мы стараемся быть омниканальным игроком, чтобы было абсолютно не важно, где с нами взаимодействовать: через приложение, сайт или офлайн-магазин. У нас много зон роста. 

Стремясь строить такую модель бизнеса, возможно ли повторить прошлогодний рост? Как начался этот год для вас?

– Прошлый год прошел на высокой базе суперлояльных клиентов, которые просто не могли в условиях пандемии покупать в рознице. И разумеется, при открытии офлайн-магазинов эта база сокращалась. При выборе в среднем чеке в 8,5 тысяч рублей клиенту очень важно понять, что он покупает. Особенно это касается крупной бытовой техники. Важно посмотреть, потрогать, ощутить габариты, увидеть упаковку. Людям еще требуется некий офлайн-контакт. 

Как только открылась розница, наша база уменьшилась. Сейчас мы активно накапливаем новый трафик и ищем зоны роста и стараемся идти год к году с небольшим приростом. Конечно, это уже не двукратный рост, потому что там серьезная база. Стараемся заинтересовать различными промо, чтобы клиенты возвращались к нам.

Концепция ONE RETAIL, омниканальность — это все сложно. Есть какие-то данные по доле онлайна?

– Конечно, сейчас мы генерируем уверенно в онлайне более 30% продаж. С приложением стало намного проще взаимодействовать с клиентами с точки зрения программы лояльности. Наша программа лояльности входит в топ-3 игроков по глубине проникновения. Какой товар находится в ближайшем магазине, как потратить бонусы, до какого числа — все, что раньше мы пытались вложить в смс и е-мейлы здесь. Мы будем и дальше продолжать развивать эту концепцию. 

По поводу доли приложения. Сейчас пошел шестой месяц, и мы генерируем больше 10% продаж через него и планируем значительно нарастить эту долю. Те, кто хочет быстро пролистать наш огромный каталог, сможет это сделать через приложение гораздо быстрее, чем через мобильный браузер.



Говоря о важности диджитала, можно ли говорить о том, что «Эльдорадо» становится диджитальным ритейлером, для которого е-коммерс-технологии — это наиболее важный драйвер роста? 

– Я бы не называла е-коммерс драйвером. У нас появился новый вид донесения информации для клиента. Не использовать это окно для продажи — странно. Либо ты используешь это по полной, либо ты в аутсайдерах и твой бизнес схлопнется. Если скоро все начнут работать через голограммы, — значит, будем и там.

Работая, развиваясь, занять 6-е место — это круто. Многие стремятся развить онлайн-канал, но не у всех получается. За счет чего удалось достичь этих результатов? 

– Во-первых, это команда. Если бы не команда в прошлом году, наверное, мы бы не сделали и половины тех денег, что получилось в итоге. Необходимо было резко пересмотреть приоритеты и все задачи по диджитализации, резко масштабировать ресурсы по аналитике архитектурных систем, которые исторически сложились в «Эльдорадо». Там огромная карта систем взаимодействия. Пришлось привлекать наших партнеров, переработки были огромные. Но партнеры нас поддержали и выдали все необходимые ресурсы. 

Конечно же, помогла сила бренда. Есть огромные игроки с исторически крепким брендом и соответствующей коммуникацией, поэтому мы смогли достучаться до клиента с нашими новыми функциями и сервисами, которые сделали диджитальными. 

Назову Топ-3 того, что нам помогло выжить в пандемию. Первое — это доставка на такси от магазинов. Второе — видео-консультации и чаты с продавцами напрямую через WatsApp. И третье — пункты выдачи. Одна из наших стратегий — быстрое обладание, мы активно запускались с X5 и «Почтой России», сейчас с PickPoint и Boxberry. Надеюсь, что в ближайшее время все взлетит, и мы станем еще доступнее для клиента. 

Конечно, нам еще сильно помог запуск мобилки, это уже после пандемии. Я часто про нее рассказываю, потому что это действительно наше достижение: мы очень долго сомневались, была куча стоп-факторов, другие приоритеты. При этом мы получили очень хороший результат в продажах.


 
Я еще не встречал ни одной компании, которая бы пожалела о запуске мобильного приложения, не зависимо от ее оборота. Согласна?

– В целом — да, но слишком много костов на поддержку этого приложения, есть свои нюансы. Бывают проблемы с webview: иногда приложение показывает, как сайт, и продажи отдаются на сайт. Если бы заранее все учли, было бы намного проще. На каждом моем проекте я получаю новый опыт, открываю что-то новое.

Ты затронула тему гиперлокальной доставки из магазинов. Проект продолжается? Какой объем доставки идет этим способом?

– Сейчас по онлайну — примерно 2-3%, на первый взгляд, доля невелика, но в значении от наших десятков миллиардов — это ощутимо.

Этот способ доставки будет развиваться и дальше. Сможет ли он, на твой взгляд, стать основным?

– Нет, в нашем сегменте consumer electronics существует очень много факторов для принятия решения при достаточно высоком среднем чеке для нашего населения. При заработной плате в 30 тысяч средний чек на 8 тысяч — это получается больше пятой части. Здесь десять раз подумаешь, прежде чем захочешь совершить покупку. Покупка при этом еще осуществляется в кредит или рассрочку. Цикл принятия решения о покупке тянется несколько дней, иногда даже недель. Соответственно, есть сегменты, где обладание через гиперлокальную доставку приемлемо, а есть сегменты, в которых это не будет работать. Пешим курьером или на такси холодильник тебе не привезут.

Как выглядит инфраструктура: откуда доставки и как работает идеальная или не очень омниканальность?

– У нас есть склады, наши собственные. Есть те, которые распределены между нами и старшим братом. Есть локальные магазины со своими стоками, не такими глубокими. Все это интегрировано в онлайн. Проверка остатков, проверка цен. Очень сильно мы завязаны на нашей клиентской базе данных — CRM — это такой большой кусок SaaS, от которого мы зависим. Там есть вся информация об истории покупок, уровне лояльности клиента. Итоговая цена в корзине формируется именно там. Мы видим уровень клиента, далее получаем доступные способы доставки, которые зависят от города. Не во всех городах есть наши магазины и не во всех городах есть способ получения — такси. 

От способа получения зависит и способ оплаты. Это тоже многофакторная история, возможны кредит, есть cash-on-delivery. Не все пункты предусматривают эти варианты. Онлайн-оплата тоже иногда имеет некоторые сложности, если товары находятся не в одном месте. Сейчас мы наш многостраничный чек-аут переделываем в одностраничный. Wildberries и Ozon давно научились это делать, у нас раньше бизнес был больше офлайн и розничный, поэтому пока мы к этому только стремимся.


 
Вы все это делаете самостоятельно или это работа подрядчиков?

– Конечно, не все самостоятельно. Есть несколько моделей, где IT — это наша собственная команда. Покупка RTE происходит через наших партнеров. Мы оплачиваем программистов отдельно, когда, например, нужно сильно отмасштабировать ресурс и раздувать штат в таком количестве нет смысла. Для этого у нас есть партнеры, которые помогают нам закрыть куски задач, блоки функций, в которых мы не видим смысла бороться за сегмент. Аналитика – у нас Google, OWOX BI. 

Если говорить о твоих главных функциях — в чем они?

– Сейчас главная задача — найти и нащупать недостающие модели бизнеса внутри компании, которые нужны нашим клиентам. Мы не говорим о диджитализации ритейла, мы говорим о том, как обогатить опыт нашего клиента, чтобы он получил по максисмуму все, что ему нужно. Немаловажная задача — это развитие и удержание команды, привлечение крутых специалистов. Чтобы успешно развивать бизнес такого объема и масштабов — нужны люди. Люди — наша ценность. 

Очень важно определить все узкие места в путешествии заказа и увеличить окупаемость. А еще привлечение траффика, как бы это ни звучало банально. Когда ты в топ-10 е-коммерса и в твоей программе лояльности уже более 35 млн клиентов, то поиск новых клиентов — челлендж. Удержание существующих — челлендж номер два. Вокруг тебя есть супер-классные игроки, которые бегут так же быстро, как ты, а то и быстрее. В таких условиях тебе надо постоянно думать о том, чтобы сделать твоего клиента более счастливым. Огромный блок задач — аналитика, которую мы по-прежнему собираем по паззлу.

Что нужно клиентам, чтобы они были абсолютно счастливы с вами? Как вы настраиваете омниканальность? Какова идеальная картинка для вашего клиента? Конкуренция уже вышла на тот уровень, что нет новых факторов, но необходимо отточить все имеющиеся мелочи?

– Поиск новых фич, которые надо внедрять и запускать. Оттачивание и совершенствование существующих фич — непрерывный процесс. Если ты что-то внедрил, запустил в жизнь, то это надо поддерживать и совершенствовать. Иначе функция загнется и потеряет свою актуальность. Та же самая утилизация, которую мы запускаем, требует своего пути. Клиент стал более умным, он уже не хочет отдать просто за скидку старую вещь, а стремится, скорее, перепродать ее. Здесь очень много нюансов, о которых нужно постоянно думать, держать в голове.


 
Можешь выделить основные проекты, на которых вы фокусируетесь именно в этом году, и которые могут дать максимальный результат компании?

– Этот год, конечно, будет не такой прорывной, как предыдущий. Мы переходим на продуктовый подход, а раньше был проектный. Поэтому 2021 год, скорее, хозяйственный. Следующий год будет более прорывным. То, что мы активно смотрим и тестируем в этом году, — лайф-стримы. С точки зрения костов, канал недорогой. Мы нащупали механики, которые в этом канале поднимают конверсию. За этот год мы научимся с этим каналом работать. Платформа — компания Streamerce, есть контент производства, есть наша служба модерации, которая отвечает на все вопросы. 

Как у вас с продажами на маркетплейсах?

– У нас есть идеологическая стратегия компании. Мы совсем ушли со всех маркетплейсов, кроме СберМегаМаркета. Политика такая, то, на чем мы пробуем посмотреть этот год: мы хотим нашу клиентскую базу держать в нашем ритейле и не размывать клиентский опыт через маркетплейсы. СберМегаМаркет — в прошлом Goods, наш младший брат, поэтому мы на нем остались.

Еще в прошлом году было объявлено, что вы начинаете развивать свою модель маркетплейса. Как сейчас обстоят дела с этим?

– Мы действительно развиваем наш собственный маркетплейс. Он нам нужен для обогащения клиентского опыта. Клиент покупает кофемашину, значит, у нас в ассортименте должны быть и капсулы. Для нас с точки зрения бизнеса удобнее работать с партнерами. Клиент, совершив такую покупку, и баллы получил, и мы обогатили свой опыт работы с клиентами. 

Но не все так просто с этой моделью, как кажется. Нужно создавать уникальный контент в товарных карточках, поэтому на поддержание контента уходит очень много затрат. Мы понимаем лучше логистические нюансы, которые раньше не оценивали. В детском сегменте у нас уже появились памперсы, но при этом вряд ли мы добавим детское питание.

Получается, формат маркетплейса — это необходимая история для ритейлера в нынешней действительности?

– Да, конечно. Ozon отстроили свою логистику отлично, но есть сегменты, например, крупный быт, которые пока не охватываются этими маркетплейсами. Я живу сегодняшним днем, поэтому пока мы ведем такую стратегию. Потом будет видно.

---

Читайте также: Олеся Машкина: как «Вкусвилл» вырос до 100 000 онлайн-заказов в день

---

Все говорят о построении собственной экосистемы, чтобы не упускать пользователей за ее контур. Вы — пока больше магазин-специалист. Используете ли вы принцип экосистемы и в чем?

– У нас экосистемный подход со старшим братом: единая логистика, единые IT — то есть это, скорее, использование экосистемы в подходах к бизнесу. С точки зрения развития сопутствующих параллельных бизнесов — не могу ничего сказать, я отвечаю за свою линию. Стратегически мы мыслим пока в рамках двух брендов.

Сейчас огромная проблема с привлечением трафика. Есть ли новые источники и новые технологии, которые вы запускаете помимо лайф-стриминга?

– У нас есть классический маркетинг-микс, где мы работаем над брендом и его популяризацией. Есть перфоманс, где мы складываем деньги на закупку трафика с определенным CPO, есть перфоманс для мобайла. Есть органический маркетинг, где мы работаем над SEO. Мы стараемся охватить спрос во всех наших сегментах: развиваем наш блог, где мотивируем людей писать обзоры для товаров. Есть Retention, он очень сложный: в нем не только е-мейлы и пуши. Это сложная механика по оптимальному каналу коммуникации. Мы стараемся в рамках нашей программы лояльности определить необходимый канал, на который клиент реагирует лучше. 

Большая ли команда занимается маркетингом?

– В е-коммерсе порядка 40 человек. Мы входим в маркетинг, значит, там за сотню. У нас сейчас открыто много вакансий: мы активно ищем новые модели взаимодействия с клиентами в перфомансе, в частности. Нам нужна сильная экспертная команда. Сейчас, например, директор по IT к нам пришел из Wildberries.

Если вы активно развиваетесь, то что делать интернет-магазинам электроники, таким как «Ситилинк»? Как им конкурировать с вами?

– «Ситилинк» отлично развивается. Это те конкуренты, за которыми приятно наблюдать. 

Что делать маленьким игрокам в таких условиях? Первое — это сервис и экспертиза. Чем крупнее игрок, тем шире, но не глубже экспертиза. Поэтому экспертиза и уникальность ассортимента помогут выжить в нынешних условиях. Никто из крупных игроков не сможет сделать точные детальные описания на все товары, это может сделать только небольшой игрок, пусть даже и через маркетплейсы. На «Амазоне» можно узнать, какие категории пользуются большим спросом, но при этом не очень заполнены товаром. Ты не пойдешь за предметами для катера на Ozon — так что есть свои нюансы в экспертных категориях.

* * *

С Зоей Кайгородовой, руководителем департамента электронной коммерции сети «Эльдорадо», общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве.