Как эффективно продвигать бизнес, делегируя полномочия

@Freepic





Рассказал Евгений Глухоедов, генеральный директор АО ГК «Обонато» и совладелец федеральной розничной сети «Икорный». 

Эффективен каждый сотрудник — эффективен бизнес

Нет плохих специалистов — есть неправильное распределение должностей/ролей в компании, при котором кто-то сидит не на своем месте и поэтому неэффективен. Задача руководителя — понять, в какой должности сотрудник будет приносить максимальную пользу. 

Когда коэффициент полезности сотрудника низкий, стоит подыскать для него другую позицию, что называется, профессионально переориентировать. Например, талантливый продажник, который заскучал на позиции менеджера, может вывести свой отдел продаж на новые показатели, если займет кресло начальника. 

Делегирование ответственности — мощный инструмент, чтобы раскрыть потенциал и выстроить оптимальный карьерный трек каждого члена команды ради блага компании. Такая компания априори будет успешной и перспективной. 

Сначала тест-драйв для сотрудника

Для начала надо прояснить цели: на какой результат рассчитывает руководитель и какой период времени для этого отводит. Способен ли работник справиться с задачей и уложиться в срок? Неправильный выбор исполнителя может дорого обойтись. Карьерный трек формируется с учетом общих устремлений. 

Начинать стоит с временной передачи полномочий на ограниченный срок. Это похоже на стажировку: сотрудник проходит практику под наблюдением опытного наставника. Если получается, нужно закрепить успех, увеличив срок. Если несколько раз удалось достичь хорошего результата - значит, птенчик оперился и готов вылететь из гнезда. 

Нередко человек устраивается на работу с установкой, что хочет занять определенную позицию с перспективой роста до руководителя. Стоит сразу определить, какие компетенции ему нужно развить и какие знания получить, чтобы соответствовать. Выделить основные критерии для команды, которой он будет управлять. Потом можно доверять ему временное руководство, отслеживая результаты и разбирая ошибки, допущенные обеими сторонами.

@Freepic

Главные ошибки в делегировании полномочий

Более четверти работодателей штрафуют сотрудников за неэффективность

• Неправильный выбор исполнителя и целей 

Это зона ответственности руководителя. Исполнитель должен обладать соответствующими навыками, ресурсами, созреть до определенного уровня, условия должны гармонировать с целями, а цели — быть достижимыми во времени и пространстве. 

• Отсутствие действенных инструментов

Инструменты тоже должны быть рабочими. Допустим, поставлена цель дойти до выручки в 10 миллиардов, а финансовый потолок фирмы — 10 миллионов рублей. Объем рабочего капитала не соответствует, поэтому цель в данном случае недостижима. 

Если руководитель не создал условия для эффективной работы - нет необходимых средств связи и транспорта, плохо организованы рабочие места и комнаты отдыха, нарушен график - тогда цели будут невыполнимыми, потому что нет инструментов для их достижения. Делегирование не будет иметь смысла.

• Отсутствие подробного инструктажа

Важна детальная проработка, поэтапное разъяснение, что и как делать. Если просто сбросить свои обязанности на голову подчиненного, он выполнит их так, как посчитает правильным. Ему поручили — он исполнил как мог. 

К примеру, вновь назначенный руководитель отдела продаж делегирует своих клиентов участникам команды без уточнения, какой подход и формат общения предпочтительнее для каждого из них, не делится информацией, которая поможет быстрее наладить контакт и получить нужный результат (личные данные клиентов, в какое время им лучше звонить, каких фраз следует избегать и т.д.). 

В таком случае его подчиненные могут построить общение, ориентируясь на общий протокол, без учета особенностей клиента, и тем самым отпугнуть его. 

• Чрезмерно подробный инструктаж

Прямо противоположная ситуация, когда задача раскладывается на молекулы и каждый шаг расписывается слишком дотошно. Возникает риск, что сотрудник, проявляя усердие, отключит инициативу и начнет буквально следовать каждой букве инструкции. Остается уповать на то, что проиграется сценарий, что был написан руководством.

Но когда преследуется цель воспитать лидера/управленца, то подобная тактика не подойдет, ведь сотрудник должен уметь находить выход из нестандартных ситуаций и принимать самостоятельные решения. Когда все прописано на бумаге, а подчиненный, которому делегировали полномочия, чувствует себя уверенно только не отрывая глаз от инструкции, то при малейшем расхождении реальности с методичкой он впадает в ступор и не знает, что предпринять. 

Лучше всего ориентироваться на золотую середину. Снабдите сотрудника вводными, которые позволят прийти к намеченной цели с результатом, но не перегибайте палку в этом вопросе, не лишайте его возможности применить собственный мозг и инициативу. Дайте спиннинг и наживку, чтобы он мог поймать нужную рыбку, но не забрасывайте вместо него удочку и не стойте за спиной в ожидании, когда начнет клевать.

• Отсутствие обратной связи 

Отсутствие обратной связи от руководителя или несвоевременная ответная реакция могут стать причиной провала. В условиях непонимания, правильно ли он делает, доволен ли им начальник, подчиненный может растеряться, застопорить работу или наворотить дел, пользуясь полной свободой действий. Отклик нужен обязательно, хотя бы для того, чтобы вовремя остановить неуместную инициативу. 

• Гиперконтроль

Цель делегирования — воспитать преемников. Но когда начальство контролирует каждый шаг и требует отчета, то лишает исполнителя мотивации, а весь процесс передачи полномочий — смысла: руководитель продолжает постоянно находиться в процессе, исполнять те же обязанности, которые хотел возложить на другого, не позволяя тому проявить самостоятельность. Итог - низкая эффективность исполнителя.

---

Читайте также: Купить франшизу, а не фейк: как отличить одно от другого

---

В каких случаях делегирование стоит ограничить 

Владелец бизнеса/гендиректор не должен полностью перекладывать на членов команды только 3 важные обязанности: 

● контроль финансовых показателей;
● взаимодействие с инвесторами, партнерами, кредитными организациями, банками;
● личное общение с ключевыми сотрудниками, находящимися у него в прямом подчинении.

Зато выбор стратегий, вопреки устоявшемуся стереотипу о том, что это чревато, можно доверить компетентным сотрудникам. Занять в этом вопросе позицию инвестора, который не погружается в процесс формирования стратегии самостоятельно, только участвует в ее обсуждении и согласовании, а затем принимает предложенную программу развития, если она соответствует его представлениям об эффективности, и исправно получает дивиденды. 

Евгений Глухоедов, 
генеральный директор АО ГК «Обонато» и совладелец федеральной розничной сети «Икорный».

Для NEW RETAIL