«Неизвестные» потери: как повысить рентабельность розничной сети за счет безопасности

Как грамотно выстроенный контроль может помочь ритейлерам в сокращении потерь, рассказывает Владимир Неровный, президент Группы компаний «Император» являющейся лидером в предотвращении потерь и обеспечении безопасности в гипермаркетах страны.

Владимир, ваши аналитики провели специальное исследование, чтобы понять, в чем теряют и обретают сегодня розничные сети. Какие основные выводы вы сделали на анализе ритейл-отрасли 2011-2019 гг?



– Не самые радужные. Мы анализировали официальные данные розничных сетей по двум показателям – темпы роста и рентабельность по чистой прибыли. И оказалось, что с 2013-2014 гг рентабельность большинства известных розничных игроков неуклонно снижалась. 

Если раньше нормой для ритейл-рынка считалась рентабельность по чистой прибыли в пределах 3,5-4%, то на сегодня этот показатель колеблется в диапазоне 1-1,5%. И это мы смотрим лишь по последним известным показателям 2019 года. А ведь ситуация, скорее всего, из-за пандемии только ухудшится и в ближайшие год-два во многих сетях может появиться устойчивый минус в графе «прибыль».

Понятно, что все мечтают этого избежать. У вас лично есть опыт работы в розничных сетях, у вашей компании – 25-летний стаж сотрудничества с ритейлерами. Что бы вы рекомендовали им для улучшения показателей?

– Однозначно переосмыслить возможности службы безопасности. В ее работе скрывается огромный потенциал для бизнеса, но, как показало общение с главами розничных сетей на нашей конференции IMPERATOR-FORUM 2020, часть управленцев его не замечают.

СБ – важнейшая функция в компании, особенно в той ситуации, в которой находится отрасль. Последние три-четыре года ее постоянно подвергают сокращениям, урезают бюджеты. Не каждый СБ-руководитель сейчас рискнет выйти к генеральному директору с инициативами о пересмотре границ ответственности, инновациях и пилотных проектах. Как следствие – рост потерь по статьям «неизвестные» и «списания» и дальнейшее падение рентабельности. 

---

Читайте также: «Безопасность в ритейле - это не про мускулы, а про мозги»

---

А если немного поподробнее про причины этого?

– Рискну назвать несколько цифр. В Москве норма «неизвестных» потерь в гипермаркете не должна превышать 0,6%-0,7% от оборота. Норма «неизвестных» потерь для супермаркета или магазина у дома немного выше – 0,8%-1%. Если на каких-то объектах есть превышение, значит есть резервы для повышения прибыльности. Разумеется, в регионах сопоставимые значения, как правило ниже на 0,2%-0,3%. 

Пример сомнительного бизнес-решения, влияющего на размер потерь. В некоторых сетях для директоров магазинов установлен KPI на списание – это «известные» потери, а за «неизвестные» отвечает СБ. Не превысил – получаешь премию. Одновременно с этим директор самостоятельно решает какие товары подлежат списанию, а какие попадают в статью «неизвестные» потери.  Получаем эффект сообщающихся сосудов. Результат очевиден – списание всегда в норме, а «неизвестные» растут. 

Это самое простое, но часто упускаемое из вида. Я бы сказал – «верхушка айсберга». 

Что же делать бизнесу в такой ситуации?

– Когда бизнес вплотную приблизился к нулевой рентабельности необходимо задействовать абсолютно все резервы. А они есть в любой компании и в любом бизнес-процессе. Повышение экономической герметичности, или попросту борьба с потерями – один из таких резервов. Очень грубо я его оцениваю в 1%. Для некоторых он может оказаться спасительным.

Именно на этом сейчас должно быть сфокусировано внимание руководителей сетей и их СБ. Это огромная и очень кропотливая работа. Необходимо практически заново проанализировать все процессы товародвижения, найти либо неэффективные, либо плохо исполняющиеся. Поставить под контроль исполнительскую дисциплину выполнения рутинных процессов. Требовать от сотрудников и подрядчиков компании четкого соблюдения правил.



Что касается функции нашей компании в этих процессах – мы берем на себя роль поставщика информации для СБ о любых отклонениях в режиме реального времени. Это огромный поток данных, который на практике зависит от многих факторов и прежде всего от размера сети. Например, для сети из 1 000 магазинов у дома количество отклонений за год составляет примерно 3-5 млн. Каждое из этих миллионов отклонений означает нарушение какого-либо бизнес-процесса внутри магазина, которое влечет за собой потери.

СБ должна научиться анализировать этот поток и своевременно принимать решения. В течение года ситуация кардинально меняется в лучшую сторону, потери снижаются, прибыльность растет.

Получается, охранная группа Император занимается не только обеспечением безопасности в магазинах, но и помогает получать данные и снижать потери. Как именно это происходит?



– На самом деле, 70% (оценочно) потерь происходят внутри компании: ошибки сотрудников, неэффективные бизнес-процессы, воровство персонала, и лишь 30% приходится на внешнее воровство в магазинах. Как я уже сказал, многое зависит от нечетко выстроенных бизнес-процессов и исполнительской дисциплины сотрудников.

Директора СБ хорошо понимают эту проблему и очень хотят, чтобы она решилась. Для этого им нужна поддержка СЕО. И в дополнение к закрытию неэффективных магазинов для повышения рентабельности возможно выгоднее сначала навести порядок в исполнении бизнес-процессов. 

В налаживании контроля, безусловно, может помочь подрядчик по безопасности, но для этого нужен целый набор инструментов, к которому традиционная физическая охрана принципиального отношения не имеет.

О каких же инструментах контроля идет речь?

– Если говорить о наших разработках в этом вопросе, то на ближайшие два года мы ставим перед собой задачу внедрения комплексного подхода, который позволит заказчикам сократить объектовые потери на 1%.

Автоматически это увеличит их прибыльность и даст дополнительные 1-2 года на завершение других стратегически важных проектов внутри сетей. Даст время пережить кризис.

Комплексный подход включает одновременное использование сразу нескольких сервисов в различных комбинациях:






И что важно – мы понимаем для себя, а также убеждаем ритейлеров в том, что необходимо внедрение фокусного контроля. Нужно направлять основные усилия туда, где есть проблемы, а не тратить ресурсы на работающие процессы или объекты. 

New Retail