Как выстроить партнерскую систему отношений в логистике ритейла

@Freepic
Рассказывает Денис Шульга, руководитель практики управления цепями поставок Axenix.

Эффективная логистика в ритейле — это конкурентное преимущество и один из ключевых факторов, определяющий операционную модель компании. В то же время логистическая отрасль весьма консервативна: здесь действует главное правило системотехники «работает — не трогай». Если все заказы исполняются вовремя и в полном объеме, то менять ничего не нужно. 

А если нет? 

Например, точное исполнение заказов приводит к перетарке магазинов и невозможности найти товар в подсобке. Или быстрое изменение картины спроса становится причиной тотального дефицита (вспомним ажиотаж на продукты в ковидные времена). В такие моменты логистам не позавидуешь: помимо сложности задачи в целом ситуацию отягощает негативный эмоциональный фон. Причину всех бед обычно видят именно в логистике: когда все хорошо – то так и должно быть, а когда плохо — «как вы допустили?».

Бывает, что руководителей других подразделений проблемы логистов не касаются — они же свою задачу выполнили (договор подписали, заказ запланировали и т.п.). Осталось лишь отгрузить товар вовремя. Поэтому коммерческие директора часто скептически относятся к предложению логистов внедрить консенсусное прогнозирование и S&OP процесс (Sales & Operations Planning)— они просто не видят, как это может решить проблему с логистикой и в чем польза именно для них. Поэтому важно объяснить коллегам, какие выгоды они получат от совместной кросс-функциональной работы.

Проблема подхода «черных ящиков», когда каждая функция обособлена, заключается в том, что он имеет ограниченный потенциал для развития. Каждая из функций, если повышает эффективность только в пределах своего периметра, достаточно быстро упирается в потолок результатов. А вот если в качестве системы анализа рассматривать всю цепочку поставок end-to-end – результат будет совершенно иным.

В результате сквозной оптимизации цепочки поставок end-to-end все вовлеченные партнеры (как внутренние, так и внешние) получат свои эффекты. Разберем, какими они могут быть.

Что дает партнерство 

Несмотря на то, что логистика является сервисной функцией и должна обеспечивать другие подразделения правильным сервисом, формальный подход во взаимодействии с коллегами не является редкостью. Однако, если выстроить правильные сквозные процессы взаимодействия, внутренние клиенты получат гораздо больше положительных эффектов, чем просто хороший сервис.

● Инициатива по оптимизации коммерческих условий может включать такие меры как изменение кванта и частоты заказов, организацию доставки через РЦ или напрямую в магазин, внедрение самовывоза от поставщиков. Это позволит увеличить коммерческую маржу и оптимизировать стоимость логистики.

● Прямое обсуждение с поставщиками операционных логистических вопросов таких как окна приемки на РЦ, организацию документооборота, возврат паллет и других, может ощутимо повлиять на складские затраты.

● Эффективное прогнозирование спроса, которое учитывает изменения рыночные, каннибализацию, промо и другие факторы, помогает улучшить уровень сервиса и увеличить продажи.

● Доверительная приемка поставок с РЦ, например, отказ от пересчета продукции при приемке в магазине, помогает сократить затраты на персонал и сфокусировать сотрудников на обслуживании клиентов в торговом зале. 

При этом открытое взаимодействие с внешними партнерами экономически выгодно и для поставщиков, и для транспортных компаний. Вот несколько примеров. 

● Регулярные рабочие группы и встречи с поставщиком на уровне «логист-логист» способствуют пониманию взаимных проблем и оперативному их решению. Поскольку по традиции общение поставщика с ритейлером — задача коммерсанта, важно договориться между командами, что никакие вопросы, касающиеся денег (скидок, штрафов и т.п.) обсуждаться не будут.

● Бесшовные процессы приемки поставок на РЦ предполагают корректировку окон приемки, отслеживание статуса ТС в пути, доверительную приемка по качеству и прочие меры. Это позволяет снизить простои транспорта и складские затраты. Особенно большой эффект такое взаимодействие дает в горячий сезон, когда буквально каждая минута на счету.

● Чтобы повысить оборачиваемость транспорта, нужно изменить процессы на РЦ и в магазинах для максимально быстрой погрузки/выгрузки. Это позволит сократить транспортные затраты.

● Учет разных профилей загруженности в течение дня для разных клиентов поможет оптимизировать простои транспорта в течение дня. В итоге можно ожидать снижения постоянных издержек.


@Freepic

Система партнерства за 5 шагов

Проект по внедрению системы партнерства в логистике ритейла можно разделить на несколько этапов.

Этап 1. Понимание внутренних процессов своих коллег — их болей, проблем и потребностей.

В первую очередь необходимо понять, что ждут клиенты/партнеры и насколько сейчас удовлетворены их запросы — помогает ли им логистика достигать своих целей. Для этого достаточно попросить у коллег обратную связь. Но это просто только на словах — порой это весьма болезненная процедура. 

Например, когда была уверенность в том, что все хорошо — а по факту выясняется, что клиенту нужно совсем не это. Сбор потребностей и болевых точек порождает внутреннюю рефлексию и мотивирует к изменениям. 

Другой способ погрузиться в проблематику клиентов — работа у них. Все лидеры ритейла давно ввели практику регулярной работы руководства и сотрудников офиса в магазинах. Один день такой практики дает гораздо больше понимания проблем и недоработок в логистике, чем десяток рабочих групп. Аналогичным образом коллеги из коммерции, поработав комплектовщиком на РЦ, найдут много возможностей для улучшений в упаковке продукции и графике поставок.

Формулировка ожиданий и проблем должна быть двусторонняя. Грамотная модерация таких рабочих групп поможет избежать скатывания во взаимные претензии и в то же время зафиксировать реально проблемные области взаимодействия.

Этап 2. Формулировка потребностей клиентов в терминах логистики и особенностей ее процессов.

Далее требования клиентов или поставщиков необходимо сформулировать в терминах требований к цепочке поставок. Например, «мы поставляем самое свежее мясо» — означает минимальный срок поставки/исполнения заказа магазина. Минимальный — с даты производства этого мяса. 

«Мы стремимся дать самые низкие цены» — означает максимальную эффективность логистических процессов, их минимальную стоимость. 

«Самый высокий уровень сервиса» — означает возможную избыточность товарных запасов и высокую укомплектованность обученным персоналом, что также может стоить дополнительных денег.

Формулировка коммерческих приоритетов в терминах цепочек поставок требует тщательной проработки и последующего согласования с клиентами. Они должны подтвердить, что именно этого ожидают от логистики.

Этап 3. Разработка инициатив по улучшениям.

Высказанная «боль» свидетельствует о несовершенстве логистических операций — они не соответствуют целевым, которые ожидают клиенты. Анализ текущих процессов, сравнение их метрик с аналогичными игроками рынка и лучшими практиками (бенчмаркинг), формулировка целевого процесса — все это дает понимание как требуемых изменений, так и оценку возможных эффектов от их внедрения. 

Разрабатывать план улучшений обязательно нужно совместно с клиентами и исходя из их пожеланий планировать приоритетность и последовательность инициатив. Успешность каждого изменения обязательно необходимо формулировать в критериях KPI. Именно изменение бизнес-метрик даст оценку эффектов и понимание для команды, зачем это все делается.

При этом важно, чтобы эти улучшения были двусторонними, приносили выгоду всем участвующим.

Этап 4. Разработка правил игры по взаимодействию.

Для того чтобы взаимодействие было эффективным и устойчивым (банальная потеря договоренностей при уходе/замене сотрудника может обрушить все партнерство) правила совместной работы необходимо сформулировать и зафиксировать в виде документов: 

○ Матрица RACI для кросс-функциональных процессов 

Для каждого сложного процесса, в котором принимают участие несколько функций, важно ясно обозначить роль и зону ответственности всех участников. Формат матрицы RACI подходит для этого наилучшим образом. 

○ SLA (Service Level Agreement) или система взаимных обещаний 

Данный формат документа описывает обязательства и требования каждой стороны по отношению к партнерам. Например: логистика гарантирует коммерции исполнение заказов на следующий день с уровнем сервиса выше 98%, если эти заказы внесены в систему до 17 часов текущего дня. Заказы, которые внесены в систему позже, отсчитывают срок исполнения от следующего дня.

---

Читайте также: Как внедрить систему управления данными о товарах — ключевые этапы

---

Этап 5. Запуск кросс-функциональных групп, открытый обмен результатами и проблемами.

После достижения всех компромиссов и фиксации договоренностей начинается воплощение их в жизнь. Поскольку любые изменения встречают сопротивление, важно управлять этим процессом, чтобы инициативы не были сведены на нет. Кросс-функциональные группы или рабочие совещания позволяют контролировать статус внедрения, выявлять проблемы и находить пути их решения. Но чтобы эти совещания приносили пользу, их необходимо правильно проводить.

Такие совещания — это циклы обратной связи принятия и исполнения решений. Важно понимать, что поиск ошибок и проблем у своих коллег и вынесение их на общее обсуждение без привязки к достижению командного результата — не цель, а анти цель. Деструктивный эффект от таких действий будет перебивать все положительные результаты.

Таким образом, партнерство, при его грамотной организации, — действенный способ повышения эффективности всех участников в цепочке поставок ритейлера. Как внутренних — отдела логистики, коммерческого подразделения и магазинов, так и внешних — поставщиков, транспортных компаний и логистических операторов.

Денис Шульга, 
руководитель практики управления цепями поставок Axenix.

Для NEW RETAIL