«Чувствовать себя жертвой не хотелось»: как fashion ритейл пережил «ковидный шок»

На первый взгляд одной из главных жертв пандемии, или «жертвенным барашком», как сказала Ксения Рясова, президент FiNN FLARE, стал сегмент офлайн торговли одеждой и обувью. Без продуктов люди, заточённые в четырех стенах обойтись не могли, электроника, гаджеты для более удобных коммуникаций и онлайн-заказов им тоже были нужны, а необходимость в новой одежде и обуви размылась. Да и даже при желании купить ее было негде, – в начале пандемии барьер в виде невозможности потрогать и примерить одежду и обувь до покупки был еще силен. 

«Несмотря на то, что отрасль была признана государством особо пострадавшей, меры поддержки были оказаны малому и среднему бизнесу в ритейле, а также системообразующим компаниям. Крупные fashion компании, как FiNN FLARE, например, не относятся ни к тем, ни к другим. Мы просто «крупные компании», тот самый «жертвенный барашек». Я хочу сказать спасибо арендодателям, которые только нас и спасли», – рассказала Ксения Рясова. 

Сергей Саркисов, вице-президент ГК Новард (бренд ЭКОНИКА) не согласился с Ксенией Рясовой в отношении полного отсутствия поддержки со стороны государства. Помощь заключалась в предоставлении ритейл компаниям кредитов: первый под 0-4% на год, и второй кредит на заработную плату сотрудникам. Последний займ полностью аннулируется через год при условии сохранения 90% персонала. 

«Если оценивать в целом, то, безусловно, fashion ритейл оказался в числе наиболее пострадавших сегментов розницы. Спрос сжимался, наблюдался небольшой рост онлайна, который не мог покрыть потерь. Не стану лукавить – было страшно. Однако чувствовать себя «жертвой» не хотелось», – поделился глава ГК Новард.


 

В чём были главные ресурсы?

В числе одного из главных ресурсов, позволяющих компании выжить в условиях турбулентности, практически полной остановки продаж в офлайне и снижения в онлайне, Ксения Рясова назвала персонал, команду. 

«Очень сложно, и даже стыдно просить персонал писать заявления о просьбе сократить им продолжительность рабочего дня с соответствующим снижением заработной платы. И я была потрясена тем, что подавляющая часть команды сами сделали это. На самом деле на старте пандемии сотрудники не работали совсем, но зарплата у них не обнулялась, а становилась ниже. Такое поведение сотрудников меня сильно тронуло», – рассказала Ксения Рясова.

Глава бренда вспомнила и то, как компания быстро развернула цеха в сторону пошива защитных масок – самого востребованного товара:

«Мы начали шить маски в две смены, в первую шили швеи, а во вторую – все, кто умеет пользоваться швейными машинами: технологи, конструктора, инженеры, продакт-менеджеры и многие другие. Производительность их была не высока, но такой двойной удар позволял получать cash flow для выдачи сотрудникам регулярной зарплаты. Собственно, выплата денег была самой главной задачей. Масок можно было продать сколько угодно, хоть три миллиона. И нам нужно было дожить до того времени, когда покупатели начали активно возвращаться в онлайн». 

Ксения Рясова рассказала, что в Казахстане зарплату сотрудникам на время закрытия офлайн магазинов платило государство, в Беларуси магазины не закрывались совсем, и выручка не снижалась, а в Европе FiNN FLARE представлен исключительно в онлайне, и продажи в этом канале резко росли с началом новых локдаунов. 

«Нам не хватило товара, и уже к началу марта на складах оставалось лишь 5% зимнего ассортимента. Предполагаю, что к маю склады будут совершенно чистыми. Это нам на руку, так как мы планируем начать активную трансформацию бизнеса, а начинать ее удобнее с чистого листа», – поделилась своим оптимизмом Ксения Евгеньевна.

В отношении планов развития розничной сети, глава бренда сообщила, что придерживается стратегии, отличной от многих марок и ритейлеров, которые уже в первом квартале открыли несколько десятков магазинов, и сбавлять темпы не планируют:

«Когда ко мне приходит директор по развитию с предложением открыть новый магазин, у меня одно требование – чтобы нас в этом городе еще не было! Если в данном городе у нас уже несколько салонов, то я буду думать – стоит ли открывать еще один. Я верю в омниканальность, и моя цель – 50 на 50, где есть сильный онлайн, а офлайн – это точки самовывоза». Цель вполне достижима, так как уже в 2020 году доля онлайн-продаж FiNN FLARE составляла 32%. 

Сергей Саркисов назвал два фактора, которые, по его мнению, определяли степень того, как розничная компания выходила из пандемии и могла развиваться в постпандемийный период.

«Первый фактор – это степень зрелости компании в онлайн-каналах и второй – это степень цифровизации компании в контексте предоставления клиентам дополнительных сервисов в диджитал среде. То, какие сервисы уже были доступны, и какие компания смогла оперативно запустить в пандемию во многом определяло степень успешного выхода из коронакризиса», – рассказал Сергей Саркисов.

Важнейшим элементом устойчивости компании к потрясениям спикер считает наличие собственных брендов:

«Имея в своей матрице много чужих брендов, ритейлер рискует своей устойчивостью, так как всегда есть риск, что обладатель этого бренда начнет развивать собственные каналы продаж, а связь с аудиторией станет серьезным конкурентным преимуществом. Наличие собственного бренда – гарантия того, что ты будешь чувствовать себя в цифровом мире более уверенно». 

Сергей представил формулу успешного цифрового бизнеса, слагаемыми которой являются собственные бренды и развитая структура цифровых сервисов.
«Если у компании эти элементы есть, значит у нее есть и свое место в цифровом бизнесе», – резюмировал Сергей Саркисов. 


 

Ошибки, которых можно было избежать

Главы крупнейших компаний поделились и ошибками, которые были совершены на разных этапах коронакризиса. Так, Ксения Рясова призналась, что страх и паника в первые две недели пандемии негативно сказались на дальнейшем процессе противостояния кризисным явлениям. В частности, в компании медленнее шла работа по созданию новых коллекций, чем в «мирное время»:

«Мы потеряли две недели и до сих пор достаточно тяжело их нагоняем».

В числе основных ошибок, совершенных менеджментом компании во время пандемии, Сергей Саркисов назвал большее снижение уровня заработных плат у розничного персонала, чем можно было бы сделать:

«Мы все общаемся друг с другом на рынке, обмениваемся данными, делимся решениями. И был момент, когда под влиянием коллег по рынку, страхов, мы снизили уровень зарплат персонала. Однако мы быстро «пришли в себя», вспомнив, что персонал, продавцы – это наш основной актив, и начали думать о том, как в период закрытия офлайн магазинов можно задействовать команду на других участках или в других каналах цепочки продаж».

В «Эконике» в период пандемийного простоя офлайна начали активно развивать чаты с покупателями в мессенджерах, оперативно внедрили стримминговый сервис, который также требовал участия персонала и стимулировал продажи. В итоге в мае «Эконика» выполнила план продаж на 35%, 5% из которых пришлись на два новых канала продаж – мессенджеры и видео стримминг. Кстати, продавцы и доставляли заказы клиентам, временно став курьерами «Эконики».

«Это был хороший урок, – не нужно сразу резать зарплаты. Всегда можно найти возможность для обеспечения нагрузки персонала, начиная от пошива масок и заканчивая запуском новых цифровых сервисов, и здесь компетенции и энтузиазм персонала очень важны», – отметил Сергей Саркисов.

---

Читайте также: Цифровая одежда: будущее моды или тренд одного дня

---

Вспоминается хорошее

Ксения Рясова, отметила, что несмотря на закрытие магазинов, на сложности с перемещением сотрудников, на конфликты с арендодателями, хочется вспоминать только хорошие конструктивные моменты, которых в период пандемии тоже было немало. В первую очередь, это сплоченность команды, каждый сотрудник которой думал не только о своих интересах, а о компании, в которой работает.

«Я была потрясена тем, что люди сами, по доброй воле написали обращения с просьбой урезать им зарплаты. Это сделали более 80% всего персонала, и я была очень тронута. Вторым неожиданным, но позитивным моментом была поддержка арендодателей. Многие из наших партнеров в период закрытия магазинов не взимали с нас даже эксплуатационные платежи. И пока шла битва за закон, в соответствии с которым арендатор сможет разрывать договор аренды, многие арендодатели просто повели себя порядочно. Без всяких законов. И оглядываясь назад, отчего-то вспоминаются именно эти добрые человеческие моменты», – поделилась Ксения Рясова. 

Сергей Саркисов солидарен с коллегой в том, что по прошествии времени в памяти остался лишь позитивный опыт. При этом, как бы парадоксально это ни звучало, даже в контуре пострадавшей отрасли – fashion ритейла – Сергей выделяет бенефициаров и жертв, тех, кто не смог воспользоваться ситуацией и дополнительными возможностями на пользу бизнесу.  И это расслоение, возникнув на волне пандемии, остается актуальным и сейчас:

«У страха глаза велики, и большинство компаний на острой фазе кризиса действовали сообразно этому страху. Но игроки, которые сумели отвлечься от своего страха и паники, сумели воспользоваться возникшим на рынке дефицитом, смогли быстро запустить новые нужные сервисы, оказались в выигрыше. Они, вероятно, будут в этом выигрыше на дистанции года-полутора, но это усилит их отрыв».


 

Что дальше? 

По мнению спикеров, следующим шагом развития fashion-ритейла должно стать усиление клиентоцентричности.

«Мы в недостаточной степени распознаем нашего клиента во всех точках контакта с ним. А этих «точек контакта» стали очень много – сайт, приложение, социальные сети, мессенджеры, горячая линия, в конце концов. И технологически ритейл и бренды должны быть готовы к тому, чтобы распознать его, увидеть в нем не просто человека, а именно клиента со всем его клиентским бэкграундом. Например, мы должны понять, что именно он или она вчера связывалась с нами в соцсетях, сегодня купила что-то в магазине, и вышла на контакт в приложении. Детальный профиль, наполненный знаниями о клиенте – это будущее ритейла», – поделился своим видением Сергей Саркисов.

Фото: Retail TECH

New Retail