Три фактора нелюбимой работы: как вдохновить недовольного работника

Проблема нелюбимой работы не только в том, что человек занимает не свое место. Гораздо существеннее, как руководитель организует рабочий процесс. Человек может быть недоволен должностью, но при этом эффективно работать с надеждой перейти в другой отдел. А когда такой надежды нет, даже думать о продуктивности не получается, все мысли сводятся к одному: «Сколько там осталось до конца рабочего дня?».  Важны и другие факторы, о которых пойдет речь ниже.

Патрик Ленсиони — персональный тренер руководителей ТОП-компаний. В книге «Почему не все любят ходить на работу» он рассказал, как зажечь глаза сотрудников, сделать счастливым и ответственным даже местного рекордсмена по чайным церемониям.

Подумайте, есть ли у вас в подчинении человек, который для вас книга без названия, и ее даже не хочется открывать. Этого работника вы не помните по имени и, по правде сказать, не переживаете по этому поводу.

Такой подчиненный почти наверняка не удовлетворен работой. Он обезличен. Что может быть хуже осознания, что ты никто и звать тебя никак?

Рецепт решения проблемы прост: поговорите с каждым сотрудником, узнайте о нем что-нибудь помимо того, с какой скоростью он делает месячный отчет. Расспросите о его хобби, семье. Вам может показаться, что это нетактично. Да, если речь идет о малознакомом вам человеке, но ведь перед вами — ваш подчиненный, с которым вы работаете бок о бок уже не один месяц. Такой жест будет воспринят, как акт доброты и заинтересованности.

Но есть один важный момент. Вам должно быть по-настоящему интересно. Лицемерие чувствуется интуитивно, поэтому автор книги не советует прибегать ко лжи. Найдите ту область, про которую вам действительно интересно было бы расспросить.

Прокачивайте навык сопереживания. Не один раз в полгода по расписанию, а каждый день. Если для вас это непосильная ноша, ответьте честно на вопрос: «Вы сами любите ходить на работу?».

Если искреннее общение с коллегами вас не смущает, поработайте над двумя другими чудовищами счастливого работника.

В каждом из нас заложено желание «помогать ближнему своему». И когда этого не происходит, когда человек чувствует, что не влияет ни на кого и ни на что, происходит психологическое умирание.

Проблема даже в том, что человек может просто не замечать этого влияния. Своему работнику вы должны помочь ответить на два вопроса: «Кому я помогаю?» и «Как я помогаю?». 

Ответ на первый вопрос легко найти, если деятельность работника связана с клиентами. А что делать бухгалтерам, SEO-специалистам и многим другим? Будет здорово, если в компании вы введете привычку благодарить друг друга и фиксировать наиболее удачные моменты. Люди, не связанные напрямую с клиентами, делают много полезного для своих коллег. И они должны об этом знать!

Со вторым вопросом не все так просто. Часто служащий оказывает помощь, но не чувствует удовлетворения, считая, что все это мелочи. Ведь поданная горничной еда в гостинице — это не просто завтрак, а заряд энергии для постояльца, настроение и силы на целый день. Задача руководителя — дать понять работникам, что от них зависит счастье многих людей.  

Каждому топ-менеджеру надо бы изобрести прибор по замеру результатов труда. В некоторых фирмах и на определенных должностях это действительно большая проблема.

К примеру, над проектом трудится большая группа людей. Ни у кого нет конкретной зоны ответственности, все они помогают друг другу. Работать успешно при такой схеме можно лишь непродолжительное время. Как только человек понимает, что его успех остается незамеченным не только для окружающих, но и для него самого, у него пропадает мотивация.

Поэтому важно ставить конкретные задачи и в соответствии с этим измерять результаты. Например, вместо «работаем над улучшением дизайна» лучше сказать: «Найдем удачное цветовое решение, обновим логотип, поменяем все баннеры».

Итак, эти три пункта — обезличенность, ненужность и неизмеряемость – невозможно исправить за день, неделю или даже месяц. Вы ведь хотите, чтобы подчиненный успешно трудился постоянно, а не раз в квартал? Поэтому и заботиться о сослуживцах нужно всегда, а не время от времени.