Борис Остроброд: "Чтобы хорошо чувствовать себя в кризис, нужно правильно вести себя до кризиса"

Я не люблю говорить, что в кризисе нет ничего страшного. На самом деле, это серьёзный стресс для всех. Но чтобы уверенно чувствовать себя в кризис, нужно понимать, как вести себя до него. Главное правило: не тратить больше, чем зарабатываешь. Именно эта проблема - основная болезнь многих начинающих и уже опытных наших предпринимателей. И возникает первый вопрос: какую принять стратегию? Можно придумать идею, набрать по уши кредитов и идти красиво захватывать новые территории. А можно сначала что-то сварганить на коленке, заработать сто рублей, на них еще что-нибудь купить, потом снова что-нибудь заработать, и так далее. И постепенно развиваться. Это две разные тенденции. Каждая хороша по-своему, нужно принять правильное решение:  какая подходит именно вам?

Теперь второй вопрос. Весь бизнес можно разделить на тех, кто собирается получать постоянную прибыль, и тех, кто в итоге планирует продать свое дело более крупному игроку. 

В первый кризис доллар вырос сразу в 4 раза, соответственно мы потеряли огромные деньги, т.к. практически все они были в виде дебиторской задолженности. И пережили мы это достаточно спокойно, потому что у нас не было большой кредитной нагрузки, точнее она была, но за счет поставщиков. Образовавшийся долг в 800 тыс. долларов мы заморозили на 2 года и постепенно расплатились. Правда сидели на хлебе и воде, но зато получили хорошую кредитную историю. Поэтому, по сравнению с ситуацией 98-го года, рост в 2 раза -  уже не так страшен.

Сейчас кризис тяжелее именно потому, что сегодня конкурентная среда совсем другая, сегодня в кризис ты реально будешь иметь убыток. Однако, если у тебя нет кредитной нагрузки, ты можешь жить с этим убытком 1-2 года, в этом случае у тебя просто сократится материнский капитал. Сейчас самое главное сохранить качество продукта. Мало кто ставит себе такую задачу, т.к все видят первоочередной задачей снижение себестоимости и, как правило, за счет качества. Я уверен, что сохранение качества продукта – это задача универсальная, а не только для фэшн ритейла.

Издержки сокращают все, и в этом нет ничего нового. Просто об этом нужно подумать и сделать без ущерба для главных бизнес-процессов. Например, мы пересмотрели процесс отсмотра коллекци и перенесли  худсовет в Китай, перенесли продакт-менеджеров и конструкторов в китайский офис, тем самым сократили время и затраты на пересылку образцов. Для того чтобы сократить затраты на проведение шоурума для партнеров в офисе мы сделали его виртуальным - перенесли онлайн.

Сокращение – это очень тонкий процесс, почти как хирургический. Потому что здесь можно с водой выплеснуть ребенка. Каждый отдел рассматривается по своему бизнес-процессу - кто какую функцию выполняет. Но всегда есть люди, без которых можно обойтись. Их, конечно, жаль, они не виноваты, что их взяли. Виноваты всегда руководители, которые построили структуру, где были лишние люди. Вот мы плавно и перешли к теме управления.

Управлять – это добиваться результата чужими руками. В некоторых структурах руководитель все замыкает на себе и становится «узким горлышком» - которое не может пропустить всех, а другие важные дела в это время стоят. 

У бренда всегда должен быть свой покупатель, который его любит. Чтобы с ним работать, нужно внедрять CRM. Нам повезло работать с Олегом Брагинским, который проделал для нас огромную работу – разрезал всю нашу торговлю на кластеры (по городам, магазинам, рознице, опту) и дал нам с помощью bigdata огромный материал, с которым мы учимся работать. 

Я стараюсь внедрять только те инструменты, которые в конкретном обозримом будущем дадут прибыль.

Не думаю, что такая уж острая. Главная проблема - это арендная плата, номинированная в долларах. Это осталось одним из последних анахронизмов ритейла. Тогда и йогурт в Ашане или зарплата сотрудников этих ТЦ тоже должна быть в долларах.

У нас практически со всеми арендодателями хорошие отношения. Они прекрасно понимают, что мой бизнес – это их бизнес. Мы интенсивно открываем новые магазины. За последнее время мы открыли 37 магазинов. А когда у вас много магазинов, вы легко можете расстаться с арендодателями, которые не идут на уступки.  Но, честно говоря, таких у нас почти нет. Поэтому мы сейчас заключаем новые договора за рубли или за проценты с оборота. 

К схеме франчайзинга я отношусь хорошо. Мы были одной из первых компаний, которая использовала преимущества франчайзинга для развития. Трудности в дальнейшем развитии франчайзинга связаны с усилившейся конкурентной средой. Мы считаем, что франчайзинг более жизнеспособен в городах с населением менее 100 тысяч.

Прошло 25 лет, с тем пор как я начал заниматься ритейлом, и если бы сейчас меня спросили, то я все равно бы выбрал ритейл, потому что я его понимаю и почти люблю. Но в сердце я всегда завидую тем, кто умеет делать деньги из воздуха. И такие бизнесы есть. В них нет ни инвентуры, ни складов, ни таможни. Меня часто спрашивают: «Почему у вас только один бизнес, почему занимаетесь только Sela?» Я отвечаю: «Нет у меня способности заниматься несколькими бизнесами сразу». Вот мы 200 магазинов откроем и начнем новый проект. Он тоже будет в ритейле и связан с Sela.