0/5
Как промышленный гигант стал похож на 21 000 стартапов

Как промышленный гигант стал похож на 21 000 стартапов

Как промышленный гигант стал похож на 21 000 стартапов
История о том, как компания Bosch в стремлении к конструктивным изменениям не только полностью переосмыслила традиционные HR-программы, но и стала их агентом.
Как промышленный гигант стал похож на 21 000 стартаповАнна Суворова, Первый в России Agile People Coach, эксперт по дизайну поведения людей в организациях.

«Скорость – модное слово. Нам нужно действовать как 21 000 стартапов», – сказала Роза Ли, Старший Вице-президент по HR в Bosch. Когда промышленный гигант осознал необходимость изменений, отделу персонала пришлось не только переосмыслить традиционные HR-программы, но и стать агентом преобразований. 

Если мы хотим развивать кросс-функциональное взаимодействие и выработку решений, удовлетворяющих потребности клиентов, то нам, в первую очередь, нужно изменить HR-процессы, которые этому препятствуют.

Список основных барьеров выглядит так:

1. Привычный процесс поиска и найма новых сотрудников занимает длительное время, не учитывает необходимые мета-компетенции и способность людей работать в agile-культуре. 

2. Пересмотр заработный платы – абсолютно непрозрачный процесс для сотрудников. Несправедливость в размере заработной платы приводит к перекладыванию ответственности и внутренним конфликтам. 
  
3. Должностные инструкции формальные и не отражают, какую ценность приносит данная роль в команде. 

4. Оценка 360 градусов и performance review по итогам года демотивируют сотрудников и разрушают командное взаимодействие.

5. KPI и персональные бонусы препятствуют частой проверке гипотез и фокусу на командный результат. 

6. Индивидуальные планы развития на год направлены на развитие компетенций конкретного человека и чаще на вертикальный рост, а не на действительно нужные компетенции для проекта/продукта или компании. 

7. Процессы и продукты в компании меняются быстрее, чем отдел обучения пишет инструкции и разрабатывает новые тренинги по продукту. 

8. C&B-политики (Compensation&Benefits) построены на усредненных базовых потребностях людей, вместо развития индивидуального подхода.   

Bosch сфокусировался на разработке digital HR-решений. Задача HR Lab заключалась в том, чтобы создать ориентированные на пользователя HR-продукты. 


От традиционного Human Resources к Agile HR-практикам 

• Оплата труда

Традиционно оплата труда базируется на грейдах (система, предполагающая деление специалистов компании на классы по уровню квалификации). 

Следую принципам самоорганизованной команды, HR в Bosch предложили пилотным командам из подразделения электроинструменты самим определять вознаграждение в рамках общего бюджета команды.

Чтобы обеспечить справедливую оплату труда в команде, вместе с сотрудниками можно разработать salary formula (формула для расчета вознаграждения): равный для всех конкурентный базовый оклад и переменная часть, зависящая, например, у разработчиков от объема выполняемых задач в месяц, стека применяемых в разработке технологий, сложности решаемых задач и т.д. Также переменная часть может быть привязана к эффективности продукта/проекта и рассчитываться от прибыли проекта или компании. 

Как промышленный гигант стал похож на 21 000 стартапов

• От people review к регулярной обратной связи

В традиционной организации часто проводится индивидуальная оценка по итогам года (people review), на которой руководитель определяет эффективность сотрудника и дает обратную связь. Такой процесс многими воспринимается как напрасная трата времени. Кто помнит, что произошло год назад? 

В Bosch people review заменили на IDD (индивидуальный разговор сотрудника с командой). Участник проекта сам инициирует диалог о развитии и управляет этим процессом. 

В Agile-командах часто возникает вопрос, как провести объективную оценку. Для этого участники группы могут сформировать список необходимых навыков для работы над проектом/продуктом. Каждый сначала оценивает себя самостоятельно, а потом – команда оценивает каждого. Они сравнивают результаты и составляют единую карту по всем участникам, а также планы развития. 

• KPI

Есть масса примеров, когда KPI подразделениями выполняются, при этом, компания находится в конце списка конкурентов. 

Они не фокусируют людей на общей цели. Чаще – KPI разных подразделений противоречат друг другу. 

В Bosch приняли решение перейти к Objectives and Key Results (OKR), чтобы связать организационные, командные и личные цели с измеримыми результатами.

В такой системе координат каждый человек знает, какой от него ожидают вклад. OKR общедоступны и прозрачны для всех, что позволяет командам двигаться в одном направлении и быть в курсе, какие процессы обеспечивают другие.

• Формирование команды

Традиционно, члены команды нанимаются HR и менеджерами. В Bosch теперь команда решает, кого нанять и как нанять. Именно они знают, каких ключевых компетенций им не хватает и какие люди им нужны. Группа HR лаборатории предложила для этого технологическое решение (Team Staffing).

Когда команды сами подбирают себе коллег, они принимают ответственность за того, кого наняли и помогают быстрее адаптироваться. Специалист по персоналу не принимает решение за команду, а лишь делится своими знаниями и инструментами, учит команду проведению интервью для принятия объективного решения.




Читайте также: Почему растет текучка? Основные факторы увольнения сотрудников




Роль HR в Agile-трансформации компании

Потрясающе, что такого рода радикальные преобразования происходят уже не только в технологических компаниях, а в подразделении электроинструментов 132-летнего немецкого промышленного гиганта.

В условиях трансформации ключевая задача HR – это формирование среды, в которой люди хотят развиваться, получать знания и навыки, берут на себя ответственность. 

HR-команда, приняв новый образ мышления, становится проводником новой организационной культуры, помогая компании развивать адаптивность и организационную устойчивость. 

Устраняя несоответствия традиционных HR-процессов новой культуре, мы можем максимизировать вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, что будет способствовать скорости и адаптивности в общем, стратегическом направлении.

Чтобы перейти от традиционных HR-процессов к Agile HR-практикам, организации должны заменить:

  • Регламенты и политики на ритуалы, поддерживающие гибкость, скорость и коллаборацию.
  • Контроль на доверие.
  • Цели «сверху вниз» на вдохновляющую цель и командное планирование.
  • Оплату труда по иерархии на справедливую оплата труда.
  • Карьерное развитие «вверх» на развитие T-shape людей.
  • Ответственность за работу с людьми на HR на развитие people management skills внутри команд.

Анна Суворова, 
Первый в России Agile People Coach, эксперт по дизайну поведения людей в организациях



время публикации: 09:00  09 июля 2020 года
0
Теги: HR, Bosch, стартап, управление персоналом


Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на новости ритейла

Согласен с политикой конфиденциальности

Реклама на New Retail. Медиакит