Каким будет рынок FMCG в Западной Европе в 2030 году?

Каков будет рынок товаров народного потребления в Западной Европе в 2030 году? На данный момент в решении этой загадки уже прослеживаются некоторые тенденции, и похоже, что со временем они только укрепятся. Например, покупки всё больше совершаются не в традиционных магазинах, а в интернете; инвесторы-активисты сокращают расходы и объявляют новую волну монополизации; власти вводят всё более строгие ограничения для представителей лёгкой промышленности. В свете этих и других крупномасштабных событий, производители товаров народного потребления должны перестроиться и начать работать с чистого листа, чтобы развиваться.

Но, какие тенденции будут иметь большее значение, и что могут сделать компании, чтобы им соответствовать? 

В этой статье мы рассмотрим девять тенденций, которые, по нашему мнению, окажут наибольшее влияние на западноевропейский рынок товаров народного потребления в ближайшие тринадцать лет. Мы также отметим новые операционные модели, которые в перспективе способны стать локомотивом роста для лёгкой промышленности.

На основе проведённого нами подробного анализа отраслевой информации мы выявили более 40 зарождающихся или уже существующих тенденций, которые окажут влияние на представителей лёгкой промышленности до 2030 года. 

Затем, мы отобрали десять из них, основываясь на двух критериях: 

а) уровень достоверности относительно того, как тенденция проявит себя в будущем; 

б) потенциальная степень влияния на лёгкую промышленность. 

Тенденции представляют собой комплекс изменений, связанных с потребителем, ситуацией на рынке и внешних факторов (рис. 1). 

 

В связи с всё большей ориентированностью на нужды и привычки потребителя, производителям придётся принять ряд решений: 

• какой потребительский сегмент обслуживать;
• производить продукцию какого-либо бренда, создать свой бренд или и то, и другое; 
• какой канал сбыта выбрать в качестве основного.

Тенденция 1 – Стагнация на массовом рынке. К 2030 году четверть современного населения Западной Европы достигнет пенсионного возраста. По всему континенту средний уровень доходов снизится, а вместе с ним и покупательская способность значительной части населения. Покупатели, в свою очередь, не пожелают платить больше за привычные товары. Производители больше не смогут увеличивать прибыль путём повышения цен, т.к. это будет приводить к серьёзному сокращению объёмов продаж. Увеличивать доходы можно будет, только сокращая расходы.

Тенденция 2 –  Рост в отдельных нишах. Пока массовый рынок сжимается, какое-то время будет развиваться ряд пока ещё прибыльных потребительских сегментов. Например, всё больше потребителей будут тяготеть к здоровой пище, экологически чистой продукции и товарам, повышающим уровень жизни. Уже сейчас почти треть европейских потребителей заявляют, что готовы платить больше за продукты, которые полезнее. Недостаток нишевых рынков и микросегментов, конечно, заключается в том, что они зачастую требуют определённого уровня персонализации. Компании, которые хотят работать с микро-сегментами, должны быть современными и изобретательными, потому что традиционные методы производства и сбыта товаров народного потребления слишком медлительны и затратны для нишевых рынков.

Тенденция 3 – Многоканальный сбыт и рост дисконтных магазинов. Потребители, пользующиеся только одним типом магазинов, становятся редкостью. По всей Европе люди пользуются множеством розничных сетей, всех форматов и типов. Более того, в Германии, Франции, Италии, Испании и Великобритании покупатели уходят от местных ритейлеров к дисконтным магазинам. Продажи дискаунтеров вырастают на 5% в год, в то время, как ритейлеры остальных форматов находятся в состоянии стагнации. Эта тенденция угрожает разрекламированным брендам, и, в то же время, является шансом для тех, кто решит производить товары под собственной торговой маркой.

Тенденция 4 – E-grocery и борьба за цифровое пространство. Канал сбыта товаров повседневного спроса через интернет, или E-grocery, развивался на европейском рынке медленно, но стабильно. Сейчас он становится важным источником дохода, как для ритейлеров, так и для производителей товаров народного потребления. По некоторым данным, доля E-grocery на рынках отдельных Европейских стран может достичь 15% к 2030 году. В связи с тем, что клиенты E-grocery, чаще всего, покупают одно и то же, главной задачей таких компаний будет предоставление потребителям серверов, на которых будут храниться их электронные списки покупок. Если раньше производители различных товаров боролись за самые выгодные места на витринах и стеллажах, то теперь предметом соперничества станет цифровое пространство: заметное расположение на сайтах и в приложениях, высокая релевантность в поисковых системах, и т.д.

Тенденция 5 – Вертикальная интеграция и новые бизнес-модели. Вертикальная интеграция станет новой парадигмой для онлайн-ритейла. Первопроходцы электронной коммерции, такие как Amazon, расширяют свои собственные торговые марки, охватывая новые категории товаров. В то же время, узкоспециализированные производители продают свою продукцию напрямую, без посредников, что позволяет им снижать цены и извлекать выгоду даже из небольших объёмов продаж. В ответ на это, некоторые крупные производители тоже стали продавать напрямую, но им следует действовать осторожно, чтобы не отпугнуть своих розничных партнёров. 

Тенденция 6 – Диджитализация. Самые передовые компании установят новые технологические стандарты во взаимодействии с потребителем и оптимизации рабочих процессов. Их превосходство в области цифровых технологий  позволит им найти своего потребителя даже в самых мелких сегментах, ускорить рост, и получить долгосрочное преимущество в ценообразовании с соответствующей прибылью. Первые фабрики, полностью оцифровавшие свои рабочие процессы, стали экономить до 30% от прежних расходов и получили возможность производить продукцию по индивидуальным заказам.

Тенденция 7 – Лидерство по затратам и монополизация. Инвесторы-активисты стремятся модернизировать компании, в которые вкладывают средства. В будущем инвесторы только усилят своё стремление к сокращению расходов. Повысив эффективность и снизив расходы, в борьбе за рынок, некоторые компании перейдут к агрессивной ценовой политике. Лидеры по затратам получат возможность выкупать конкурирующие предприятия, усиливая своё влияние на рынке.

Тенденция 8 – Более жёсткие ограничения. Органы власти, как на уровне Евросоюза, так и на уровне отдельных стран, принимают всё новые меры по защите прав потребителей. Рост социальных и экологических стандартов, новые законы и ужесточение санкций затруднят ведение бизнеса, но и дадут возможность компаниям, способным принимать нестандартные решения, вырваться вперёд, особенно в области производства и логистики.

Тенденция 9 – Ненадёжность  глобальных цепей поставок. Гораздо сложнее предугадать последствия стихийных бедствий и политических потрясений для промышленности. Перебои в работе поставок являются постоянной угрозой. Возможными решениями проблемы являются системы раннего предупреждения на контрольных пунктах и альтернативные маршруты на случай блокад. Упомянутая выше вертикальная интеграция также может помочь. Например, у шоколадной фабрики, имеющей собственную плантацию какао, вряд ли возникнут проблемы с поставками сырья.

Тенденция 10 – Новые рабочие нормы. В Западной Европе такие понятия, как 40-часовая рабочая неделя, длительное трудоустройство в одной компании и однородная рабочая сила уже устаревают. Мы считаем, что последствия этой эволюции всё ещё недооценены. Уже сейчас некоторые компании вынуждены предоставлять возможность работать на дому и вводить другие серьёзные организационные изменения. По данным нашего исследования, работники будущего (поколение Y и моложе) будут менее лояльны, они будут требовать более свободных рабочих условий, но взамен будут дольше оставаться работоспособными и позже уходить на пенсию. В ближайшие годы преимущество получат те, кто с учётом перечисленных условий, сумеют привлечь наилучшие кадры и разработают гибкую рекрутинговую систему.

Какие новые операционные модели помогут расти западноевропейским производителям? 

Учитывая насыщенность рынка, очень немногим удастся успешно работать, используя только одну схему. Задача состоит в том, чтобы правильно комбинировать разные модели, и использовать их лучшие стороны в конкретных ситуациях. Мы проанализировали комбинацию из четырёх бизнес-моделей, дополняющих основную, классическую, на предмет жизнеспособности, и пришли к выводу, что данная комбинация имеет очень хорошие перспективы (рис. 2). 

  

Модель 1 – Отсекаем лишнее. Чтобы достичь максимальной эффективности в массовом производстве, необходимо обеспечить высокий уровень стандартизации и отказаться от лишних затрат. Компании, которые оптимизируют свою работу, решительно сокращают свой административный аппарат и расходы, получат все шансы стремительно вырасти. Цель данной модели состоит в длительном лидерстве по затратам и занятии значительной доли рынка. Такие игроки вполне способны стать монополистами в определённой отрасли на уровне страны, региона, и даже всего мира, выкупая конкурирующие фирмы.

Модель 2 – Нишевые рынки. Прогресс затронет и тот сегмент рынка, где находятся товары премиум-класса. Новые технологии будут внедряться для ускорения производства продукции по индивидуальным заказам, для установления прямой связи с потребителем и придания большей гибкости производственно-сбытовым цепям. Таким образом, можно будет выгодно работать со многими нишевыми рынками, при небольших объёмах продаж.

Модель 3 – Собственные торговые марки. Для некоторых успешных компаний они перестанут быть просто дополнением к основному бизнесу. Собственные торговые марки, по своей значимости, приравняются для производителей с продукцией известных брендов. Всё-таки, экономия за счёт роста производства положительно сказывается на прибыли. К тому же, работая без посредников, вполне можно стать лидером в своём сегменте. 

Модель 4 – Прямая связь с потребителем. Как уже упоминалось, некоторые производители начали создавать собственные оналйн- и оффлайн-каналы сбыта, что даёт им непосредственный контроль над распространением своей продукции. Наиболее успешный вариант развития данной модели – создать отдельное подразделение для работы напрямую с потребителем, чтобы избежать конфликта со своими розничными клиентами. Также не стоит забывать, что новому каналу требуется много ресурсов для быстрого роста. 

Наверняка, какие-то компании уже имеют достаточно гибкую и децентрализованную структуру, что позволит им к 2030 году использовать три или даже все четыре предложенные модели. Другие сосредоточатся, максимум, на двух. Но ясно одно: в условиях насыщенности рынка, внедрение в работу хотя бы одной из них станет обязательным для западноевропейских компаний.