Типичные ошибки в кризис, которые могут стоить вам бизнеса

Обнаружить все самое ценное в накопленном багаже «антикризисных» знаний, чтобы уберечь предпринимателей от фатальных ошибок, пробует Кирилл Волков, маркетолог с 13-летним стажем, директор по маркетингу «Академии Розничных Технологий».

Общаясь с собственниками и топ-менеджерами розничных бизнесов, как крупных, так и небольших, подчас удивляешься, как находящиеся в разных ситуациях и окружении люди оказываются подверженными столь схожим управленческим стереотипам. Стороннему наблюдателю очевидно, что следование подобным поведенческим шаблонам приведет к неприятностям, однако, погрузившись в свои проблемы, люди зачастую теряют здравомыслие и рациональность. А ведь многое «уже проходили».

Разберем эти «ловушки» подробнее, и, возможно, узнав себя, читатель сможет сделать правильные выводы и найти в себе силы перестроиться.


В сложные времена рынок полнится слухами, предположениями и инсайдами из «надежных» источников. Кто-то говорит о закрытии импорта одежды и обуви из стран ЕС, кто-то – о неминуемом крахе рубля или доллара, о введении новой денежной единицы, о деноминации и т.п. Поверив в одну из «теорий» и развив ее, не сложно увести свою компанию в абсолютно тупиковом направлении. Напротив, профессионализм маркетолога заключается в:

1. проверке фактов;
2. сужении неопределенности;
3. просчетах разных сценариев «что если».

Вместо того чтобы обсуждать на совещании очередные «инсайды», лучше потратить столь ценное время на разработку различных сценариев с учетом нескольких входных параметров: курс рубля, возможность пересмотра арендных ставок, возможность пересмотра условий поставок, динамика спроса и т.п. К счастью, не так уж и много факторов влияет на торговлю. Это даст возможность сделать более трезвую оценку последствий лучшего или худшего развития ситуации. Как говорил один из основателей компании Hewlett-Packard Вильям Хьюлетт, «вы не можете управлять тем, что не можете оценить». В период кризиса это утверждение – верно вдвойне.

Одними из разновидностей ложных представлений являются, к сожалению, и знания, почерпнутые из статей и выступлений «экспертов». «В кризис потребители перераспределяются из сегмента “премиум” в “middle”» – читаем мы. «Растет спрос на базовые модели», «Кожа уступает место кожзаму», «Бренды А и B уступят место X и Y», «Покупатели становятся более рациональными», и так далее и тому подобное.


Все эти утверждения вполне могут быть справедливыми. Но правда заключается в том, что почти у каждого ритейлера – своя уникальная ситуация, а у разных аудиторий, больше различающихся реакций, нежели схожих. К тому же с течением времени, по мере развития кризиса, восприятие и поведение покупателей существенно меняются.

В связи с этим лучше не пытаться почерпнуть ценные наблюдения на стороне. Ключ к пониманию реакции на происходящие изменения – глубокое и достоверное знание своих покупателей. У обувных магазинов почти всегда клиентская база состоит их нескольких групп потребителей, которые по-разному будут реагировать на изменения. Одни клиенты будут скупать по 5-10 пар дорогих балеток, чтобы «затариться» до подорожания, а другие – ждать распродаж, чтобы купить зимние сапоги по минимальной цене на очередную зарплату. Именно пониманием характера покупательского поведения и использованием этих знаний для управления и ценен вклад маркетинга, а кризис – настоящая проверка на компетентность.   


Хотя это звучит странно, но некоторые компании до сих пор пытаются вести дела так, как будто ничего не происходит. «Пережили 2008 год и этот кризис переживем» – говорят владельцы, подписывая новые договора аренды и заказы на коллекции перспективных брендов.

В отдельных ситуациях такое поведение оправдано. Когда стоимость выхода из начатого проекта выше стоимости его продолжения (а ведь это можно посчитать!). Или компания испытывала значительный рост, и общий спад затормозит ее развитие, но небольшой лаг для расширения бизнеса останется. Но, к сожалению, по пальцам можно пересчитать коммерческие организации, которые действительно обладают «запасом прочности», а чаще получается, что взвалив на себя непосильное бремя новых проектов, бизнес лопается в один момент как мыльный пузырь.


Уберечь от ошибки сможет здоровый консерватизм в определении путей развития, честные финансовые прогнозы и не всегда простые решения. Розничные сети, которые к 2008 году не поддались чрезмерным экспансионистским настроениям – живут до сих пор. А многие уже послужили печальным примером, вдохновившим автора на написание этой статьи.


Все рынки, хотя и в разной степени, но ощущают падение спроса. Если в области туризма и продажи автомобилей спрос падает мгновенно и чувствительно, то рынок обуви – более инертный, и сокращение спроса происходит менее заметно и не столь синхронно. Впрочем, первые признаки изменения ситуации появились еще осенью 2013 года, когда у некоторых крупных компаний случился первый серьезный спад. Но что же делать, когда закупки сделаны с учетом роста, трафик падает, конкуренты демпингуют?

Реактивность бывает свойственна бизнесам, которые развивались в обстановке локального и не слишком конкурентного бизнеса, смогли вырасти и укрепиться, но так и не почувствовали, что значит, когда на рынке становится «тесно» большому количеству игроков.

Происходит следующее: собственник смотрит за ситуацией и выжидает – а в это время ситуация ухудшается – продажи стагнируют, рубль падает. Под давлением неблагоприятной конъектуры приходится проводить сокращения, перестраиваться, неся неизбежные потери. На следующем витке кризиса продажи еще сильнее падают, заказы выкупаются с опозданием, персонал погружается в депрессию. Остается лишь еще сильнее ужиматься, срочно искать деньги и так далее, виток за витком, вплоть до полного закрытия бизнеса.

Сильные компании играют на опережение и не надеются на «авось». Определите нижнюю точку спроса – самый негативный прогноз. Что сделать в этом случае, чтобы выжить при абсолютно минимальных продажах? Не дожидаться момента, когда кассовой выручки будет не достаточно для покрытия текущих издержек, а действовать превентивно. Торговаться за аренду, договариваться о скидке с поставщиками, сокращать затраты на зарплату, закрывать нерентабельные направления и магазины – до того, как все стало слишком плохо. Благо, у большинства компаний, если внимательно посмотреть, накопился значительный задел неэффективного балласта, избавившись от которого, бизнесу станет только легче. Свести бюджет, и посчитать движение денежных средств. Есть кассовые разрывы? Оптимизировать еще.


Наблюдается и обратная ситуация. Менеджмент выходит на смертный бой за план продаж, ставятся ультиматумы партнерам, утверждается, что в особой ситуации нужны неординарные решения, сперва стратегические, а потом и текущие планы отменяются и заменяются «ручным» управлением.

В итоге, в магазинах происходит хаотичное и малоэффективное движение. Цены взлетают. Продажи останавливаются. Проводится акция с маленькой скидкой. Не работает. Через 3 дня скидки увеличиваются – снова промах. Даем гигантскую скидку и т.д.

Нельзя сказать, что «ручное» управление всегда вредно в кризисной ситуации. Нет, владелец может поставить под свой контроль все оплаты, лично разобраться со структурой затрат, лично провести тяжелые переговоры, лично настроить на упорную работу персонал. Это –  примеры полезного участия в оперативном управлении. Но полный отказ от планирования, нарушение логики коммуникаций с покупателем, политики прогрессивного увеличения скидок в сезон – не лучшая тактика. Все это вносит хаос, демотивирует сотрудников, расшатывает бизнес и подрывает доверие к компании.

Вместо того чтобы отказываться от планирования, нужно заготовить базовый план маркетинга и предусмотреть дополнительные стимулирующие шаги, если базовый план не сработает. Это не так сложно, как может показаться.


Какими бы правильными ни были выбранные решения и антикризисные шаги, любые блестящие инициативы могут разбиться об айсберг непонимания, недоверия или апатии торгового персонала.

Начальники и владельцы не всегда находят время и нужные слова, чтобы поговорить с главными людьми компании, которым доверили самый важный процесс – обслуживать клиентов. А зря! Коллективы наполняются мрачными слухами, все боятся увольнений и сокращений, планы делать все сложнее, а следовательно, и зарплата снижается. Менеджеры по персоналу и сами могут оказаться в растерянности. Все это не способствует качественному обслуживанию и увеличивает риски.

Мудрые руководители и владельцы бизнеса хорошо это усвоили и не забывают, как можно раньше провести установочные собрания. На них объясняют, на простом человеческом языке, что рядовые сотрудники и топ-менеджеры – в одной лодке, и от всех требуется предельная собранность и усердие, чтобы пройти через шторм.

Самый ценный персонал сможет сохранить работу в обмен на лояльность и честный труд. Таким образом, они озвучивают, что ожидается от работников и на что они могут рассчитывать взамен.


В теории менеджмента есть такое понятие, как вынужденная стратегия, т.е. стратегия, избираемая под влиянием внешних обстоятельств, которые компания не в силах преодолеть. Кризис как раз одно из таких обстоятельств. Многие розничные продавцы, находясь под давлением негативных событий, вместо того чтобы определить, хоть и вынужденный, но продуманный путь развития:

1. совершают оперативные действия, направленные «вроде бы» на улучшение ситуации, но которые заводят их в тупик, в перспективе долгосрочной;
2. принимают отдельные решения – по цене, ассортименту, сервису и дистрибуции, не согласующиеся между собой. Когда сложившийся за годы (зачастую стихийно), отточенный и «работающий» комплекс маркетинга больше не работает, требуется перенастройка всего комплекса, а не отдельной его части.

К примеру, компания одномоментно «переписывает» цены прямо пропорционально изменению курса рубля, фактически переходя в другой ценовой сегмент. Делается это в надежде, что покупатель «привыкнет» и в каком-то смысле вынужден будет пойти на такие траты. При этом не принимается никаких других действий, нет понимания, что такое решение наверняка приведет к потере аудитории. Ведь текущий доход покупателей не позволит им приобретать товар в 1,5-2 раза дороже.

Как следствие, выручки падают, теряются наработанные годами постоянные клиенты, бизнес рушится. В то время как розничный продавец мог бы действовать синхронно по нескольким направлениям: перестройка ассортимента, оптимизация закупок, снижение текущих издержек, избирательное повышение цен, перестройка политики скидок и, используя все эти инструменты в комплексе, нивелировать болезненные последствия девальвации и сокращения спроса.


Кризис – настоящая проверка на эффективность маркетинга, умение принимать решения точно и быстро, перестраиваться под новую ситуацию. Необходимо признать, что ситуация изменилась, она не «отыграет», и следует действовать. Предположить несколько сценариев развития, сконцентрировавшись не на слухах и домыслах, а на тех факторах, которые имеют наибольшее влияние на бизнес. Играть на опережение ситуации, быть готовым пройти по самому негативному сценарию. Заручиться поддержкой своей команды и поддерживать ценных сотрудников. Корректировать комплекс: «цена-продукт (ассортимент) –коммуникация – каналы продаж» только целиком и обязательно держать в поле зрения среднесрочную перспективу (1-3 года). Сфокусировать внимание на своем клиенте. Сейчас настает его время, и от того, останется он или уйдет к конкурентам, будет зависеть будущее вашего бизнеса.