Бизнес-план и маркетинг: как начать производство с нуля?

Определить продукт

Я занимаюсь дистрибьюцией продуктов питания уже на протяжении 20 лет. Сразу скажу, что начинать поставлять в рестораны, кафе и кондитерские магазины продукцию собственного производства очень проблематично. И все, чем ты можешь заниматься первое время – выходить на поставки с продукцией потенциальных конкурентов. 

Проект собственного производства начинается тогда, когда есть понимание, какая нужна продукция вам самим. Мы выбрали сливочный сыр. Затем размещаем заказ под собственной маркой на чужом заводе, поставляем свои малые мощности, ну и выходим в полупромышленную фазу, а после – уже в промышленную фазу. Именно по такой схеме работают крупные дистрибьюторские компании, которые могут быстро распространить продукцию на большую территорию. 

Если нет рынка сбыта, значит, игра с собственной маркой – деньги на ветер. Поэтому прежде, чем пойти на этот шаг, нужно определить, на кого рассчитана ваша продукция, интересна ли она не только конечному потребителю, но и бизнесу, какие есть аналоги и прочее. На момент задумки собственного производства у меня уже были дистрибьюторские навыки, большое покрытие поставок и рыночная сила. Поэтому я пошла на этот шаг. 


Наладить маркетинг

Первые расходы, которые нужно закладывать в бизнес-проект сразу, уйдут на маркетинг, технологию и рецептуру. К примеру, я начала свое первое производство в Австрии, правда, на местном, уже поставленном на рельсы, заводе. Из-за того, что мы только привозили сырье и разрабатывали рецептуру для своего продукта, первоначальные расходы были умеренными. Сначала десятки тысяч евро, и только через пару лет – сотни тысяч евро. 

Отладив производство небольшой партии своей продукции там, мы не двигались в сторону собственного завода в России или где-либо еще. Но наступили санкции, которые отчасти нам перекрыли кислород на поставки сыра в Россию. Естественно, о возвращении вложенных средств в евро речь идти не могла. Все, что мы могли - оставить свои разработки для европейского рынка, чтобы они окупались хотя бы там. 

Мы задумались о том, что нужно начинать производственный бизнес в России, и не зависеть от подобных ситуаций. Поэтому адаптировали нашу торговую марку для российского рынка, и начали запуск маркетинга с нуля.


Тест продукции

Пищевое производство ничем не отличается от любого другого бизнеса. Для начала нужно собрать основные средства на покупку линий производства, фонд заработной платы, закупку сырья, упаковки и так далее. Все это должно быть подробно просчитано на этапе создания бизнес-плана. Без такой точности не стоит и начинать пытаться запустить продуктовое производство.



Повторюсь, первые расходы, которые нужно заложить, – на маркетинг. Если вы думаете, что знаете рынок, но у вас нет никакого чёткого комплексного полевого исследования, которое вы считаете достоверным, то бизнес идея умрет в зачатке. Вас тут же собьют с ног конкуренты, понимающие рыночный ландшафт. Впрочем, шанс выжить есть, но вы в любом случае будете одними из пятых с конца среди производителей сыра или иной продукции. А значит, ни о какой маржинальности речь в ближайшие десятки лет идти не будет. 

После запуска маркетинга можно протестировать свой продукт, к примеру, визуально – в социальных сетях или в нейромаркетинговых исследованиях. Но один из лучших способов понять потребности своего потребителя – сделать пробную партию продукции и протестировать ее на целевых фокусных группах. Иначе есть риск процентов на 50% сократить свои шансы быть оцененным потребителем при выводе продукции на полку. 


Зависимость от других

Изначально над нашим российским проектом работало 4 человека: продакт-менеджер, занимающийся непосредственно производственной площадкой, менеджер проекта, маркетолог и технолог. Они полгода разрабатывали проект, которого физически еще не было. 

Как и в случае с Австрией, в России нам пришлось второе производство запустить на чужой торговой площадке в Энгельсе. Но продержаться на ней мы смогли всего лишь считанные месяцы. В период санкций наши производители решили, что они теперь диктуют условия и могут не соблюдать параметры качества. То есть мы им должны были поставлять то же сырье, но получали в итоге низкосортную продукцию. А это значит, все наши вложения в маркетинг и разработку проекта были бессмысленны. На выходе получается иной продукт, который еще и может вызвать недоверие наших клиентов. И даже больше: из-за этого мы фактически потеряли своих крупнейших клиентов в b2b. В розницу мы и вовсе не рискнули выходить с аналогичным продуктом.

---

Читайте также: Сырье, персонал, фальсификат: что мешает поставить на рельсы завод в России?

---

Расчёт рисков

Реанимировать розничный проект решили уже на собственной площадке, где есть минимальное оборудование для производства сливочного сыра – в Киргизии и в Подольске. На этих двух заводах при работе в одну смену в течение месяца мы вырабатываем 20 тонн продукции на каждый. Мы думали о том, чтобы увеличить объем выпуска, но решили делать ставку на клиентов из HoReCa. 
 
Ритейл мы пока так и не запустили. Дизайн упаковки и адаптация продукции, которую мы разработали для выпуска продукта в Энгельсе, не выстрелили. Ведь на полку сразу мы не встали, время прошло, и потребитель уже хотел иного. В итоге мы потеряли тогда 2 млн рублей и 4 SKU упаковки вместе с транспортной тарой. 

Для малого бизнеса – это огромные средства, большая часть инвестиционного портфеля. Мы поняли, что для возврата в торговые сети, нужно расширять производство. Но крупный завод – это большие риски, где речь будет идти о потере далеко не 2-х млн рублей, а 20-25 млн рублей. А значит, эти деньги нужно иметь на такой случай в резерве. То есть вы еще ничего не произвели, не заработали, а уже часть средств заморозили. 

К тому же, мы понимали, чтобы сохранять и наращивать лояльность к своему бренду, нужно постоянно работать с упаковкой, делать ее удобнее и приятнее потребителю. А это еще 20% от общего числа расходов. Поняв, что такими темпами мы даже не выйдем в ноль, остались в сегменте b2b. 

***

Нужно сказать, что ждать быстрого выхода на прибыль в собственном производстве не приходится. Австрия, дав нам свои мощности, помогла сделать это уже через год. А собственные заводы в России и Киргизии - только через три. 

Анна Вовк 
Генеральный директор компании «Национальная Дистрибьюция»