Быстрее, выше, сильнее: повышаем эффективность с картой процессов

Для обнаружения источников непроизводительных потерь создайте карту процессов – схемы, в которой:
- каждая деятельность организации находит своё отражение;
- имеет началом сырьё, товар, клиента или внутреннего заказчика;
- завершается получением прибыли или продолжается следующей деятельностью.

Важность карты процессов сравнима с пользой атласа звёздного неба для мореплавателя. Яркие звезды - хорошо различимые элементы деятельности организации, созвездия - отлаженные процессы, туманности - несистемные скопления фаз и этапов.

Если разных сотрудников по квалификации и стажу попросить нарисовать карту процессов, получим сюрприз:
- окажется, что никто не понимает целостную картину деятельности организации;
- специалисты по-разному видят последовательность и взаимосвязи действий;
- сколько-то существующих процессов пропустят как малозначимые;
- некоторые активности вызовут возмущение бесполезностью;
- ряд процессов окажется без потребителей и заказчиков.

Конечно же, возможны объяснения, что это наследие богатого опыта длительного существования, и раньше так было нужно по важным причинам. Договоримся, что не имеет смысла искать виноватых или причины неэффективности.

Сосредоточимся на создании рационального завтра, вместо стремления критиковать прошлое, жёстко пресекая попытки взаимных нападок. Уже не важно, как было и почему – сообща строим лучшее будущее.

Действуйте в составе рабочих групп, выдавая часть поручений домашними заданиями. При коллективном общении динамично продвигаемся вперёд, в условиях переписки итерационно уходим в аргументацию частных позиций вместо выработки единой общей.

Не увлекайтесь модными технологиями, навороченными программами, инновационными методиками - обходитесь бумагой и карандашом. Поразить коллег можно применив Microsoft PowerPoint и Visio, но лучше удивлять результатами, чем красиво состряпанными документами.


Карта процессов:
- рисуется слева направо;
- умещается на одном листе;
- начинается с клиента, заканчивается прибылью;
- состоит из кружочков - вершин графа, представляющих объекты или субъекты;
- кружочки объединяются линиями процессов.

Северную стартовую вершину - Полярную Звезду - ставим слева по центру горизонтального листа, созвездия процессов идут от неё вправо. Хочется нарисовать несколько начальных вершин - признак того, что есть нечто обобщающее, о чём вы забыли.

Если не получается сообразить, что является истоком деятельности, придумайте фиктивную вершину. Через время вернётесь и, имея за плечами опыт создания первой итерации карты процессов, переформулируете стартовую вершину бизнес-процессов организации.

Процессы рисуем линиями, соединяя вершины субъектов или объектов в сторону Южного Креста, расположенного справа листа, раз мы пользуемся аналогиями звёздного неба.

Субъекты - носители активной деятельности, инициаторы событий, физические лица или их группы:
- клиенты и потребители;
- сотрудники и партнёры;
- поставщики и посредники;
- разрешительные и сертифицирующие органы;
- контролирующие и проверяющие организации.

Юридические лица представляют сотрудники, которые могут быть вершинами карты процессов. Объектами считаем то, на что направлена деятельность субъектов. Субъекты, скажем сотрудники, - активны, объекты - клиенты, потребители, сырье или товар - пассивны.

Повторюсь:
- субъекты инициируют, действуют, преобразуют;
- объекты принимают, получают, изменяются;
и те, и другие являются вершинами карты процессов.

Например, кружочек-вершину «потенциальный сотрудник» в сфере компетенции отдела кадров продолжают линии последовательных процессов: подбор, интервью, проверка службы безопасности, оформление на работу, обучение, прохождение испытательного срока, трудовая деятельность, повышение квалификации.


Получив наброски карты процессов, выполненных экспертами индивидуально, переходим к созданию обобщённого документа. Не обязательно достигать невероятной точности и высочайшей детализации. Лучше получить карту процессов приемлемого качества достижением единогласного одобрения, чем бесконечно шлифовать незавершённый документ.

Теперь из набора процессов организации предстоит выбрать те, которые следует оптимизировать в первую очередь.

Существует потенциал наращивания продаж – концентрируйтесь на процессах, приносящих максимальную прибыль, перерабатываете их, повышая стабильность исполнения, предоставив клиентам гарантированное качество обслуживания.

Считаете, что важнее экономить - выбирайте ресурсоёмкие процессы по затратам человеко-часов для сокращения доли участия квалифицированного персонала или повышения производительности.

Итак, инициацию процессного подхода начинаем с создания карты процессов организации:
- создаём профессиональный процессный офис или формируем малую рабочую группу;
- экспертов-участников просим раздельно нарисовать схему процессов предприятия;
- рабочей группой проводим согласование взаимоперехода активностей организации;
- формируем обобщённый документ, достижением единогласного одобрения;
- выбираем процессы к оптимизации по критериям доходности или ресурсоёмкости.

Надеюсь, мы разобрались, как строится карта процессов организации - атлас звёздного неба. О том как совершенствовать процессы созвездий и оставлять конкурентов далеко позади поговорим в следующих материалах. Помните: бессмысленно действовать по старинке, надеясь на неожиданные результаты.


Смотрите курс: «Оптимизация бизнес-процессов»