11 болевых точек роста жёстких дискаунтеров

На рынке уверенно звучат экспертные мнения, что жёсткие дискаунтеры могут занять до 50% рынка уже к 2025 году, причём этот тренд характерен буквально для всех рынков. Аудитория таких магазинов – не только люди с низким достатком, но и потребители с рациональным выбором, которых на фоне продвижения повестки осознанного потребления становится всё больше.

Несмотря на очевидные преимущества этого формата, у него есть и болевые точки роста, справиться с которыми не так просто.

Но сперва скажем два слова о том, что такое «жесткий дискаунтер». Проще всего объяснить на примерах. Самым ярким представителем концепции является «Светофор». Здесь все аскетично: товар в торговом зале лежит на паллетах, ассортимент ограниченный, цена порой бывает в разы ниже, но в среднем ниже на 30%, чем в большинстве сетей супермаркетов, площадь около 800 м2 и очень высокая оборачиваемость.

Ещё один яркий представитель дискаунтеров – сеть «Чижик» (продукт X5 Group). Он уже не такой «жёсткий», как «Светофор», в нем более «приличная» выкладка и он занимает нишу магазинов у дома, но с более с узким и дешёвым ассортиментом, на существенно меньшей площади, чем магазины сети «Светофор». «Светофор» может находиться где-то на выселках, так как люди поедут к нему куда угодно из-за широкого ассортимента и низкой цены, а «Чижик» расположен рядом с домом, ему такой широкий ассортимент, как у «Светофора» не нужен. Ассортимент в «Чижике» базовый, и значительную часть матрицы составляют СТМ («Щедрый край», Delivea и прочие). 

Еще один заметный игрок сегмента – сеть «Да!». Его можно отнести к софт-дискаунтерам, и он очень похож и по площади, и по ассортименту на немецкие Lidl и Aldi.

Перейдем к болевым точкам, они же точки роста

1. Дискаунтеры, как правило, не блещут широтой ассортимента. Их удел – иметь только базовый товар, т.к. широкий ассортимент для них оборачивается увеличением операционных расходов, затрат на логистику и мерчандайзинг. И хотя завлечь покупателей широтой ассортимента не представляется возможным, можно найти правильный баланс товарной матрицы, используя прогностические модели.

Здесь необходимо решить задачу по оптимизации: насколько и за счет каких товаров нужно расширить ассортимент, чтобы увеличить поток покупателей, и чтобы операционные издержки не перекрыли эту выгоду. 

Жёсткие дискаунтеры должны учитывать местные предпочтения и вкусы, что может затруднить быстрое масштабирование и стандартизацию предложения, поэтому на первый план выходят IT-решения для оптимизации товарной матрицы и ассортиментного планирования. Например, мониторинг продаж на данных ОФД помогает понять локальные предпочтения в регионе, увидеть средний уровень цен и объем продаж. При помощи этой информации можно более объективно подойти к формированию ассортиментной матрицы.

2. Рынок жёстких дискаунтеров становится все более конкурентным, что оказывает давление на маржинальность и повышает потребность в инновациях, которые способствуют росту эффективности бизнеса. И здесь серьезное противоречие.

Хорошо оптимизированный жёсткий дискаунтер – это организация, которая решила и преодолела проблему низкой маржи. В каждом отдельном случае менеджменту нужно определиться, что первично – инновации, которые могут повысить операционную эффективность, или сначала уменьшить издержки и повысить маржинальность, а потом вкладываться в инновации. Этот выбор реально не так прост, т.к. дискаунтер – это про оптимизацию во всех её проявлениях, а инновации – это про дополнительные бюджеты.

Мы попросили Анжелу Рябову, директора формата жесткий дискаунтер сети «Магнит», прокомментировать, как к решению этого противоречия подходят в «В1»:

«Технологии в ритейле используются в двух направлениях – для улучшения покупательского опыта (Customer Journey Map, CJM) и улучшения эффективности. Пример улучшения CJM в «В1» – это кассы самообслуживания. Покупателям с небольшим количеством товаров в корзине удобнее пробить покупку самостоятельно, воспользовавшись кассой самообслуживания. Что касается эффективности процессов, мы придерживаемся философии Lean, упрощая и убирая лишнее. Безусловно, роль цифровизации в решении таких задач велика».

3. Покупатели ищут низкую цену и не отличаются лояльностью. Жёсткие дискаунтеры часто страдают от низкой лояльности клиентов, поскольку потребители могут легко перейти к другим форматам розницы или конкурентам. Потребитель пришёл за базовым товаром по низкой цене и тут даже не помогут СТМ (собственные торговые марки), т.к. покупатель легко найдёт аналог по низкой цене у конкурента-дискаунтера или купит товар по акции. Точка роста находится в повышении лояльности иными способами, т.к. ценой точно невозможно привлечь, она и так низкая.

В цифровом мире такие задачи решаются в том числе и через некую персонализацию, например, в мобильном приложении, где можно коммуницировать с потребителем напрямую. Сейчас с появлением больших языковых моделей (ChatGPT, Bard, Ernie) наверняка появятся решения, где диалог с покупателем жесткого дискаунтера можно будет автоматизировать на очень высоком уровне, что повысит лояльность.

4. Тем не менее ценовая конкуренция будет неизбежно нарастать по мере роста конкуренции между жёсткими дискаунтерами. Мониторинг цен один из важных инструментов в такой конкуренции. 

«Мы работаем в стратегии EDLP (every day low prices - «низкие цены каждый день» без промоакций), отслеживая цены в магазинах наших форматных конкурентов», - говорит Анжела Рябова.

Относительно легко мониторить цены, если они есть в интернете: парсинг данных из открытых источников успешно применяют на рынке. Но в жёстких дискаунтерах активно используют бумажные каталоги с ценами. Анализировать такие труднодоступные данные помогают нейронные сети. Они научились распознавать цены и названия товаров на изображениях и далее, с помощью алгоритмов матчинга, проводить сопоставление названий нужного товара с другими вариантами названий или наименованиями аналогов у конкурентов для сравнения цен. 



5. Очевидная болевая точка и точка роста – это логистика. Жёсткие дискаунтеры должны оптимизировать свои цепочки поставок для обеспечения минимальных издержек и быстрой ротации товаров. В этой связи оптимизация лежит в более рациональном расположении РЦ (распределительных центров), оптимизации маршрутов движения транспорта, управлении запасами в магазинах и в РЦ – всё это укладывается в понятие цифровизации и оптимизации логистики.

Решения для управления цепями поставок, запасами и автозаказа дают ответы на регулярные вопросы «Куда?», «Что?», «Сколько везти?», помогают рассчитать оптимальный уровень запасов каждого товара в каждой торговой точке и требуемые объёмы заказов с учётом трафика магазина, всех факторов издержек, требований к сервису, логистических и мерчендайзинговых параметров. При этом все расчёты прозрачны, а настройки, аналитика и удобная отчётность позволяют централизованно управлять всем процессом и контролировать качество.

6. OSA (On-Shelf Availability, доступность товара на полке) играет важную роль в жестких дискаунтерах, хотя ее значение может быть несколько отличным от традиционных розничных магазинов. Казалось бы, особенности дискаунтеров по определению лежат в управлении ассортиментом, а управление запасами принципиально не отличается от других форматов ритейл-бизнеса. Но именно по причине ограниченного ассортимента особенно важно, чтобы популярные товары были доступны на полках. Если человек проехал несколько остановок, чтобы купить любимые сырки на 5 рублей дешевле, а именно сырков нет на полке, он будет разочарован, а для магазина это упущенная продажа.

Часто возникает ощущение, что инструмент OSA не нужен, так как OSA превращается в OOS (out of stock), который все умеют измерять. Это ошибка, так как – важный нюанс – OSA обеспечивает не наличие товара на полке, а его доступность для покупателя. И на это может влиять ряд других факторов: наличие и корректность ценника, потребительский вид товара, остаточный срок годности. 

Также не стоит забывать про частую проблему виртуальных остатков. По оценкам различных экспертов, подтверждающихся нашей практикой, реальная недоступность товара для покупателя в среднем втрое выше, чем показатель дефицита согласно ERP. А ведь именно покупатель является владельцем всей цепочки поставки, поэтому проблема последней мили очень часто либо недооценивается, либо даже не осознается с точки зрения издержек, а это целые проценты выручки! Видя аномалии в продажах, независимо от их природы, инструмент OSA помогает быстро принять меры и не допустить существенных упущенных продаж.

Что дает OSA и какие точки роста открывает? Хороший уровень OSA помогает уменьшить количество времени и ресурсов, затраченных на поиск и перемещение товаров. Обеспечивает быстрое обслуживание покупателей и сокращает время, затрачиваемое на дополнительные операции. Способствует удержанию покупателей, поскольку они могут полагаться на то, что нужные товары будут доступны при их посещении магазина. Это помогает создать лояльность к бренду и укрепить позицию дискаунтера на рынке. Высокий уровень OSA также гарантирует, что товары на полках размещаются оптимальным образом, что особенно важно для жестких дискаунтеров с ограниченным торговым пространством.


 
7. Низкий уровень сервиса и необходимость его повышать, не увеличивая при этом издержки. Если это касса, то их одна или две максимум – люди постоят в очереди, т.к. пришли за ценой. По той же причине может быть неопрятно в торговом зале. Но такой подход не сулит ничего хорошего, т.к. при усилении конкуренции покупатель с низкой лояльностью пойдёт туда, где просто будет чище. Поэтому внедрение автоматизированных чек-листов, мотивация сотрудников, повышение их эффективности, обучение и всё что направлено на повышение NPS – это несомненная точка роста.

8. Каннибализация обычных форматов. Рост дискаунтеров может привести к каннибализации продаж внутри больших ритейлеров обычных форматов розницы, что может разгонять конкуренцию на рынке. Крупные сети, в частности, «Магнит», Х5 Group и другие анонсировали или уже реализуют проекты по развитию дискаунтеров, что при повышении плотности такого формата будет способствовать каннибализации базовых концепций, поэтому оптимизации должен подвергаться и основной бизнес, т.к. не исключено его сокращение и переформатирование под жёсткие дискаунтеры. 

Такая ситуация сложится просто из-за дефицита площадей при высокой востребованности жёстких дискаунтеров. Дискаунтеры неминуемо будут вставать на места обычных магазинов, но и здесь важно находить баланс. 

«Цель любого мультиформатного ритейла – создавать форматы с разными CVP (Customer Value Proposition, ценностное предложение для клиентов) и покупательскими миссиями. Это позволяет удерживать покупателя внутри своих форматов. Основная причина каннибализации, на мой взгляд, заключается в том, что компании розничной торговли, имея один успешный формат, переносят его элементы на другой формат: создав успешную сеть супермаркетов или магазинов «у дома», сложно удержаться от использования полученных знаний и опыта при создании и развитии нового формата. Это своеобразная «ловушка ума», и мы пытаемся ее избежать. Мы строим «B1», опираясь на ДНК дискаунтера, стараясь «забыть» прошлые удачные кейсы», - делится своим видением Анжела Рябова.

9. Репутация бренда. Дискаунтеры могут столкнуться с проблемами репутации из-за своего фокуса на низких ценах, что может вызвать у потребителей восприятие низкого качества товаров. Это очень хорошо видно на примере «Светофора», когда у очень многих складывается впечатление о том, что там продаётся товар очень низкого качества, что не соответствует действительности. Поэтому контроль качества и коммуникация с потребителем – это те процессы, которые нельзя упускать из вида никогда. Товар должен быть дешевым, но не должен выглядеть дешево. И то же самое справедливо будет сказать по отношению к магазинам. Они должны создавать впечатление, что покупатель выиграл в лотерею и удачно распорядился своими деньгами.

---

Читайте также: «Эффект красной помады», СТМ, дискаунтеры и другие тренды в ритейле в условиях Permacrisis

---

10. Трудности в привлечении и удержании персонала характерны для дискаунтеров в еще большей степени, чем для магазинов эконом-класса. Из-за низкой заработной платы и низкого уровня сервиса жесткие дискаунтеры могут испытывать проблемы с привлечением и удержанием квалифицированного персонала.
И здесь, как и в случае с покупателем, нужен комплексный подход, так как роль играет любая мелочь – от порядка внутри магазинов и удовлетворенности покупателей до возможности сотрудникам самим приобретать товары и репутации бренда в целом.

«Работа в дискаунтерах сложнее с точки зрения нагрузки на персонал. И, конечно, нужно выстраивать систему мотивации персонала и корпоративную культуру, учитывая эту сложность, - добавляет Анжела Рябова. - Второй вызов для нас – привлечь в команду сотрудников, которые хотят развиваться, которые не работают в строгих рамках и которым комфортно создавать систему. Сейчас мы много работаем в этом направлении совместно с нашим HR-подразделением».

 


11. Промоакции в жестких дискаунтерах обычно отличаются от тех, что проводятся в традиционных супермаркетах. Вот несколько ключевых особенностей промоакций в жестких дискаунтерах.

Ограниченное количество промоакций. Жесткие дискаунтеры обычно предлагают меньше промоакций по сравнению с традиционными розничными магазинами, так как их основная стратегия - предоставление низких цен на постоянной основе.

Привлечение покупателей через эксклюзивные товары. Жесткие дискаунтеры могут предлагать эксклюзивные товары или товары собственных брендов по очень низким ценам, чтобы привлечь внимание покупателей и увеличить продажи.

Простота и наглядность. В отличие от традиционных розничных магазинов, дискаунтеры обычно делают акцент на простоте и наглядности своих промоакций. Это может включать использование простых ценников, четко указывающих на скидку или акционную цену. 

Все технологические решения, направленные на оптимизацию промо, крайне важны, т.к. ошибки с промо могут самым решительным образом подорвать экономическую эффективность жёсткого дискаунтера.

* * *

Чего же ждать дальше? Очевидно, что форматы жестких дискаунтеров будут развиваться. Тому есть и экономические причины, и бизнес-основания. Сеть «Чижик» выросла стремительно – в 12 раз, до 35,9 млрд рублей, и это говорит о том, что формат востребован, интересен, и всё больше игроков будут туда заходить. Как следствие, стоит ожидать и довольно внушительных движений именно в части технологического прорыва в этих форматах: использования нейронных сетей, инструментов для автоматизации основных процессов, управления запасами, автозаказа, решений для ценового мониторинга и прогнозирования эффективности промо и внедрения многих других инноваций.

Борис Агатов, автор канала «Магазин 4.0» и Андрей Лисица, генеральный директор GoodsForecast.

Для NEW RETAIL