Фабрисио Гранжа, X5 Retail Group: «ИТ-компании будут стандартом для бизнеса, потому что они – и стандарт технологий, и стандарт процессов»

***

Здравствуйте, Фабрисио. Очень рада, что наконец-то удалось организовать с вами интервью. Перед тем, как мы начнем беседу, прошу вас представиться читателям портала New Retail.

Меня зовут Фабрисио Гранжа, я из Бразилии, в России работаю почти 14 лет. Моя карьера здесь всегда была связана с ритейлом, а до приезда в Россию я получил опыт и в других отраслях – в производстве и фармацевтике. В настоящее время я CIO X5 Retail Group, уже более двух с половиной лет отвечаю за ИТ во всей группе, которая включает сети «Пятерочка», «Карусель» и «Перекресток».

Сегодня мы много говорим о диджитализации бизнеса. Насколько «цифровая повестка» критична для крупного ритейла? Есть ли вообще возможность трансформировать компанию такого масштаба, как Х5, в цифру? Или все-таки цифровые бизнесы должны формироваться с «green field»?

Конечно, формировать цифровой бизнес с green field проще. Однако сегодня все компании, по сути, – ИТ-компании. Банки – это ИТ-компании, которые продают банковский продукт. Ритейл – также ИТ-компании, продающие продукты питания и другие товары.

Поэтому возможность трансформации есть, и мы идем по этому пути. И важно отдавать себе отчет в том, на какой вы стадии, что находится в фокусе вашей трансформации.

Первый фокус – это когда бизнес делает то же самое, что и раньше, просто автоматизируется, чтобы быстрее работать. Это самое простое. Это можно сделать в рознице, можно сделать где угодно.

Второй фокус – поменять подходы к продукту компании. Когда мы переходим на продуктовый подход, вся компания, каждый человек начинают работать на создание цифрового продукта.

И третий фокус, настоящая цифровая трансформация – это момент, когда мы получаем дополнительную прибыль. Все наши цифровые продукты на этой стадии превращаются в API, компания начинает продавать не только продукты, но и услуги, сервис. В этот момент компания становится цифровой.

Мы сейчас находимся между первой и второй стадиями. У нас в Х5 хороший уровень автоматизации, и мы переходим к продуктовым командам. Мы начинаем модернизировать, планируем, как создать совместные функциональные команды ИТ и бизнеса, в каких цифровых областях это делать. Возможно, построить бизнес с green field было бы намного проще, чем трансформировать компанию масштаба X5 – с учетом того, сколько у нас магазинов и сотрудников, но мы успешно ведем процесс трансформации последние два года.

Отрасль с большим интересом наблюдает за вашим опытом, потому что у вас очень системный, качественный подход. Когда вы говорите, что находитесь между первой и второй стадией трансформации, вы имеете в виду, что нужно до конца автоматизироваться, чтобы идти дальше?

Не до конца. Сегодня, чтобы автоматизировать некоторые области, вам нужно сначала идентифицировать продукт.

То, что можно автоматизировать без идентификации продукта, мы, наверное, уже сделали – это то, что касается складов, магазинов, операций в корпоративном центре. Но есть операции, которые без идентификации продуктов автоматизировать тяжело. Например, операции, касающиеся коммерческой дирекции. В этой области мы сейчас одновременно организуем домен и начинаем автоматизацию структур. Процессы идут более-менее параллельно.

Если все пройдет успешно, мы еще и третью волну трансформации запустим, тоже параллельно, уже в этом году, чтобы не опоздать. Потому что, если идти последовательно, нам потребуется 10 лет. Такого срока рынок нам не даст.

Очень интересный подход, спасибо, что поделились. Следующий вопрос. Ритейл сегодня – это самый высокотехнологичный бизнес, или есть отрасли, где технологии играют гораздо бо́льшую роль и, возможно, у них нужно чему-то учиться?

Я считаю, что ИТ-компании – самые технологичные, и всегда смотрю, что мы можем взять из их опыта для розницы. У них уже развита функция network-оркестрации. Netflix, Facebook, Google уже ушли вперед, и многое из того, что мы у них видим, мы хотим применить в процессах розницы. ИТ-компании на шаг впереди нас всех. Конечно, с точки зрения автоматизации далеко ушли авиация, медицина, но я считаю, что опыт нужно всегда перенимать у тех, кто ушел дальше. Отличный пример – Alibaba.

ИТ-компаниям в каком-то смысле легче быть дальше, потому что у них изначально цифровой продукт. А ритейл оперирует реальным.

Это еще один стимул смотреть на них. Тяжело будет стать более высокотехнологичными, чем они. Они идут с другой скоростью, они стартовали с преимуществом. Я обсуждал это с Walmart, они в июле приглашали меня к себе для референса. В Walmart тоже разделили процессы на цифровизацию и автоматизацию, и начали цифровую трансформацию по продуктовому подходу, а остальные процессы ведут по-старому, потому что сложно все это делать одновременно.

ИТ-компании будут стандартом для бизнеса, потому что они – и стандарт технологий, и стандарт процессов. Они уже сейчас наши конкуренты. Amazon, Alibaba, Yandex – если мы не будем смотреть на то, что они делают, как организуют в цифре процессы своей логистики, доставки, внутренние процессы, мы потеряем некоторое преимущество. Как минимум, если вы будете смотреть на них, вы будете бежать быстрее, чем, если будете оглядываться на другие розничные компании.

 

Х5 действительно много внимания уделяет теме инноваций. Вы работаете со стартапами, пилотируете решения от ИТ-вендоров, экспериментируете вместе с бизнесом в ритейл-лаборатории. Как вы оцениваете совокупный эффект этих инициатив? Будете ли вы продолжать «инновационные инициативы» и в каком направлении?

Мы активно начали заниматься инновациями полтора-два года назад, и я считаю, что за это время очень многое было сделано. У нас есть целая дирекция, которая фокусируется на инновациях, их поиске. Мы открыли свою лабораторию, мы пропустили через нашу воронку больше 600 стартапов и уже начинаем часть решений тиражировать по сетям. Мы очень хорошо продвинулись, возможно, дальше, чем другие компании в России, но я думаю, мы еще только начали.

Идет процесс инновационного визионерства? Вы показываете всем, что надо этим заниматься?

За инновациями мы видим развитие, будущее. Каждый стартап может принести нам что-то, мы можем адаптировать их идеи к Х5. Лаборатория работает, чтобы мы могли посмотреть на продукт, сделать пилот, решить, принимать или нет, развивать или нет. У инновационного визионерства очень положительный эффект.

В чем он выражается: в показателях бизнеса, в отношениях с рынком, в создании широкой воронки идей?

Сейчас он выражается в воронке и в налаженных отношениях с рынком. Пилотному проекту требуется минимум 6 месяцев, чтобы считаться успешным. Нашу лабораторию мы открыли менее 6 месяцев назад. За это время мы расширили воронку. В ближайшие месяцы будет понятен эффект для бизнеса, потому что по многим направлениям мы пришли к фазе готовности и внедрения.

Вы преодолевали сопротивление бизнеса, которое всегда бывает в ответ на новизну?

К счастью, в X5 поддержка руководства в части важности и необходимости развития инновационных компетенций очень высокая. И это, конечно, помогает нам держать такую скорость.

У нас высокая вовлеченность сотрудников. Например, есть чат, где мы обсуждаем инновации, куда любой сотрудник может написать свои идеи, мы постоянно проводим встречи с разными компаниями и обсуждаем инициативы. Мы планомерно создаем культуру инноваций внутри компании. Ничего не будет развиваться, если нет культуры. Не может быть инновационной компании без инновационной культуры.

 

Из трендовых решений (IoT, машинное обучение, роботизация, работа с большими данными) – что вы уже попробовали и в чем видите максимальный потенциал для компании?

Когда я готовился к интервью и прочитал этот вопрос, я понял, что он попадает в самые потенциально интересные области, из которых я не могу выделить одну наиболее важную.

Internet of Things мы используем в контроле энергоэффективности. Во все магазины внедрен, например, мониторинг холодильников. Сейчас мы начали тестировать «Умные щиты», где сведено управление магазином – и воздух, и температура.

В рамках роботизации процессов мы создали центр, который только ею будет заниматься. Уже образовалась очередь из процессов, которые мы собираемся роботизировать. Их минимум 12. Это процессы в бухгалтерских операциях, например, и их нужно роботизировать, чтобы сократить издержки или увеличить мощность сервисных центров.

Обычно, когда говорят слово «робот», люди представляют себе робота из фантастических фильмов и забывают, что сейчас роботы – это программная, в общем-то, история.

Да.

Еще мы озабочены тем, чтобы процессы сервиса, поддержки, помощи сделать гораздо эффективнее. Если говорить об ИТ, у нас мощные базы данных, мощная система мониторинга на 14,5 тысяч магазинов. И мы мониторим эту сеть онлайн, реагируем на инциденты.

Еще важнее – сейчас мы можем предсказать аварию. Это совместное решение на базе Internet of Things и, конечно, обработки больших данных. Я сейчас могу предсказать около 94% аварий и предупредить их до того, как они произошли бы. Решить инцидент гораздо сложнее, чем его предотвратить, потому что нам нужна высокая доступность магазинов для клиентов, чтобы наш клиент мог попасть в магазин и не заметил там проблем, чтобы всегда можно было оплатить покупку, чтобы всегда стоял товар на полках.

Если будет «глючить» система, сколько пройдет времени, пока кассир позовет супервайзера, а супервайзер свяжется с сервисом? Минимум час-полтора можно потерять на решении инцидента, и все это время мы будем терять в продажах магазина. Сейчас мы знаем, что будет проблемой через несколько минут, мы решаем эту проблему и кассир даже не заметит, что что-то могло случиться. И это, конечно, большая выгода для компании.

У нас есть дирекция по Big Data, она следит за данными и занимается созданием моделей. Внутри ИТ мы сделали модели для ИТ.  К примеру, уже запущены процессы каталогизации, классификации и ответов на инциденты. Когда инцидент создается в магазине, мы классифицируем и отвечаем с нашей базы данных автоматически.

Вы машинное обучение интегрируете, наверняка, и в CRM-системы?

Конечно. У нас есть машинное обучение в CRM-системах для персонализации промо, у нас есть и машинное обучение для сегментации клиентов, для подготовки промо. Это все параллельные процессы, которые ведет команда Big Data.

Почувствовали, что данные – это новая нефть?

Мы давно это почувствовали, поэтому и уделяем данным столько внимания. У нас база больше 40 миллионов лояльных  клиентов, и, конечно, с ними связан огромный массив данных, с которыми мы можем работать. Есть большой объем данных о продажах и закупках. И чтобы определить, что предлагать, как предлагать, как смотреть на этого клиента, нам нужны данные.

Big Data – это важнейшая часть в стратегии компании, направленной на новый уровень эффективности, на поиск новы рынков и бизнес-моделей, среди которых омниканальность.

Х5, насколько я знаю, серьезно вкладывается в направление собственной разработки. Почему это происходит? Какие вы видите задачи и перспективы у данного направления?

Идет процесс эволюции. В начале 2000-х годов получили огромную популярность «коробочные» программы, потому что все ИТ-инструменты, которые использовались для контроля разработки, в то время были очень слабыми. В итоге появился готовый софт, который имел контроль разработки, контроль изменений, структуры в нем были уже готовы. Этот софт, конечно, выглядел выгодным для компаний и все начали его ставить.

Со временем пришло понимание, что в готовый софт ты вкладываешь очень много. Ни один коробочный софт не существует как коробка, в любой компании вкладываются, чтобы доработать коробку.

Плюс лицензионные платежи…

Да. Потом появились новые инструменты. В 2010 году ИТ полностью изменилось, с появлением DevOps нам в руки попали все инструменты, достигнут новый уровень гибкости. И теперь у многих коробочных решений нет такой гибкости, такого преимущества, которое есть у собственных разработок по новым технологиям.

Изменилась скорость. Ты можешь разработать любой аналог коробочного решения настолько быстро, насколько позволят ресурсы. Ты можешь делать десять и больше ежедневных релизов. К тому же, коробочные разработки привязаны к поставщикам, которые создают задержку. Многие из них – иностранные компании, которые представлены в России, но доработки делаются за границей. Процесс взаимодействия является тормозом, а когда вы говорите «цифровизация», скорость изменения  крайне важна.

И знания – это тоже золото или нефть, это тоже данные. Наши внутренние знания, как работает софт относительно процессов – это ценность. Например, Walmart свои системы пополнения и прогнозирования сам доработал много лет назад, до сих пор это их система. Что бы ни рассказывали ИТ-поставщики, но Walmart работает со своей системой, использует внутренние знания.

Так что я всегда оцениваю внутренние знания. Это актив компании. То, что отличает нас от других. Это конкурентное преимущество, я так считаю. Если работать с консалтингом, который адаптирует коробочное решение, то консалтинг работает и с другими компаниями, и мы оказываемся на одном уровне. Когда ты используешь так называемые «best practices» поставщиков, ты работаешь в лучшем случае как все.

Разработка – это не использование best practices, а их генерация, которая позволяет вам опережать рынок, быть на шаг впереди.

Вы очень сильно вовлечены в создание команды.

Потому что сегодня люди в ИТ – это мировой рынок. Вы когда в России конкурируете за сотрудников, вы не конкурируете с рынком в России. Весь мир конкурирует за айтишников. У этого процесса нет границ. Конечно, поэтому стоимость людей увеличивается, но по совокупности, если посмотреть, сколько ты платил консультантам по внедрению, когда еще была коробка – это намного дороже, чем сейчас собственные программисты. Например, найти java-консультанта намного проще, чем специфическую для ритейла функциональность «в коробке».

Если вы обучаете сотрудника для работы с решением другой компании – он потом уходит на рынок трудовых ресурсов, где цена выше.

Как вы видите роль современного CIO в розничной компании? Какие приоритеты должны быть у современного руководителя, который отвечает за технологическую платформу бизнеса?

Ты должен быть частью бизнеса, не чувствовать себя так, а быть частью бизнеса. Ты должен вкладываться, ты должен быть членом правления компании, ты должен участвовать во всех обсуждениях, которые касаются бизнеса. Ты должен знать больше о бизнесе. СIО сейчас должен намного больше знать о бизнесе, чем раньше.

И есть еще одна важная вещь – ты должен быть частью рынка, потому что обязан привлекать интересных сотрудников.

Ты сам должен стать центром притяжения?

Да. Ты должен привлекать к себе технологии, привлекать персонал, ты должен быть центром притяжения. Когда люди в тебе видят личность, с которой надо работать, это позволяет собирать лучшие ресурсы, получать лучшие предложения по технологиям, и с этим связано, какую команду ты наберешь.

---

Читайте также: Александра Калюкина, «Пятёрочка»: «Без искреннего внимания к клиентам невозможно двигаться вперёд»

---

Очень часто, когда говорят о роли CIO, характеризуют кого-то из ваших коллег, делают упор на то, что называется hard skills: умение построить инфраструктуру, внедрить крупное решение, сделать сильный проект… Про вас все чаще стали говорить,  делая упор на soft skills - как про харизматичного, сильного лидера, объединяющего команду для достижения новых целей, заинтересованного в развитии сотрудников, в глубокой коммуникации, пассионарного, воодушевляющего. Речь идет о сознательном выборе собственной парадигмы лидерства? Почему вы выбрали инвестиции в отношения с людьми, в мотивацию сотрудников, в сплочение команды и общие ценности?

Мои сотрудники говорят, что я воодушевил ИТ.

Потому что я считаю, что hard skills – это мои обязанности. Я должен знать всегда все и лучше всех. Но не из-за этого люди должны со мной работать. А должны благодаря тому, что в каждой области я должен привлечь сотрудника, который знает тему лучше меня.

Я много лет работал в проектах до того, как решил быть руководителем. Я осознанно долго не решался стать руководителем, потому что я хотел изучать психологию работы с людьми. Мы знаем, что иногда сотрудник, который не так грамотен в hard skills, вкладывается настолько, что проект идет успешно. И ключевым вопросом для меня всегда было то, как мотивировать людей, чтобы они хотели вкладывать в работу максимум?

В любой области намного больше зависит от людей, чем от технологий. Поэтому я уже давно осознано решил, что, как руководитель, я должен в команде иметь людей, которые технически очень грамотны, чтобы я мог вкладываться в создание сплоченной команды.

Сейчас у меня 1300 сотрудников, это армия практически. Как всю эту команду мотивировать, как показать, что мы команда под одним флагом? Я соревнуюсь за ресурсы с технологическими компаниям. Так что я пытаюсь создать комфортную среду для всех, чтобы они знали, что есть руководитель, который переживает за них, который заботится о них и который верит в то, что они делают.

Я делаю максимум того, что могу, для сотрудников. Но еще важнее для меня - чтобы они знали, что руководитель верит в бренд компании, который мы защищаем, верит в цель, которую мы поставили, и каждый день работает так же, как они, над этой целью. 

Главное проявление моих soft skills для сотрудников – это чтобы во мне видели не технически грамотного человека, но человека, который с ними в одной команде.

То есть это сознательный выбор, абсолютно? Вкладываться в людей.

Да, конечно. Я учусь каждый день. И я отвожу 5 часов, как правило, в неделю на обучение. Так вот, я пытаюсь разделить мое время в обучении между технологическими и психологическими знаниями. Конечно, я развиваю коммуникацию, лидерство, так же, как и обучаюсь технологиям, чтобы держать этот баланс.

Как CIO розничной компании сбалансировать цели, выбирая между сегодня и завтра?

Приоритет в компании определяет не один человек. Приоритеты определяются вместе с бизнесом. Существует группа людей, которая совместно решает: мы сейчас фокусируемся на завтра или на текущих задачах.

И действительно, важен баланс. Есть уровень руководства, который думает о завтра, есть те, кто сосредоточен на операционной части. Так же, и мне – надо и быстро какой-то ценник поменять, и в то же время думать, как я буду завтра запускать новую систему пополнения или другую систему для ассортимента.

И есть коридор ресурсов, определенный объем ресурсов, которые я могу тратить. Часть из них я выделяю для текущих задач, а часть – для новых. На уровне ресурсов я распределяю, кто будет заниматься run - это ежедневный бизнес, а кто change – изменениями.

Какими своими проектами в компании вы особенно гордитесь и почему?

Я всегда говорю, что мое самое большое достижение – это #ITX5 . Это сплоченная команда.

Знаете, полтора года назад никто не хотел работать с технологиями X5. Мы искали сотрудников, и никто не знал об Х5 как о технологической компании, нам было сложно нанимать. А в прошлом году мы наняли больше 500 человек благодаря тому, что мы начали говорить о том, что мы технологичные. Для меня проектов выше этого нет.

Пока мы создавали команду, у нас было много изменений и инноваций.

Роботизация сервисного центра, которую мы очень быстро запустили, инвойс-дискаунтинг – очень важный проект, потому что это были наши первые микросервисные архитектуры. Я, когда пришел, очень хотел начать создавать микросервисную архитектуру, так что этот проект был мне очень важен. Недавно без потерь для бизнеса я перевел всю нашу инфраструктуру в наше облако. 

Я горжусь, что мы повысили доступность сервисов. У нас около 150 критических сервисов. Когда я пришел, показатель доступности был 94,6%, в прошлом году мы закрыли 99,76%. Эта цифра – показатель, что покупатели в наших магазинах очень редко сталкиваются с ситуацией, чтобы что-то не работало.

Системой лояльности «Пятерочки» я также очень горжусь. Мы запустили систему, которая поддерживает маркетинг, справились с этим за 3 месяца с нуля, и через полгода в ней уже было 20 миллионов клиентов. Сейчас эта цифра превышает 29 миллионов. 

Вы пришли в Х5 в тот момент, когда государство инициировало множество изменений.

Да. Моим первым проектом здесь был ФЗ-54. Я пришел, и через два месяца мы уже запустились. Потом «Меркурий», который мы тоже запустили вовремя и очень быстро, горжусь своими ребятами, которые занимались им.  

Мы сделали проект ЕГАИС меньше, чем за 6 месяцев. Мы создали новую учетную систему, параллельно изменили все три имеющиеся наши системы, две кассовые системы, которые у нас используются, и тиражировали их и внедряли в очень короткие сроки. У меня даже сохранилась та бутылка водки, которая первой попала в систему ЕГАИС – по-настоящему историческая бутылка! (улыбается) И в случае с пилотом по табаку мы тоже были первыми среди ритейлеров – у меня дома лежит ещё и первая пачка сигарет, которая прошла через эту систему.

Много операционной работы, просто невероятное количество!

Мы открывали в 2018  году в среднем 6 магазинов в день. Кто понимает, что такое открыть один магазин, понимает, какое это нелегкое достижение – так масштабировать сеть.

Инфраструктура, которая поддерживает такой рост в сжатые сроки, поддерживает такую скорость роста без потерь и с увеличением доступности сервисов – это важное достижение. 

У нас было много инфраструктурной работы, и мы все сделали без потерь для бизнеса.

Когда у тебя открыто 14,5 тысяч магазинов, любой проект – например, по созданию резервного канала, по изменению канала на другую широту - это уже огромный успех, на который множество людей работало, и нельзя недооценивать важность их работы. 

Я горжусь делом, много чего было сделано, чтобы создать эту доступность, чтобы собрать в портфолио 150 проектов, чтобы закрыть в прошлом году больше 60 проектов успешно, организовать работу всех форматов торговых сетей. В каждой сети у нас собственная ИТ-команда, и мы работаем и в системе функциональной, и совместно делаем проекты. 

Многое сделано за последнее время, например в «Перекрестке». Вы уже покупали в «Перекресток Онлайн»?

Только оффлайн.

Стоит попробовать и онлайн, у нас отличный customer интерфейс, я везде рекламирую «Перекресток Онлайн», потому что действительно горжусь работой, которая делается с точки зрения логистики и сайта.

Это очень перспективный канал, я сам там покупаю продукты каждую неделю и впечатлен уровнем услуги. Я заказываю под псевдонимом, чтобы никто не знал, что это я. И customer experience каждый раз – потрясающий. У нас окно доставки – два часа, и мы точно в это окно доставляем.

Спасибо за рекомендацию. У нас последний вопрос, мы его всем задаем - о технологии мечты. Есть ли такая технология будущего, которую вам хотелось бы получить уже сегодня? Технология мечты – как она выглядит по-вашему? Что-то невероятное и интересное, что вы хотели бы, чтобы уже было изобретено? Я всегда говорю - мне страшно нужна телепортация для ускорения процессов.

У меня старшая дочь – американка, живет в США, два сына в Бразилии и моя семья в России…

То есть вам тоже нужна телепортация?

Да, личный телепортатор. Или какой-то самолет, который летает быстрее, чем все современные. Столько технологий в каждом самолете, а летит из Европы до Бразилии он по-прежнему 11 часов (улыбается). Вот честно, я бы очень хотел новую транспортную технологию!

И голограмму. Или чтобы VR дошел до того уровня, чтобы ты мог обнимать человека, чувствовать его, общаться, чтобы, например, можно было всегда поговорить с детьми.

Остальные технологии мне просто интересны. Квантовый процессор – очень интересная технология, потому что с развитием памяти процессов диски больше не будут существовать. Но это «общая» технология, не для личного использования.

Спасибо вам огромное, очень интересно было.

Вам тоже спасибо.

***

Беседу с Фабрисио Гранжа, ИТ-директором X5 Retail Group вела Ирина Ратина, Исполнительный директор Digital Академии.

***

Если вы – ИТ руководитель и хотите дать интервью в рамках данного проекта – обращайтесь к Ирине Ратиной ratina@dt-academy.ru

Если вы хотите стать партнером или спонсором цикла публикаций «Интервью с ИТ-директором» – обращайтесь к Андрею Филитову filitov@new-retail.ru

Все интервью с ИТ-директорами крупнейших компаний читайте в нашем Спецпроекте «Интервью с ИТ-директором».