Как платить, чтобы сотрудники работали, а не делали вид

С одной стороны, расходы на персонал должны быть такими, чтобы не развалилась фирма, а с другой – сотрудники должны хотеть работать, а не создавать видимость занятости, хаотично перемещаясь по торговому залу, как заяц, путающий следы.



 Гибкость вознаграждения создается за счет правильного соотношения оклада и премии. Но каким должно быть это соотношение? За что мотивировать? Нужна ли премия вообще и почему сотрудники все равно ленятся, даже когда вводится новая система мотивации? Эти вопросы руководство решает чуть ли не каждый месяц, приходя каждый раз к новому ответу. Впрочем, торговых компаний великое множество, и в каждой испробован какой-нибудь вариант мотивации, надо лишь изучить их и классифицировать.




Иногда руководство идет по такому пути. Премию дают всем, если выполнен план продаж. Менеджеры сетей объясняют это так: если платить за индивидуальные успехи, то продавцы становятся «эгоистичными», «вырывают друг у друга» клиентов, а  в коллективе пропадает взаимовыручка.
Что ж, в этом есть своя логика, но это логика не бизнеса, а детского сада, когда воспитатель раздает конфеты всем поровну, «чтобы никого не обидеть». Коллективная премия учит лениться. Каждый пытается спрятаться за спину товарища, чтобы ничего не делать.


Довольно часто премии выплачиваются адресно. То есть продавец получает определенную сумму с каждой продажи, которую он сделал. Это уже рыночный вариант, такая система мотивации, безусловно, стимулирует продавать. Но есть одно «но».
Помимо собственно консультирования клиентов, продавец занимается массой другой работы – разгружает машины, расставляет товар, участвует в инвентаризации. Когда ему платят только за продажи, заниматься «текучкой» нет никакого желания. Так что со временем продавцы встраиваются в очередь за покупателями, но наотрез отказываются выполнять другую работу.



В некоторых компаниях руководство полагает, что платить премию нужно в сезон, когда хорошая выручка. Отчасти это правильная позиция, потому что продавцы действительно интенсивнее всего работают, когда покупатели наполняют магазины в предпраздничном потребительском порыве. Когда ждет приличное вознаграждение, хочется делать все с отдачей и с огоньком.

Но с точки зрения кадровой политики сезонная премия не способствует удержанию наиболее опытных продавцов. В компаниях, где распространена такая форма оплаты труда,  люди работают только в сезон высоких продаж. В остальное время они стараются избежать работы – берут больничные, просто ничего не делают, безразлично относятся к покупателям.



Есть компании, где премий за продажи не существует. Вернее, премия выплачивается постоянно. Люди привыкают к ней, как к окладу. Но время от времени руководство напоминает о том, что премия есть премия с помощью депремирования. Например, человек нарушил дисциплину – опоздал, ошибся, прогулял. Надо наказать, но как? Штрафовать или лишать оклада по российскому законодательству нельзя, а увольнять сразу тоже не хочется. А вдруг исправится? Тогда человека в качестве наказания лишают части премии.

Это неплохая система стимулирования – продавцы послушны, ходят по струнке и всячески стремятся угодить начальству. Но инициативы от запуганных статистов не добьешься. Им не придет в голову предложить дополнительный товар или как-то еще заинтересовать покупателя. Они озабочены проблемой не продать, а хорошо себя вести.



Какой же должна быть оплата труда, чтобы продавцы работали хорошо? То есть, чтобы и продавали, и стандарты соблюдали, и дисциплина была «на уровне»?


Люди, конечно, ценят, когда им дают заработать во время распродаж, но больше ценят стабильность. Поэтому колебания зарплаты должны быть не более 15-20%. Кроме того, не стоит часто пересматривать план. Для сотрудника нет ничего хуже, чем меняющиеся критерии работы.

Лучше, если для торговой точки установлен не план, а норма выручки – в пиковые сезоны одна, а в период высоких продаж – другая. А повышать ее нужно только тогда, когда для этого есть реальные предпосылки – прошла рекламная компания, увеличился поток покупателей за счет того, что разорился соседний конкурирующий магазин, изменился ассортимент.



Ключевое слово здесь – «немного». Если заработная плата ниже среднерыночной, то сотрудники будут уходить туда, где больше платят. При слишком высоком заработке мотивация продавцов тоже падает. Они довольно быстро начинают считать себя суперквалифицированными специалистами, отказываются от «черной» работы, требуют дополнительной оплаты за переработки или дополнительные задания.


Структура премии должна распределяться примерно таким образом:

Возможно, здесь рассмотрен не самый простой вариант расчета премии, но в розничной торговле по-другому и не получится. Продавцы будут заинтересованы в том, чтобы соблюдать стандарты обслуживания и одновременно делать выручку, только если применяется многофакторная система мотивации.