Лояльный персонал – довольный клиент: что такое «схема 4«S»?

Что такое хороший сервис? Это ощущение удовлетворения после оказанной услуги. Сервис в ресторанах – дело тонкое и история особая. На настроение клиента влияет всё:  начиная с жилета официанта до запаха в уборной. 

Согласно модели Кано атрибуты сервиса делятся на такие категории:

• Необходимые (must-be): атрибуты, при отсутствии которых  потребитель не рассматривает товар или услугу как альтернативу. 
  Пример: чистота помещения, санузлов, оборудования.
  
  
• Привлекательные (attractive): отсутствие этого атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие увеличивает удовлетворенность. 

  Пример: специальный сервис для постоянных клиентов, подарки и др.
  
  
• Линейные (one-dimensional): атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует этот атрибут. Пример: проведение акций, количество локаций, иногда скорость обслуживания и др.
  
  
• Безразличные (indifferent): эти атрибуты не важны для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) товара или услуги. Пример: индивидуальны для каждого товара, услуги.

При построении или улучшении системы сервиса в ресторане важно обратить внимание на все атрибуты. Ошибочно полагать, что WOW-эффект покроет отсутствие одного из необходимых. 

 

Согласно исследованиям компании 4Service каждый седьмой клиент ресторанов не встречал отличный сервис.

Опрос показал, что впечатляющим для 52% респондентов была доброжелательность персонала в ресторанах. Для 59% – вкусная кухня. Среди других положительных критериев – скорость обслуживания (41%), компетентность персонала (27%), скидки и акции (15%) и другое. 

Самыми негативными моментами для 66% респондентов было ожидание, незаинтересованность в клиенте (26%), остывшие блюда (23%) и нарушение чистоты (21%).

Главные участники сервиса – продавец и покупатель. Например, в сети кофеен Starbucks – клиент и бариста. Ведь именно он пишет имя на стакане. 

 

Задача компании (руководства ресторана) – обеспечить и поддержать приятное общение продавца и покупателя. А точнее – правильно построить внутреннюю систему лояльности персонала к компании.

Мы выработали схему взаимосвязи настроения персонала и клиента 4 “S” (4 steps):

1. Что работники думают?
2. Что работники знают?
3. Что работники делают?
4. Что думает клиент?

«Кислое» лицо официанта, игнорирование или снисходительный тон портят впечатление клиента от заведения навсегда. Согласно исследованиям, негативный клиентский опыт отнимает 65% прибыли компании. 

Внедрение культуры сервиса в коллектив проводится по концепции:

• Внутренняя коммуникация относительно сервиса.
• Мотивация персонала.
• Стандартизация процессов сервиса.
• Обучение персонала.
• Контроль качества сервиса.

Вовлечённость персонала 

Люди больше ценят то, что создали сами. Персонал нужно вовлекать в постановку целей по сервису и создание стандартов, управляющих – в создание анкет по оценке сервиса.

 

Стандарты сервиса работают по 4-м условиям: доступность, краткость, выполнимость. Это значит, что после обсуждения стандартов выясняется –  насколько они понятны и выполнимы для персонала. Если есть сложности, то их обсуждают и находят пути решения.

Для вовлечения персонала компания 4Service рекомендует использовать метод «Сервис пропаганды», который работает по таким принципам:

1. Краткая и лаконичная информация о стандартах сервиса.
2. Текст подкреплён яркими образами.
3. Простота посланий.
4. Частые повторения (объявления, буклеты, плакаты в помещениях для персонала), работает на подсознание. Настойчивость – залог успеха.
5. Информация отражает идеалы сервиса и однозначна в восприятии.
6. Важно помнить, что «Пропаганда» не развлекает, а помогает достичь сервисных целей. Но она воздействует на чувства больше, чем на разум.
7. Должно происходить единое послание через все каналы.

Позитивное отношение к клиентам не рождается из страха наказания. А лояльность сотрудников к работодателю имеет прямое влияние на качество сервиса. Многие компании регулярно замеряют лояльность персонала к продуктам компании и к работодателю, а также мотивируют сотрудников для увеличения лояльности. Когда персонал лоялен к компании, то лоялен и к гостям. Только тогда будет хорошее обслуживание и приверженность клиентов.

 

Типичная ошибка – публичное увольнение с позором из-за предоставления некачественного обслуживания по результатам одной оценки. Увольнение одного будет серьезной демотивацией для других. Оно должно производиться только и исключительно на основе нескольких KPI.

Здоровая конкуренция – сильнейший мотиватор в достижении успеха. 

Например, компания Subway ввела программу нематериальной мотивации «Звезды сервиса». Она дарит сотрудникам признание их заслуг в области сервиса. Награды в виде звезд вручаются представителями компании Subway Russia локациям и сотрудникам, которые достигли лучших результатов. Оценкой служит субъективное мнение покупателя и выполнение объективных 7 стандартов обслуживания. Субъективность должна исходить из порыва клиента рекомендовать ресторан, если он чувствует себя довольным после посещения, а сервис впечатлил и порадовал.

 

«Звезда сервиса» позволяет оценить стандарты и отметить WOW-сервис, когда персонал превзошел ожидания клиента и сотрудник порадовал и улучшил настроение клиента.

Подобная программа мотивирует персонал и повышает NPS  (Net Promoter Score). NPS был посчитан по сети. Также был проведён сравнительный анализ среди ресторанов, где отмечены «Звезды сервиса» и там, где их нет. Полученные результаты вдохновляют осознать необходимость сервиса. NPS ресторанов со «Звездами» достигал 80%, и превышал NPS в тех локациях, где их не было.  

Внутренний сервис-PR – следующий пункт на пути к эффективной мотивации. С персоналом нужно говорить о сервисе. 

Как реализовать:

• Создать процедуру собраний на тему сервиса, где каждый высказывает мнение по существующей системе. Устраивать брейнштормы по вопросам предложений улучшения сервиса.
• Использовать все каналы коммуникации с персоналом.
• Тиражировать только лучший опыт, персонализируя успехи по сервису.

Сильный мотиватор для сотрудника – карьерный рост. Качественное обслуживание и успехи должны стать обязательными условиями для карьерного роста в компании. 

Цели по сервису, поставленные персоналу должны быть чёткими и достижимыми. 

Способы контроля: по процессам (выполнение сотрудниками стандартов), по результату (обратная связь клиентов).

Среди инструментов первого способа главные – внутренний контроль персонала, Mystery Shopping и POS аудит. При контроле по результату используется горячая линия, телефонные опросы, Exit Poll (опрос на выходе), Web social media,Touchpoll kiosk, Guest track. 

Увеличение эмоциональности сотрудника на 10% увеличивает положительные впечатления клиента на 17,4%. А если сотрудник проявляет больше эмоций на 30% (от текущего уровня), то впечатления клиента вырастают на 52,1%. Такое увеличение позитивного настроя клиентов стоит того, чтобы изменить отношение к поведению персонала и следить за его эмоциями тщательнее.