Рынок труда 2025 в ритейле и FMCG: особенности найма и востребованные компетенции руководителей

Постепенно вырисовывается портрет менеджера нового типа: гибкого предпринимателя, способного подружиться не только с людьми, но и с технологиями.

Денис Сахаров, старший консультант практики «Потребительские товары» в The Edgers, рассказал, какие тренды в подборе руководителей закрепились на российском рынке за последний год.

Три стратегии найма

Компании оказались в новой для себя ситуации на российском рынке и выбирают разные стратегии найма управленцев. Кто-то берет проверенных людей из своей же сферы, а кто-то закрывает топовые позиции топ-менеджерами из других отраслей, и они помогают компании совершить рывок в новом для нее направлении. В каждом конкретном случае срабатывает разное.

Среди понятных переходов внутри одной отрасли – назначение Антона Летушева, бывшего топ-менеджера Lime, гендиректором Melon Fashion Group. Все выглядит максимально логично: взяли человека с релевантными этому рынку опытом и компетенциями.

«Объединённые пивоварни» (бывший российский бизнес Heineken, сегодня один из активов «Арнест») за последние два года несколько раз меняли управленческий состав. Сначала они пригласили CEO из другой FMCG-категории, а в марте 2024 года компанию возглавила команда топ-менеджеров из AB InBev Efes. 

То есть ставка была сделана на команду с проверенным опытом на пивоваренном рынке. В их случае именно эта стратегия оказалась успешной и позволила компании не только восстановить финансовые показатели до уровня 2021 года, но и на 10% увеличить их в 2025 году. 

Другой подход к найму управленцев – привлечение из других отраслей, что дает иной взгляд на бизнес-процессы, привнесение новых практик, – это может стать катализатором изменений в корпоративной культуре. Важно не только привлечь таланты из других отраслей, а еще эффективно интегрировать и удержать.

В апреле техническим директором X5 Media стал Дмитрий Котегов из VK и Mail.Ru Group. В мае в компании ввели новую позицию директора по маркетингу интегрированной лояльности и назначили на нее Антона Афанасьева, ранее работавшего с цифровыми технологиями и управлением данными в Unilever и X5 Group.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Для FMCG-рынка это показательный шаг: ритейлеры стремятся развивать собственные цифровые медиа-продукты и экосистемы коммуникаций с потребителем: от лояльности до персонализированных рекламных сервисов. Чтобы конкурировать не только на полке, но и в пользовательском внимании, X5 привлекает и дает полномочия управленцам с опытом в digital media и data-driven маркетинге.

И, конечно, не стоит забывать о третьей стратегии, когда организации выращивают топов внутри. Этот тренд будет нарастать в 2026 году: все больше компаний уделяют внимание развитию института преемственности и стараются растить топ-кадры внутри. Например, АШАН, где CEO Ивана Мартиновича, проработавшего в компании с 1990 года, в этом году сменила Ася Балабай, которая присоединилась к команде торговой сети в 2004 году. 

При выборе между ярким кандидатом из другой отрасли и средним из своей многие компании все еще выбирают второе, пытаясь уменьшить риски. Кейсы этого года показывают, что большинство назначений происходили либо из внутренних кандидатов, либо из кандидатов того же сектора, пусть и не обладающих опытом в роли CEO. Хотя на самом деле, кросс-индустриальность роли CEO уже многократно подтверждена успешными примерами. Чтобы что-то менять, имеет смысл брать сильных людей из других индустрий со свежим взглядом.

Гибкость как главная компетенция в профиле топ-менеджеров

Гибкость и умение взращивать культуру гибкости внутри команды становятся ключевыми компетенциями современного топ-менеджера. Если для самого CEO это достаточно понятная характеристика, которая была актуальна во все времена, то коллектив, способный адаптироваться, – история новая. 

Бизнес-среда, регуляторика, цепочки поставок и многое другое теперь меняются настолько быстро, что зачастую учиться работать по-новому приходится буквально на лету. И это нормально, что большинству настолько нестабильная среда – некомфортна, именно поэтому становится критически важно, чтобы топ-менеджмент умел находить подходы к людям и культивировать новую культуру принятия решений.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Директор по стратегии и CFO – ключевые позиции в новом мире

Современный топ-менеджер больше не может быть просто исполнителем, он обязан быть стратегом. Отсюда появившаяся in-house должность директора по стратегии. Раньше в крупных компаниях такой позиции в российском офисе просто не было – стратегию спускали из штаб-квартиры, либо под стратегией в локальном офисе понимали совсем другие вещи. 

Сейчас план развития компании на три-пять лет формирует директор по стратегии внутри, либо это делают с помощью консалтеров. Иногда эту функцию выносят под CFO – роль CFO за последние годы тоже существенно возросла. 

Таким же независимым стало развитие R&D (Research and Development). Например, в российских «Марс» и «Нестле» теперь, помимо R&D в штаб-квартире, появился собственный R&D. Раньше такого не было.

Про компенсации

Структура компенсаций на управляющих ролях в западных компаниях не сильно поменялась. При этом в российском бизнесе или компаниях, которые поменяли форму собственности, структура компенсаций сместилась в сторону бонусов за достижение результата. Годовые и долгосрочные бонусы заметно агрессивнее, но это удовлетворяет все стороны. Акционеры платят за результат, топ-менеджеры понимают, каких изменений и результатов от них ждут и что они за это получат.

---

Читайте также: Выгорание знаний: как быстро обесценивается ваш маркетолог

---

Найм «неправильного» CEO – катастрофа для компании

Даже лидеры рынка сейчас испытывают сложности с закрытием управленческих позиций. Это происходит из-за высокой востребованности компетенций, которые компании оценивают как «фундаментальные для сохранения лидерства»: технологической продвинутости (в том числе активного использования AI), предпринимательского подхода и способности эффективно управлять командами разных поколений, в том числе зумерами.

Нанимая топ-менеджера сегодня, люди дольше принимают решение, потому что цена ошибки возросла. Неподходящий человек на позиции CEO – потерянное время для компании. В таком случае изменить что-то – как развернуть корабль: иногда может быть слишком поздно. 

Еще одна причина сложностей при найме нового CEO – большое количество лиц, принимающих решение. Это могут быть два инвестфонда, у каждого из которых свои взгляды на людей. Или два собственника со своими мнениями: сделать так, чтобы человек понравился обоим – та еще задачка. 

Важно помнить, что когда в компанию выходит новый CEO, под него выстраивается команда, он пишет стратегию, и только на это может уйти полгода или год. И если в процессе становится понятно, что это не тот человек, получается, что все это время компания платила деньги не тем сотрудникам. Расставаясь с ними, придется снова платить им большие деньги. А потом снова платить по кругу, когда начнется поиск новых кандидатов. В общем, «неправильный» CEO – это без преувеличения катастрофа. 

@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Показателен международный кейс Nestlé и назначение CEO Лорана Фрейше, которое обернулось для компании серьезным кризисом. За время его правления акции Nestlé продемонстрировали слабую динамику: его назначение не остановило падение спроса, и компания оказалась под давлением инвесторов и акционеров. 

А в 2025 году его уволили за несвоевременное раскрытие романтических отношений с подчиненной. Этот кейс показывает, что, если CEO не вписывается в корпоративные нормы и не справляется с внешними вызовами, последствия могут быть болезненными.

Retail Dive отмечал в своем обзоре, что в 2023 году произошло около 50 выходов CEO в ритейл-сегменте, что говорит о высокой нестабильности и попытках компаний пересматривать управление ввиду изменений рынка. Хотя не все эти случаи – межотраслевые назначения, они отражают общий тренд: многие ритейлеры прибегают к сменам руководства, пытаясь найти «нечто новое», и иногда это оборачивается неудачами.

В 2026 году мы увидим много потенциальных назначений: российские компании сталкиваются с задачами, которые попросту раньше никто не решал, поэтому зачастую на 100% подходящего кандидата просто нет. Но решить эти задачи помогут навыки, о которых мы поговорили выше: гибкость, умение заряжать команду и строить культуру принятия решений.

Денис Сахаров, 
старший консультант практики «Потребительские товары» в The Edgers.

Для NEW RETAIL