Антонэн Молль, «Леруа Мерлен Россия»: «Прежде, чем трансформировать компанию, нужно трансформировать себя»

Антонэн рассказал об интересных поворотах своей карьеры, о роли людей в процессе цифровой трансформации, который сейчас активно происходит в компании. Ирина и Антонэн обсудили вопросы эволюции ИТ и то, как из подразделения компании ИТ становятся ее основным двигателем. 

***

Здравствуйте, Антонэн. Сегодня я беру у вас интервью для портала New Retail.

Здравствуйте, Ирина. Какие темы могут быть интересны читателям? Потому что у нас многое сейчас реализуется.

Нашим читателям интересно все. Леруа Мерлен (Leroy Merlin) как компания, осуществляющая экспансию на российский рынок. Вы как управленец, как человек, потому что у нас экспатов в числе людей, возглавляющих ИТ-функцию в ритейле, почти нет. Очень интересна ваша структура ИТ, я предлагаю с нее начать. Как у вас ИТ организовано, что определяет вашу ИТ-структуру и как вы с этим справляетесь?

Начну с себя, потому что я вырос до текущей позиции не из ИТ. Я в компании уже 10 лет, приехал в Россию работать директором магазина. У меня уже был опыт работы директором магазина в Париже, и, приехав в Россию в 2012 году, я работал в Санкт-Петербурге два года.

Тогда, несколько лет назад ИТ в Леруа Мерлен было бэк-офисом бэк-офиса.

Да, я это время очень хорошо помню. 

Это не так давно, всего четыре года назад, было. ИТ проекты шли медленнее, чем росла компания. Мы, конечно, сфокусировались на задачах ИТ, когда начинали развиваться в регионы – инвестировали в цепочку поставок, в ERP и так далее, но по факту, ключевая работа велась для поддержки бэк-офиса компании. И мы успешно развивали наш бизнес, открывая все новые магазины по всей России. 

Но в 2014 году мы поняли, что мир, в том числе и Россия, меняется очень быстро, и наша традиционная модель ритейла «Brick-and-Mortar» недостаточна. Нам нужно было начинать digital трансформацию. А что это значит, мы не знали, – для нас это был как разговор на иностранном языке.

Сейчас вы лучше понимаете, что это значит?

Все лучше и лучше (смеется). Мы сначала изучили, что происходит в мире, и поняли, что нам нужно стать омниканальными, и что это значит для нас. И в течение, примерно, года мы с Советом директоров  постепенно собрали наше видение того, кем мы хотим стать, что такое компания Леруа Мерлен через пять лет с точки зрения клиента и что это значит для организации компании и ее информационных систем тоже. И на базе этого видения мы написали пятилетний план, целевую архитектуру и ряд проектов для реализации. Я пришел в ИТ в конце процесса написания этого плана, до этого я работал над видением со стороны бизнеса.

 

Это, наверное, очень хорошо – прийти со стороны бизнеса в ИТ, потому что ты уже знаешь, чего хотел бы от ИТ функции. 

Есть плюсы, есть минусы. Из плюсов – с точки зрения менеджмента, мне очень интересно, хотя и непросто управлять людьми-экспертами, которые...

…которые говорят на другом языке?

Да, и когда ты сам еще многих технических вещей не понимаешь. И это требует абсолютно других навыков менеджмента, в стиле коучинга. Я фокусировался на людях, потому что мне казалось, что я даже не в деталях, я в общем процессе вначале ничего не понимал. Но это позволило уделять больше внимания поведению людей и увидеть привычные вещи под другим углом. Плюс, я с полной самоотдачей учился, и каждый день что-то новое узнавал. 

Очень развивающая работа. 

Да-да. Я до сих пор пытаюсь фокусироваться на важных вещах: нашем понимании клиента, глубоком понимании нашего бизнеса и коммуникации с остальными людьми в компании. В этом есть новизна. Исторически ИТ департамент был очень далек от бизнеса, потому что задача ставилась так: чем меньше мы замечаем свое ИТ, тем лучше всем, потому что это означает, что у нас нет проблем, что все хорошо. 

А сейчас ИТ становится драйвером изменений?

Тут нужно учитывать многое. Во-первых, хотя трансформация в сторону омниканальности требует очень многих действий со стороны ИТ, сделать омниканальную компанию только силами ИТ нельзя.

И для того, чтобы сопровождать трансформацию, готовиться к управлению новыми проектами и критичными процессами real time, чтобы делать новую архитектуру и интеграцию, мы очень сильно работали над собой. Мы шаг за шагом усилили нашу организацию и наше внутреннее взаимодействие и работаем, чтобы поддерживать этот рост. И да, это было непросто, но мы двигаемся и у нас интересные результаты. Конечно, компания не очень сильно изменилась с точки зрения структуры, и все колоссальные новые процессы, которые мы строим для клиентов, чтобы обеспечить уникальный клиентский опыт, пока не отлажены до конца, но у нас есть, куда развиваться.

Например, еще требует большой работы процесс оформления товарных предложений от поставщиков до клиента, до сайта. Эта цепочка должна стать бесшовной, и здесь мы видим много места для оптимизации. 

Получается, вы используете метод постепенного улучшения. А как все-таки организована структура ИТ? Вы отвечаете за локальное видение?

Мы международная группа, но большинство наших систем достаточно независимы. Конечно, не полностью, у нас есть общие системы, стандарты. Но это было наше решение, чтобы их взять на вооружение.

Мы, правда, еще ищем правильный баланс, организацию, чтобы работать эффективно, быстро, дешево. В ИТ все время можно что-то улучшить, и мы постоянно мониторим, что это может быть. Тем более нельзя игнорировать факт, что мы часть большой группы и полная сепарация ведет к потерям. Но иногда то, что мы делаем вместе, получается хуже.

---

Читайте также: Цепочка поставок в формате SaaS: кейс Леруа Мерлен Восток

---

Я вспоминаю один свой проект с Леруа Мерлен, когда ваши коллеги-французы сделали решение, которое для России было уже неактуальным, и все-таки, несмотря на уговоры локальной команды, сначала была внедрена французская версия, и только потом сделали перевнедрение, потому что было уже доступно другое поколение систем. 

Сейчас по сравнению с тем, что было несколько лет назад, у нас намного больше компетенций. И мы настроены выбирать самые оптимальные варианты и решения.

У вас и бизнес сильно вырос за эти годы. Продолжим про структуру. У вас функционально существует распределение обязанностей в ИТ, вы смогли «раздать» традиционно единую функцию разным людям. Это очень интересно, как они все уживаются между собой?

У нас в организации были блоки. В основном один из блоков занимался бизнес-аналитикой и проектами, его функция определялась как «build».  А второй блок, ИТ, работал над тем, что можно назвать «run», и здесь основной принцип был – ИТ не наша бизнес-профессия, мы ритейлер, и все, что можно, делаем через аутсорсинг. Но когда мы начали свой переход к омниканальности и запустили ряд проектов, в том числе крупных, мы организовывали работу по-другому, отдельно от основной части дирекции ИТ. Были созданы команды с людьми из бизнеса, ИТ, от подрядчиков –  людей набирали так, чтобы быстро принимать решения на месте, и команды сами принимали решения. 

Получилось очень успешно, что мы собрали всех нужных людей и у них были полномочия и полная ответственность выбирать, какие решения они должны эскалировать. И оказалось, что таким методом правильно решать вопросы, например, связанные с изменением наших процессов взаимодействия с клиентом или по поводу цепочки поставок со стороны магазинов – здесь было много вопросов. 

Основное направление нашей деятельности внутри компании – трансформация. Это не привычные ИТ-профессии, например, аналитики, проектный менеджмент, внедренцы бизнес-приложений. Мы повернулись в сторону трансформации бизнеса. 

В итоге от структуры, где ИТ было операционной организацией, вы перешли к ИТ как интегрирующей функции.

На самом деле, объединяющую функцию выполнил проектный офис. Один проект, второй, третий… и у нас появилась структура, «переводчик» между бизнесом и ИТ.

Конечно, у нас значительно выросло количество изменений, и мы не сразу к этому адаптировались, постепенно. Критичность также возросла. Нагрузка, количество изменений и impact-инцидентов увеличилось, потому что, когда все на бумаге, система может не работать, но клиент не страдает. Неудобно для сотрудников, но ничего не мешает клиенту. А если все процессы real-time, когда система не работает – все останавливается. 

И это риск бизнеса.

И к этому надо готовиться. Например, когда мы централизовали потоки через кросс-док платформы, у нас сильно выросли объемы через эти платформы, и критичность интеграции с WMS выросла в разы. Еще мы к этому добавили EDI, и в итоге в режиме real-time у нас осталось очень мало времени, чтобы решить проблемы с интеграцией. Машина стоит у ворот и ее нельзя принять. 

Получается, вы в результате изменений находите узкие места в бизнесе?

Первый принцип, который мы взяли для изменения в нашей организации, это «you build it, you run it». Человек, который отвечает за построение новых процессов, новой системы, знает, что будет отвечать за качество сервисов для клиентов и внутренних пользователей. Это совершенно меняет мышление людей.

У вас в кабинете так красиво все расписано, развешено, сразу видно, что система большая, но управляемая. Вы выделили несколько направлений реальной трансформации и центры ответственности?

Да. Мы выбрали в итоге девять направлений: три с фокусом на омниканальность для клиента, три –  для бэк-офиса компании и три для ИТ. 

И вот какие интересные наблюдения мы сделали, то, к чему мы не были готовы: мы думали, что будем развиваться просто по ходу, а оказалось, что нужно сильно инвестировать в самих себя.  Прежде, чем трансформировать компанию, нужно трансформировать себя. 

Мы долго думали, как правильно себя организовать, но поняли, что любая организация очень быстро устаревает и придется через некоторое время ее «перерисовывать». И наши направления существуют всего одиннадцать месяцев, но мы уже понимаем, что нам нужно обновить систему, потому что родились новые инициативы. Наши новые инициативы смотрятся пока как независимые стартапы, мы выделяем первые итерации с MVP (Minimum Viable Product) и понимаем, что нам нужно, как мы дальше будем организовывать или полную интеграцию, или какие-то связи…

Вы достаточно далеко продвинулись. Что в большей мере мешает трансформации цифровой, с вашей точки зрения?

Для нас трансформация – это что? Это то, что меняет бизнес-модель. Это не оптимизация каких-то текущих бизнес процессов, это принципиальное изменение самой  бизнес-модели. 

С чем мы сталкиваемся? В нашей компании везде инициативные и вовлеченные люди. Очень сложно одновременно это все поддерживать, особенно для управления приоритетами. 

Мы больше всего меняем сами себя. Мы делаем шаги со стороны ИТ, чтобы создавать ценности вместе с бизнесом. Мы попробуем. Кстати, то, что мы делали два года назад, было здо́рово на том этапе, но это касалось совершенно других вещей, чем те, что мы сейчас делаем и хотим делать. Я уже четвертый год в ИТ, и я вижу, что процесс работает как спираль, мы возвращаемся к вопросам предыдущим, но с другим пониманием задач. 

У вас, наверное, команда выросла?

Да, да, мы за последние 12 месяцев  удвоили команду.

Чем занимаются новые люди?

Мы от стратегии «полный аутсорсинг» перешли сначала к стратегии, когда мы все хотим понимать и иметь собственную внутреннюю экспертизу, а теперь двигаемся к микросервисной архитектуре, к практикам DevOps, чтобы стать более гибкими, увеличить производительность и масштабируемость. Для того чтобы это делать, мы начали развивать команду разработчиков. 

Кстати, мы сначала пробовали работать по Agile с подрядчиками, но оказалось сложнее прописать в договорах их обязанности в режиме работы с внутренними командами, чем держать их в штате. И плюс это один из ключевых моментов Agile и DevOps – команда несет ответственность перед клиентом, а команда и набор подрядчиков – это не то же самое. 

Как вы считаете, какие задачи сейчас наиболее критичны для бизнеса? 

Давайте посмотрим в будущее и зададим себе вопрос – что такое digital модель? Я думаю, это  бизнес, где мы зарабатываем с помощью данных и ИТ- сервисов. Конечно, такой подход требует данных, требует людей, которые умеют с этими данными работать и зарабатывать. 

Все больше и больше точек контакта клиентов с нашим брендом идет не через продавца в магазине. Если мы не можем собирать контекст с клиента, понимать его Customer Journey, какой он есть, какой он должен был быть – мы в цифровое пространство не попадем. Так как мы выросли из классического ритейла, мы давно понимаем, что с клиентом нужно общаться. Теперь пришла очередь оценить потенциал клиентских данных и использовать их. 

А с поставщиками удается обмениваться данными? 

Это факт, что будущее – за обменом данными с поставщиками. Взаимодействие с поставщиками будет меняться, потому что все больше и больше операций идет через платформы. А для платформы поставщик – это клиент и партнер. И это другой подход, мы должны стать привлекательными не только для клиентов магазинов, но и для наших поставщиков. 

У меня есть такое наблюдение. Когда разговариваешь с человеком из бизнеса о бизнесе, он будет говорить только о своей функции. Когда разговариваешь с ИТ-руководителем - ИТ-руководитель никогда не разговаривает об ИТ, он сразу начинает разговаривать о бизнесе, причем о сквозных процессах, это особенность профессии. Никому не интересно говорить про ИТ в принципе, все всегда говорят про бизнес, про полку, про Customer Journey, про ассортиментную матрицу. ИТ-руководители очень глубоко вовлечены в бизнес, и это огромный плюс.

Это важно, чтобы изменить культуру в компании, когда ИТ – это подрядчик бизнеса. Таким образом, ничего нормального нельзя построить, потому что надо все до конца описывать заранее, потом подтверждать у всех, принимать решение, а на этапе, когда вроде бы все сделали – оказывается, что это никому уже не нужно. 

Наш контекст меняется так быстро, что без вовлеченности на каждом этапе процесса и без ответственности мы не сможем качественно делать свою работу. 

Но необходимо движение на встречу: ИТ становится бизнесом, а бизнес должен все больше осознавать, что в него проникает ИТ, суть технологий, какие возможности это даст и как нужно с этим работать. И эта грань должна размыться. Технологии – это ключевое конкурентное преимущество.

Вы, получается, немножко случайно в профессию попали. А какие амбиции у вас появились по отношению к этой профессии? 

Конечно. Моя мечта – это, во-первых, чтобы технологии стали одним из ключевых факторов успеха нашей компании. Мы никогда не делали ставку на ИТ, но можно это сделать.

Вам хочется, чтобы ИТ была управленческой функцией? 

Чтобы ИТ стало одним из сердец компании. Исторически у нас первое сердце профессии – магазин, а второе – закупки. 

Наверное, еще и логистика…

Логистику мы в России очень сильно продвигали, потому что здесь без этого никак. И, кстати, в логистике мы намного профессиональнее, чем наши коллеги в других странах, по понятным причинам. 

А вот ИТ еще только предстоит стать функцией взаимодействия, продвигающей компанию. И еще, если мы когда-нибудь сможем зарабатывать на ИТ – это было бы неплохо.

Я искренне верю в идею, что через несколько лет розница не будет внедрять одни и те же продукты в каждой компании, а будет предоставлять сервисы и экспертов друг другу. 

Я смотрю на Amazon Web Serviсe как яркий пример того, как не надо ограничивать, а можно развивать бизнес.

Но мы как раз пришли, приходим из «красного океана», когда – или ты, или я. Оба не могут выигрывать. И от этой культуры надо освободиться. 

Культура конкуренции просто не дает увидеть возможности. Потому что возможна экономия в миллионы. 

На самом деле в англо-саксонской культуре и компаниях уже привыкли к тому, что одновременно можно и конкурировать, и совместно создавать какие-то вещи.

Вы повышаете уровень самосознания буквально у команды, объясняя это. 

Для бизнеса важно, чтобы люди умели взаимодействовать. Сейчас есть фокус на том, чтобы люди работали совместно, чтобы функции нигде не концентрировались на одном человеке, чтобы человек не стал узким местом. 

Фактически, транзакционные вопросы и зависимости между всеми: людьми, командами –увеличиваются. Даже на уровне ИТ архитектуры, раньше было стремление к монолитным архитектурам, а сейчас мы идем все больше и больше к сервисным, к микросервисным архитектурам, и количество взаимодействий между системами растет. 

Очень важно, чтобы все эти взаимодействия не шли по иерархии, чтобы мы могли перейти к модели, когда люди отвечают за результат своего выбора и труда, а не за кусок процесса. И для достижения результата они должны взаимодействовать, общаться, лидировать процессы.

Все должны стать намного более прозрачными, чтобы взаимодействовать, и это моя ответственность – стать прозрачным для тех, с кем я работаю. Это ответственность каждого сотрудника. 

И еще очень важно, чтобы каждая команда и каждый сотрудник делал все, чтобы снизить зависимость остальных. Если я что-то делаю для вас – вы от меня зависите. Если я могу это делать как сервис, как самообслуживание – у вас будет возможность брать то, что вам нужно, а я просто управляют сервисом. Это как ресторан vs кафетерий. Мы хотим больше и больше идти к модели кафетерия. Это, например, cloud сервис, когда мы говорим об инфраструктуре, это обучение и новые функциональности для бизнеса, когда мы говорим о взаимодействии между ИТ и бизнесом. 

Кстати, моя роль – это стать, с точки зрения культуры организации моей команды, ненужным. 

Вы говорите о консьюмеризации ИТ сервисов?

Да. Это позволяет сокращать циклы инноваций, циклы улучшений, потому что тот, у кого есть идеи, получает намного больше возможностей пробовать и делать сам. А не писать какие-то запросы, потом теряться в списке ожидания. 

А это возможно в российской управленческой культуре? 

На самом деле у российской культуры есть отличные особенности, которые помогают в данном контексте. Это факт, что в России люди долго не думают, они пробуют и делают. Если сравнить это с поведением человека в лабиринте – это просто постоянные попытки решить задачу, человек просто пытается, пытается, и, в конце концов, у него получается. 

Французская культура другая, там есть идея, что самое главное – думать, а делать уже не обязательно. А ведь на самом деле, Agile идея или lean стартап – это о том, что надо пробовать, собирать обратную связь, пробовать еще раз, снова собирать обратную связь, и этот подход намного эффективнее, когда все меняется постоянно. 

Культура важна. Кстати, если говорить о культуре иерархии, то поколение, которое к нам приходит сейчас, абсолютно ушло от этой вот жесткости в иерархии.  Зато эти люди хотят ответственности, они хотят принимать решения, они не хотят ждать от руководителя решения всех своих проблем. И это здо́рово.

---

Читайте также: Леруа Мерлен и ФРИИ проведут акселератор для ритейл-стартапов

---

Мы обычно задаем и личные вопросы. Как вам удается совмещать семью и работу? У вас активный период развития на работе, вы отдыхать успеваете? У вас есть хобби?

Хороший вопрос. 

Обычный ответ на него: мое хобби – это моя работа.

Нет, для меня это не так. Мое хобби – это моя семья. Еще я занимаюсь разными видами спорта, связанными с ветром, с глиссированием. Я только что был четыре дня на стажировке по кайту во Франции.

Во Франции это очень модно?

В Москве тоже (улыбается). Еще есть катание на лыжах. В детстве я жил в Лионе, во Франции,  там недалеко горы, и я часто туда ездил. 

Есть последний вопрос, мы его всем задаем – о технологии мечты. Есть такая технология будущего, которую вам хотелось бы получить уже сегодня? 

Это может быть связано с управлением временем. Самое ценное – это время. Если можно будет со временем играть, освободиться от этого катка, который едет, едет и все не останавливается, от этого давления, когда требует постоянно смотреть на следующие шаги, было бы здо́рово.

Куда пустите освободившееся время?

На родных людей. 

Хватит ли нам времени на цифровую трансформацию, мы доживем до ее победы?

Мы сейчас живем в такую эпоху, где количество изменений... 

Непредсказуемо?

Да. Вдохновляюще. Очень много, что возможно. Просто идеи, их надо делать и все.

Нужно находить новые модели организаций, которые позволяют работать с технологиями, работать с изменяющимся контекстом, и где каждый человек отвечает и за работу, с одной стороны, и за свое развитие, и не ждать от организации результатов, а самому создавать их. Потому что благодаря технологиям сегодня каждый человек может очень много. 

Здесь, в нашей компании, в Леруа Мерлен, в ИТ организации, мы впереди, мы продолжаем укреплять свою лидерскую позицию в индустрии, благодаря чему у нас есть необходимые ресурсы для реализации наших амбициозных планов.

И в конце интервью я хотел напомнить, что мы приглашаем в нашу команду людей, которые привержены новым технологиям и любят создавать ценности для клиентов. Мы вас ждем, приходите!

Беседу с Антонэном  Моллем, ИТ-директором «Леруа Мерлен Россия» вела Ирина Ратина, 

Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

***

Если вы – ИТ руководитель и хотите дать интервью в рамках данного проекта – обращайтесь к Ирине Ратиной  ratina@raerm.ru

Если вы хотите стать партнером или спонсором цикла публикаций «Интервью с ИТ-директором» – обращайтесь к Андрею Филитову filitov@new-retail.ru

Все интервью с ИТ-директорами крупнейших компаний читайте в нашем Спецпроекте «Интервью с ИТ-директором».