«Магазин у дома» – маленький убийца больших гипермаркетов

Потенциал экстенсивного роста заканчивается

Последние 10−15 лет деятельность ритейлеров состояла, в основном, в открытии новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них главной целью. В СМИ регулярно появлялись данные о том, сколько новых магазинов в день открывают наши федералы, и кто кого обгоняет в размере сети. Но все отчетливее проявляется полное отсутствие стратегии в реализации данного процесса. 

Руководство российских сетей можно по-человечески понять и простить: начало их бизнеса пришлось на то время, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к огромному росту количества магазинов: в лучшие времена Магнит открывал по несколько новых точек в день. 

Потенциал роста вширь закончился, по оценке экспертов из Renaissance Capital: 

«На всю Россию, кроме столиц, можно открыть только 350 новых гипермаркетов».

По словам инсайдеров, топ-менеджеры федеральных сетей понятия не имеют, что с этим делать. И самое страшное: «они не понимают, что они не понимают». Проблема перехода от экстенсивного роста к интенсивному для них не является очевидной. 

Вместо этого сети стали съедать маленькие магазинчики у дома с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. Всего за несколько лет практически в каждом, даже самом маленьком населенном пункте, численностью до 2000 человек, открылась пара федеральных сетевых магазинов. В столице же «Пятерочки» и «Экспресс-Перекрестки» встречаются на каждом углу. 

Скоро расти «вширь» будет некуда. Эта мысль 3 года назад впервые возникла у Tesco. По данным онлайн-журнала The Telegraph «на 18 миллиардов долларов, вложенных Tesco в открытие новых магазинов, они получили всего 1 миллиард дополнительного оборота в год».

Даже при операционной рентабельности гипермаркетов в 10-20%, миллиардные инвестиции в новые магазины Tesco не окупятся в ближайшие 100 лет.

Есть ли будущее у гипермаркетов?

В 2012 году западные ритейлеры заметили, что количество покупателей в крупных магазинах значительно упало, так как: 

• Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, товаров и стояние в очередях;
  
  
• Людям даже жалко тратить деньги на бензин;
  
  
• Бродить по огромному складу скучно – это вгоняет во фрустрацию и не доставляет радости; 
  
  
• Смело умножайте негатив на два, если вы являетесь счастливым родителем; 
  
  
• Польза от продавцов-консультантов в гипермаркете минимальна, так как сотрудники в крупном магазине априори не могут быть экспертами во всех товарных категориях; 
  
  
• Интернет-магазины никто не отменял. Можно заказать все, что нужно, сидя дома, с доставкой на следующий день. 

Добавьте сюда огромные вложения в аренду, персонал, товарный остаток и поддержание крупного магазина в рабочем состоянии. Все эти факторы приводят к тому, что формат «магазин у дома» становится более жизнеспособным и перспективным.

Очевидно одно: наши магазины у дома не выигрышно смотрятся на фоне коллег из Европы, Азии и Америки. Отечественные ритейлеры все еще находятся в состоянии «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаем место решения ежедневных вопросов наших клиентов». Зарубежные сети, известные агрессивной конкурентной борьбой на своих рынках, в России ведут дела далеко не на полную мощность.

Интересно, у кого из наших сетей хватит решимости первым развернуться лицом к покупателю и совершить прорыв на фоне бездействующего рынка?

Как выглядит «магазин у дома» моей мечты? 

Для начала дадим определение термину «магазин у дома»:

• 1000-2000 наименований товаров (SKU); 
• Торговый зал около 250-300 кв.м. 

На первый взгляд –  тоска, ничего кроме чипсов, пива и гречки не поставишь. Но если применить фантазию, можно достаточно рационально использовать площадь и получить заветную «прибыль с квадратного метра полки». Государство постоянно регулирует степень отжатия поставщиков, поэтому в ближайшем будущем ритейлерам придется искать новые способы заработать.

10 шагов для повышения привлекательности «магазина у дома»

1. Разместить в торговом зале по несколько самых ходовых SKU в каждой категории, а остальное – с возможностью заказать в онлайн-терминалах магазина, с доставкой на следующий день.

Данную модель активно использует сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Сначала они открывали огромные гипермаркеты площадью 10 000 кв.м., но впоследствии, для того чтобы увеличить темп развития и сократить вложения, сделали ставку на магазины, площадью в 5−10 раз меньше в формате Hoff Mini и Hoff Home. 

Данные форматы продемонстрировали свою эффективность и стали настоящей находкой  для развития омниканальных продаж. Меньший ассортимент позволил сэкономить место для размещения терминалов быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом основное преимущество для клиента – удобный сервис: доставка мебели на следующий день после заказа. 

Мебель и товары для дома продавать гораздо сложнее, чем продукты. Поэтому рентабельность мини-форматов практически с момента запуска находится на уровне успешных гипермаркетов, при этом инвестиции в десятки раз ниже.

2. Разместить «вкусный уголок»

Хороший кофе на вынос, выпечка, салаты, полуфабрикаты: 

Во-первых, это добавит приятный запах и создаст принципиально иную атмосферу в магазине. Туда захочется приходить снова и снова. Такой магазин будет выделяться на фоне конкурентов. 

Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку – большая проблема. Starbucks, Хлеб насущный, Даблби и им подобные заведения открываются только в центре, в местах с наиболее высоким трафиком. Молодые мамочки с детьми – самая желанная аудитория – не могут себе позволить каждый день ездить через весь город. Ведь можно договориться с известной кофейной компанией и продавать под ее брендом кофе: кофейне – дополнительный пиар, магазинам – любовь и лояльность кофеманов. 

В-третьих, это товары с высокой маржинальностью.

 

Отличный пример – автозаправки в странах Восточной Европы, Хорватии или Польше. На ограниченном пространстве расположены  микро-рестораны со здоровой едой, которая выглядит так аппетитно, свежо и вкусно, что на российские заправки с вялыми хот-догами и сухими слойками заезжать стыдно. 

3. Поставить сборщик мелочи

Необычная для российского покупателя и вполне обыденная за границей вещь, которая давно и активно используется: человек засыпает в емкость автомата монеты, а он, в свою очередь, выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Стоимость таких автоматов около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), они занимают 1 квадратный метр и способны привлечь вам сотни покупателей в течение года.

4. Оказывать дополнительные маржинальные услуги

Японские и тайские супермаркеты Tesco и 7-11 отличаются от конкурентов тем, что предлагают у себя в магазинах услуги печати и копирования с самообслуживанием. В этих  магазинах люди регулярно оплачивают ЖКХ и штрафы, причем на эти

операции тратится столько же времени, сколько и на покупку пакета молока.

5. Настроить мерчендайзинг и кросс-продажи

Кросс-категорийная выкладка товаров: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, пельмени с кетчупом, чай и кофе рядом с конфетами. Главная задача – облегчить жизнь клиента, а не заставить его нарезать круги по магазину. К тому же, вино и хороший сыр в России достаточно маржинальные товары. 

Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте потребителей к новым вкусам. В свое время именно так производители дорогого алкоголя объяснили людям, в чем отличие обычного виски от 12-летнего.

6. Набирать команду приветливых людей, которые любят оказывать услуги

Нередко персонал магазинов у дома является препятствием на пути клиента и отбивает всякое желание посещать их. Или продавцы плохо говорят по-русски, или ведут себя не очень приветливо. Вероятно, людям не нравится то, чем они занимаются, руководство компании не обучает и не мотивирует их или подбирает персонал для того, чтобы поскорее закрыть дыры, независимо от того, хотят ли те работать в сфере услуг или нет.   

Мы заметно отстаем от Италии, Хорватии, Черногории и Таиланда. Там продавцы и кассиры даже в сетевых супермаркетах бодры, приветливы, естественно улыбаются и мило шутят. 

Поддерживать боевой дух команды, состоящей из 7000 магазинов – это серьезная задача. Но если ее решит кто-то другой, то клиенты уйдут к нему. 

«Ваши СТМ должны быть не дешевыми аналогами известных брендов, а полноценными товарами, которые превосходят по качеству обычные брендовые вещи, а стоят дороже»

В погоне ритейлера за низкой ценой СТМ отжатые до предела и работающие на грани себестоимости субподрядчики могут легко переступить грань экономии на качестве. Но должно быть наоборот: бренд крупной сети ценится у местных людей так же, как и глобальные бренды и тем более, локальные. Доверие нужно беречь, гордиться им и оправдывать отличным качеством, а не пытаться использовать его для продажи самых дешевых товаров.

Это отдельная большая история, которая продемонстрировала свою эффективность в Швейцарии и Германии.

7. Подключить поставщиков к творчеству

Куда в основном тратятся маркетинговые бюджеты? Стандартные воблеры, промо-стойки в проходах, «товары-по-акции-не-желаете» на кассе. Грусть-тоска.

Для сравнения, загляните в магазины игрушек Hamley's. Наконец-то они открылись в России! Теперь управленцы Детского мира могут задать себе новую высокую планку. Поход в Hamley's – это настоящее событие и радость, как для ребенка, так и для родителя, – дети сами туда просятся.

Тут стоит отметить положительную тенденцию: по словам генерального директора сети Детский мир, Владимира Чирахова: «помимо открытия новых магазинов мы занимаемся реконцепцией старых. У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трех лет назад, есть еще старые, причем разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся».

И еще одна ключевая цитата главы Детского Мира: «Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растет, выручка растет».

Естественно, в продуктовом супермаркете площадью около 300 квадратных метров невозможно разместить 20-метровую статую из конструктора LEGO, однако существуют и более компактные инструменты: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с КАМ-ами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, грамотно направляйте их бюджеты на маркетинг.

8. Настроить программы лояльности

На сегодняшний день почти никто из федеральных продуктовых российских сетей не умеет работать с программами лояльности. Покупателю нужно приложить достаточно усилий, чтобы оформить карту даже в Перекрестке, хотя сеть старается быть клиентоориентированной и предлагает повышенный уровень сервиса для среднего класса. 

Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов с проектами по digital-трансформации, мы просим предоставить хотя бы минимум аналитики по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Часто получается так, что карты не привязаны к базе и выдаются просто как купон на скидку для  предъявителя. А иногда аналитика не собирается по другим причинам. 

Если смотреть на европейский рынок, то в Германии клиенту могут автоматически предложить его любимое вино в пятницу вечером, а Target еще в 2012 году мог определить беременность покупательниц раньше, чем они сами.

9. Сделать услугу доставки по району

В радиусе 1−2 км пешком один курьер может разнести за сутки 30−50 заказов. Даже если стоимость доставки будет 150 рублей, а не 250−400 как обычно в Москве, это 100−165 тысяч рублей дохода с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.

10. Активнее развивать е-коммерс и омниканальность

В России в данном направлении стали двигаться следующие продуктовые сети: Ашан, Я Любимый, Азбука Вкуса, О'Кей. Магнит начал тестирование онлайн-формата, Перекресток в процессе разработки онлайн-приложений.

Понятно, что 100% онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока что не получается рентабельной в условиях российского рынка. Но при грамотном использовании существующей сети оффлайн-магазинов можно получить синергию: привлекать новых клиентов и продавать дополнительный сервис существующим, собирать больше данных о моделях поведения покупателей и, как результат, давать им более подходящие апсейлы. 

Стратегию выхода в онлайн можно начать с постепенных шагов: 

• Для начала организовать самовывоз товара из магазинов.
• Затем добавить услугу доставки в радиусе 1-2 км пешком.

Дальнейшая программа-минимум: разместить в подъездах жилых домов терминалы формата QIWI. В них любой житель сможет заказать себе еду с доставкой, не выходя из дома, без стояния в очереди и не забивая себе голову интернет-магазином. Платежные терминалы стали чем-то привычным как в столицах, так и в регионах. Ими умеют пользоваться все – от студентов до пенсионеров, поэтому основная сложность на пути внедрения кроется в договоренности с местным ТСЖ. Это принципиально новый уровень: не «магазин у дома», а «магазин у ВАС дома». 

---

Читайте также:

Москвичи променяли гипермаркеты на «магазины у дома»

«Дикси» обновит формат «магазинов у дома»

---

Резюме

Предел экстенсивного роста фуд-ритейла в России все ближе, и открывать новые магазины – это уже не стратегия для развития бизнеса. Гипермаркеты уже не являются драйверами роста, теперь на арену выходит формат «магазина у дома». 

Проблема в том, что эти магазины у дома надо уметь «подать» покупателю. Текущие российские сетевые мини-форматы, за редким исключением, выглядят скучно, некомфортно и местами неряшливо. Люди ходят туда не потому, что они довольны сервисом, а из-за того, что больше некуда идти. 

Есть множество инструментов, которые используют коллеги из Европы, Азии и Америки. В основном они не требуют больших вложений, да и бюджеты можно разделить с поставщиками. Добавлю, у нас есть большой опыт применения современных IT-технологий в автоматизации ритейла: в общем, существует множество вариантов, когда затраты могут быть минимальны. 

К тому же огромные перспективы кроются в развитии омниканальных продаж: самовывоз, доставка, терминальный «магазин у вас дома».

Мы верим в то, что сотрудники и акционеры российских торговых сетей вдохновятся этой статьей и откроют для себя совершенно новый путь развития. В наших силах сделать так, чтобы через несколько лет британские журналисты писали статьи с разбором лучших российских практик.

Материал подготовлен при участии Юрия Гугнина 

и компании «Команда А»