Performance management в ритейле: как менеджеру помочь продавцам «прогревать» клиентов?

@Freepic
Рассказывает Борис Кулахметов, эксперт по наращиванию розничных продаж и мотивации торгового персонала.  

Что такое performance management, применительно к розничным продажам? Можно выделить 5 основных компонентов, в рамках которых мы найдем ответ на этот вопрос, в зависимости от формата розницы, сроков сделок и источников лидов.

1) Постановка целей. Как именно поставить цель – на точку продаж или на продавца? Как дезагрегировать цель до понятных компонентов и прямо привязать к материальной выгоде.

2) Регулярный контроль за исполнением. Тут стоит разобраться, какая отчетность наиболее удобна и до какой глубины воронки. Какие операционные показатели выбрать для понимания итогов периода. Как разложить тактические цели для продавца в штуках, лидах или размере сделок. А также важно быстро определять «красные флаги» на раннем этапе.

3) Коммуникация, помощь и обучение. После выявления проблем, стоит рассмотреть – чем же может руководитель помочь продавцу и замотивировать его на увеличение продаж. Здесь можно задействовать классические инструменты для розницы разных категорий: управление и приоритизация лидов и каналов, работа с индивидуальной отчетностью – на что обращать внимание продавца, о чем и как говорить с ним тет-а-тет, и как прививать ответственность. 

4) «Соучастие» в сделках и лучшие практики. На этом этапе менеджер учит закрывать «медленные» сделки, принося дополнительную экспертизу клиенту; проводит коучинг продавцов – при этом делает акцент на лучших практиках, на том, как их передавать в рамках обмена опытом.

5) Материально-техническое оснащение, инструментарий. Казалось бы, какое отношение этот вопрос имеет к управлению персоналом? На деле выходит, что непосредственное. Обсудим инструменты, способствующие улучшению продаж.  

Постановка целей

На этапе постановки целей стоит задаться вопросом, какая же должна быть цель для продавца? Справедливая, амбициозная, достижимая. И как этого добиться? 

Тут есть несколько шагов: 

а) сформировать стратегическую цель;
б) дезагрегировать до уровня точки продаж;
с) выставить цель на продавца.

Существует 3 пути работы с целью в точке продаж. 

1. «Размазать» цель, исходя из общей продуктивности или категории каждого продавца –  такой путь наиболее подходит в среде высокой индивидуальности, а не массового потока. 

Например, если это мебельный магазин или автосалон. Либо в случае, когда магазины серьезно различаются по трафику, но требуют ограниченных ресурсов в рознице, как, например, косметические магазины –  где в большинстве точек продаж у продавца будет достаточно свободного времени. Один из вариантов – простое размазывание поровну на весь отдел, оно работает в тех случаях, когда нет точного понимания производительности продавцов. 

2. Выставить цели, закрепленные за категориями продавцов: например, высшая категория – 10 продаж в день, стажер –  3 продажи в день. И таким образом сформировать штатное расписание магазина, исходя из выставленного плана. 

Такой путь больше всего подходит точкам продаж с высоким трафиком, либо для точек, работающих с большим потоком диджитал-клиентов, где объем напрямую зависит от количества встреч, которые может запланировать продавец в течение дня. 

Например, в случае, если продают архитектурно сложную мебель или медицинские устройства, где случайный человек редко сам войдет в дверь с улицы.

3. Не выставлять индивидуальные цели. Самый простой, но зачастую не самый очевидный метод. Из каждой книги вы услышите, что это категорически непродуктивно и вообще кошмарно. 

Но где же мы сможем такое применить? Именно там, где не может быть индивидуальной ответственности – например, в том случае, где срок сделки может длиться очень долго, и продавцы за это время могут меняться. Либо, где ответственность невозможно закрепить за индивидуальным продавцом – например, в случае со сложными DIY-продажами (стройматериалы и пр.), где с клиентом одновременно могут работать архитектор, электрик, сантехник и что-то еще предложит сотрудник на кассе.

Итак, мы рассмотрели, как можно выставить цель по продажам, но есть еще одна развилка, которую проходят ритейлеры со сложными клиентскими путями. 

А что же считать продажей? Как правило, здесь есть два классических пути:

1) По факту получения продукта покупателем. Например, когда проданный мебельный гарнитур привезли клиенту и смонтировали. Или установили энергонакопительную батарею после всех согласований. Это наиболее популярный путь, ведь так ритейлер ничего не теряет. Если клиент расторг договор, то и бонус продавцу платить не надо. Плюс – это устанавливает ответственность продавца за всем клиентским путем. 

Но тут есть и подводные камни: сложно объяснить продавцу, что ему придется ждать бонуса за продажи еще 3-6 месяцев, или насколько реалистично возложить ответственность за работу фабрики, о которой продавец ничего не знает. 

Отсюда возникает и второй путь. 

2) По точке последнего касания. Например, когда клиент подписывает договор и совершает предоплату. В таком случае, безусловно, вы рискуете «переплатить» бонус за ошибки фабрики и раздумья клиента после продажи. Оцените, а велики ли эти издержки? Ведь за них вы получите огромный набор инструментов влияния на мотивацию и энергию продавца, о которых мы поговорим в следующей части. 

Отчетность и контроль за исполнением 

Отчетность является ключевым инструментом в руках руководителя. Главное понимать применимость и прозрачность каждого показателя. Дополнительно важно разделять ваши каналы. Поведение и путь клиентов в цифровом канале принципиально отличается от входящего в дверь трафика. И проблемы в каждом случае уникальны. Digital-клиент редко желает ждать или приходит неподготовленным.

Как же в итоге должна выглядеть отчетность? Продажи необходимо раскладывать по воронке, как бы она ни выглядела в вашем случае: для цифровых каналов все начинается на посадочной странице и в колл-центре. А для входящих с улицы клиентов воронка начинается с вашего счетчика на входе или системе распознавания лиц над входом.

Завершается же воронка там, где ваша активность с клиентом закончена: состоялась продажа или, например, финальная установка оборудования дома у клиента. Конечно, продавец не может отвечать за все этапы, и, возможно, не все их стоит ему показывать. Но прозрачность важна для менеджера, чтобы понимать, что происходит. Таким образом, все что измеримо и находится до продажи в клиентском пути – это и есть ваши потенциальные оперативные показатели.

Нужно учитывать следующие моменты:

— Кто является потребителем данных? Руководитель, сам продавец, а также внутренние сервисы, которые могут обрабатывать данные. 

— Что необходимо знать участникам? Конечно же план, и где находятся продажи относительно него в данный момент.  

Но тут возникают дополнительные нюансы. Единичная продажа на начальном этапе – довольно обманчивый показатель. Ведь он не дает ответа на вопрос, что будет завтра (за исключением простой экстраполяции).  

И тут в дело вступают оперативные показатели, которые помогут выявить менеджеру, что же происходит в реальности:

● Недельный трафик и конверсия в точках с постоянным трафиком помогут оценить, куда выйдет точка продаж к концу месяца. Если ваш трафик падает – это повод показать продавцу, как можно улучшить конверсию.

● Дополнительный показатель, который поможет еще более сегментировано взглянуть на воронку – регистрации в CRM/программах лояльности. Если регистрации падают при том же трафике – значит кто-то не хочет подходить к покупателю.  

● Для точек продаж с записью: например, в дизайн-бюро мебели или розничных банках все гораздо проще – там продажи прямо зависят от плотности записи. Можно достаточно точно предсказать, как будет закрыт период. Продавец в таком случае, как правило, контролирует только конверсию и объем каждой покупки.

● Для омниканальных точек продаж актуально разделять показатели по каналам и следить за каждым отдельно. Регулярный входящий трафик подчиняется законам розницы и, в первую очередь, необходимо контролировать, чтобы ни один покупатель не остался без адресного внимания.

● Digital-покупателей нужно учитывать, как клиентов «по записи»: продавец должен не упускать их и стараться увеличивать корзину. 


@Freepic

Коммуникация, разбор полетов и индивидуальный коучинг 

Итак, мы уже знаем, как выставить цель и понять, где каждый продавец находится относительно неё. Теперь давайте обсудим коммуникацию с продавцами. 

Для начала давайте определим, какие форматы разговоров должны происходить в команде: 

1) Планерка – это основа любого процесса продаж. Каждая организация, которая что-либо продает, должна вводить планерки в рабочий процесс. Регламент простой: подвести итоги предыдущего дня/недели; поставить цели на сегодня и отметить проблемы и достижения. 

Не рекомендуется делать планерку более 30 минут. И в это время вполне реально уложиться.

— Подведение итогов: выделяйте на эту часть не более 5-7 минут, в зависимости от сложности процесса. Ключевое – донести до команды, где находимся и куда движемся к концу месяца. 

— Подготовка к планам на сегодня является важнейшим элементом. Может занимать до 10 минут и, возможно, даже больше, если есть сложности в смене целей или замедление продаж. Главное – понимать несколько ключевых принципов. Цель на день должна быть продумана и упрощена до предела, чтобы ни у кого не возникало вопросов. Например, в магазинах косметики можно демонстрировать цель на продуктах, складывая их перед командой: «4 туши, 2 крема и сыворотка. Вот они перед вами – сегодня нужно их продать». Визуализируйте так, чтобы было легко это примерить на себя для каждого.  

Цель может быть дополнена операционными показателями: например, каждому продавцу необходимо подойти как минимум к 10 клиентам, вошедшим в дверь. Необходимо продемонстрировать новую модель холодильника 5 раз клиентам, проходящим по вашей секции и т.д.

Особенно важными операционными показателями для цифровых каналов в рознице являются время ответа на звонок или обращение с сайта, когда их обрабатывают в магазине. Если онлайн-клиент ждет более 10 минут, скорее всего, вероятность его конверсии обвалится как минимум вдвое.

— Третью часть планерки можно назвать «свободной частью». От 0 до 15 минут.  Здесь руководитель помогает продавцам эскалировать проблемы к вышестоящему руководству, отмечает победы/успехи и разбирает лучшие практики. 

Не стоит забывать и об обязательных инструментах планерки: доска с результатами и задачами, обновляемая ежедневно. Даже в самых маленьких и неудобных помещениях всегда можно найти место для такой доски. И, если вы работаете с CRM или BI системами, то необходимо убедиться, что отчетность обновляется либо в реальном времени, либо ночью. 

Также не пренебрегайте подготовкой. Подготовка к планерке обоюдная задача. Руководитель оценивает отчетность и выявляет красные флаги и поводы для поощрения. Продавцы готовятся по своим цифрам, чтобы можно было быстро ответить на поставленные вопросы. 

В случае возникновения сложной темы у конкретного менеджера во время планерки – обязательно переносите ее в разговор один на один или на дополнительную встречу. Подобные проблемы могут раздувать планерку и отнимать время у коллектива.

2) Подведение итогов периода. Это мероприятие должно настраивать команду на новые свершения. Если есть возможность, стоит отказаться от формализма и сделать мини-празднование с командой. Именно в этот момент налаживаются связи и укрепляется доверие между руководителем и продавцами. 

3) Разговоры тет-а-тет с продавцом очень важны. Во-первых, нет таких случаев, когда беседы один на один не нужны. Во-вторых, не принуждайте команду планировать их на полгода вперед – планирование необходимо, но сохраняйте гибкость. И в-третьих, от успешности таких бесед с продавцом с глазу на глаз зависит не только производительность продавца, но и его желание оставаться в компании.

Что стоит включать в такую беседу тет-а-тет: 

— Разбор результатов в деталях. Здесь вам поможет все тот же отчет по воронке, но уже с уровнем сегментации достаточным, чтобы выявить правильное поведение. Пусть сотрудник начнет рассказывать первым, а руководитель задает наводящие вопросы, которые посчитает критичными. Используйте правило «5-ти почему». Если вы видите какую-то аномалию –  задайте вопрос «почему?», и далее раскручивайте эту тему. В рознице, как правило, хватает 3-5 итераций, чтобы найти истинную причину проблемы. 

Например: упала конверсия у сотрудника. Почему? Смотрим по источникам лидов – упала конверсия на клиентах, пришедших из цифрового канала. Почему? Повысилась доля отказов по цене. Почему? Возраст аудитории изменился и идут более молодые люди. Почему? Смотрим посадочную страницу и видим, что реклама онлайн не на премиальную модель телевизора, а на сезонную скидку. 

Таким образом возможно совместно выработать подход к решению проблемы: изменить подход к первому предложению для онлайн клиентов, пересмотреть витрину, отработать подход к переводу на более дорогие модели и т.д. 

— В случае работы с клиентами по записи или долгим клиентским путем возможна приоритизация клиентов по модели «светофор».

Посмотрите на базу клиентов вместе с вашим продавцом. Расклассифицируйте их по возможности продаж: зеленые – верные продажи, желтые – сомневающиеся, красные – «висяки». Отсортируйте каждую группу по объему сделки или потенциалу, и разберите весомых клиентов в каждой группе. Снова используйте правило «5-ти почему». Заодно вы сможете проверить актуальность клиентской базы; все ли контакты есть; как ведутся даты следующей встречи и т.д.

Помогите довести зеленых до сделки. Какои финальный шаг для этого потребуется? Возможно звонок от руководителя или символическая скидка.

Сфокусируйтесь на желтых. Именно они и балансируют выполнение плана на грани. Проработайте каждый шаг к следующей встрече. Какую дополнительную экспертизу по продукту надо принести? Как доработать дизайн-проект или сделку. Какие опции вы можете найти для кредитования? Проработайте разговор в формате ролевой игры для крупных заказов. 

С красными – главное уметь их исключать и перестать сожалеть об этом, не стоить тратить силы на безвыходные ситуации. 

Лучшая разбивка, как правило: 30-40% зеленых, 50-60% желтых и не более 20% красных. Работа над базой по модели «светофор» — это кропотливый труд, но очень эффективная техника для оптимизации продаж. 

Классификация продавцов: обучение и лучшие практики 

Отталкиваясь от этой классификации, руководителю будет легче передавать продавцам свой опыт и делиться лучшими практиками: 

1. Суперзвезды – у них накоплен значительный опыт, и они являются лидерами мнений в коллективе. Руководителю стоит с такими дружить, они могут стать его помощниками. Они же могут быть наставниками для других категорий.

2. Заходящая звезда – у них может быть колоссальный опыт, но при этом они уже выгорели. Не нужно пытаться учить их по учебнику – это только испортит отношения. Дайте им возможность выйти из зоны комфорта и сделать что-то новое. Развить новую категорию, провести внедрение новой системы в точке продаж. 

3. Бодрые новички – у них прекрасная мотивация, но пока еще мало опыта. Ставьте их в пару с суперзвездами, и они станут вашей опорой через некоторое время. 

4. Отстающие – если у других категорий есть шанс на развитие и рост, то здесь путь может быть исключительно прямолинейным. Таким продавцам стоит ставить прямое задание с условием сохранения работы. Не нужно держаться за тех, чье место может занять любой новичок. 

Лучшие практики и примеры руководитель может разбирать на планерке, а также включать в базу знаний организации. Стоит помнить, что взрослые люди 80-90% навыков получают на практике, читать много лекций неэффективно. Не забывайте поощрять сбор опыта, ведь каждый случай может помочь кому-то еще в компании. 

Как же еще руководитель может помочь доводить сложные сделки до продажи своим присутствием и поддержкой?  Один из лучших методов помощи в продажах, а также обучении – совместные продажи. На первом этапе руководитель, будучи опытным продавцом, сам проводит консультацию и сделку, разбирая потом со стажером каждый продемонстрированный этап. Затем для практики «придерживает руку», находясь в стороне и вступая в диалог в роли неравнодушного руководителя, заботящегося о ценном клиенте. После чего стажер уже может полностью сам выполнять продажи и получать обратную связь от руководителя. Не бойтесь, когда начинающие продавцы делают ошибки – они помогают сформировать собственный стиль.

---

Читайте также: Как правильно взаимодействовать с временными работниками в ритейле (и делать их частью команды)

---

Инструменты и автоматизация

Итак, чему же еще стоит уделить внимание руководителю, когда мы подготовили персонал? Инструменты продаж – неотъемлемая часть процесса, а, зачастую, и клиентского опыта. Например, невероятным успехом среди клиентов и менеджеров пользовалась простейшая ламинированная карта кредитных продуктов в розничном банке. Твердая, наглядная и понятно сверстанная. Она объединяла в себе и ценную информацию для клиентов, и элементы скрипта для операциониста.  

Форматы материалов, которые могут облегчить продажи – мануалы, гайды, рабочие инструкции:

1) Рабочие образцы, примеры, тестовые продукты – все то, что является частью клиентского пути.

2) «Настольная книга» продавца – сформируйте свод примеров и правил, инструкций к отчетам и скриптов для продавцов. Это можно оформить в виде сайта, приложения, брошюры. Главное – понятность, доступность и удобство в использовании. Не стоит думать, что всем все известно по умолчанию, многие точно боятся задать вопрос. 

3) Информационные инструменты – доступы к отчетности, CRM-системам, поддержке и т.д. Необходимо иметь полный реестр систем, пользователей и ролей, к которым может обратиться любой руководитель и проверить. 

4) Инвентарь для проведения групповой работы – доска планерки, дашборды и место в точке продаж, где руководитель будет проводить планерку вне поля зрения клиента. 

5) Прямой и доступный канал связи, где продавцы и руководители смогут получить быстрый ответ на вопросы. Многие пренебрегают первой линией поддержки онлайн в рознице и из-за этого сталкиваются со значительными сложностями в доступности информации. 

А главный критерий – удобство использования и эргономика всех перечисленных инструментов. Если можете сделать рабочий чат, а не вести коммуникацию по почте – сделайте. Если можно открыть отчет за 2 клика, а не за 5 – будет лучше и удобнее. Крупнейшие программы трансформаций буксуют из-за отторжения неудобных нововведений у сотрудников. Любое изменение, нововведение – это сложно, постарайтесь его упростить при помощи автоматизации и правильно подобранных инструментов. 

Борис Кулахметов, 
эксперт по наращиванию розничных продаж и мотивации торгового персонала.  

Для New Retail