0/5

«Direct to Consumer»: подрывная бизнес-модель для американского ритейла

«Direct to Consumer»: подрывная бизнес-модель для американского ритейла
Если хотите предсказать будущее своего бизнеса, то полезно посмотреть на сделки венчурных инвесторов, которые голосуют финансами за тот или иной сценарий развития рынка. Начиная с 2012 года топовые венчурные фонды выступают за бизнес-модель «Direct to consumer» и инвестируют более 2,4 миллиардов долларов в этот сегмент по данным аналитической платформы CB Insight.
«Direct to Consumer»: подрывная бизнес-модель для американского ритейла




Наиболее крупные раунды в сотни миллионов долларов привлекли стартапы из области товаров широкого потребления: Bonobos, Warber Parker, Harry’s, Rent The Runway. 

«Direct to Consumer»: подрывная бизнес-модель для американского ритейла
 

Эти молодые компании начинали бизнес на базе электронной коммерции и постепенно захватывали все большую долю рынка, нарабатывая  цифровую экспертизу. Сегодня они открывают собственные розничные магазины (например, Warby Parker открыл уже 42). Нельзя не сказать про Amazon, который планирует открыть сотни новых магазинов, в то время как традиционный ритейлер Macy’s закрывает десятки из своей сети. 

Новое поколение компаний отличается историческим цифровым ДНК, что позволяет добиваться повышенной эффективности в оффлайн пространстве и существенно превосходить показатели традиционного ритейла. Дейв Гилбоа, со-основатель компании Warby Parker (производитель диоптрических и солнцезащитных очков, торгующий напрямую с клиентами) отмечает:

”Мы обладаем самыми высокими показателями продаж на квадратный метр по сравнению со всеми традиционными розничными продавцами за исключением компании Apple”. 

Эти метрики подтверждают подрывной характер бизнес-модели и вызывают обеспокоенность со стороны продуктовых гигантов P&G и Unilever. 

В прошлом году компания Unilever купила стартап Dollar Shaving Club (производитель доступных бритвенных станков с продажей по подписке) за 1 млрд. долларов, что является подтверждением определенных сдвигов на рынке и признания мировыми лидерами угрозы со стороны D2C стартапов. Давайте проанализируем глубинные изменения в рынке на примере компании P&G. Успех компании исторически складывается из нескольких ключевых конкурентных преимуществ:

  1. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D)
    P&G на протяжении всей истории превосходил конкурентов по размеру инвестиций (2 млрд. долларов в 2014 году, более 1000 сотрудников с кандидатскими или докторскими степенями). Это позволяет выпускать на рынок  новые продукты и получать за это дополнительную премию в цене.

  2. Брендинг и реклама
    Компания доминирует в затратах на рекламу и потратила на эти цели более 10 млрд. долларов в 2014 году.  Это не новый тренд для компании, которая еще в 1933 году спонсировала постановки на радио для рекламы мыла, которые  впоследствии стали называться  «мыльными операми».

  3. Дистрибуция и розница
    Широкая линейка брендов и продуктов предоставляет преимущества в производстве за счет эффекта масштаба, а также позволяет занять лидирующие позиции в ритейле и на конечных полках магазинов.







В результате победная формула традиционного ритейла сводится к следующему: 

  • инвестиции в научно-исследовательские работы   позволяют получать новые премиум продукты, которые получают премию в цене; 
  • интенсивная реклама заставляет клиентов покупать более дорогой продукт; 
  • полученные доходы позволяют добиваться  самых лучших мест на полках в розничных сетях. 

Фактически продуктовая «гонка вооружений» создает порочный круг  наращивания ресурсов по всей цепочке создания стоимости, которую в итоге платит конечный потребитель, пока у него есть желание и возможности. Однако в ситуации, когда продукты начинают обладают неоправданной избыточной функциональностью, создаются условия для подрывной инновации согласно теории Клейтона Кристенсена, описанной в его работе «Дилемма инноватора». В результате появляются возможности для нового рынка, где клиентам достаточно умеренной функциональности продукта за доступную цену. 

Похожая ситуация случилась с новым станком Gillette Fusion, когда клиенты перестали платить за навороченный и дорогой пятилезвенный станок, им было достаточно трех лезвий предыдущего продукта Mach. 3. 

Параллельно в 2011 году создается стартап Dollar Shave Club, который использует цифровые технологии для запуска нового продукта. Для этих целей компания арендует место на площадке Amazon Web Services (доступная инфраструктура для запуска онлайн бизнеса), использует Youtube (доступная платформа для размещения видеорекламы) и Facebook (возможность мгновенного распространения видео). 

Посмотрите стартовый ролик компании, который обладает высокой виральностью благодаря креативному подходу, но также благодаря точному ценностному предложению.

«Direct to Consumer»: подрывная бизнес-модель для американского ритейла
 

Компания предлагает качественный бритвенный станок всего за один  доллар в месяц по подписке  и, таким образом, ресегментирует существующий рынок  по модели лоу-кост. При этом вирусное видео помогает привлечь внимание миллионов пользователей фактически бесплатно и сделать клиентов «амбассадорами»  качественного и доступного продукта. В результате стартап занимает 15% доли рынка по итогам прошедшего года. Стоит отметить, что просмотр видео в социальных сетях Facebook и Snapchat вырос в 2 раза за последний год. И, конечно, вирусное видео без подрывного качественного продукта быстро забывается.

Новая бизнес-модель «напрямую к потребителю» для компаний по производству товаров широкого потребления может оказать подрывное влияние на положение вещей в сегменте ритейла, а также в смежных рынках. Так, например,  запуск более дешевых, но качественных продуктов приводит к уменьшению рекламных бюджетов и  снижению доходов розничных продавцов, которые  в свою очередь также являются активными рекламодателями. 

Современные технологичные бренды Amazon и Apple инвестируют гигантские суммы в клиентский опыт, благодаря которому они смогли занять лидирующие положение в рынках. Для сохранения своих позиций ритейл должен ускорить цифровую трансформацию и получить новые технологические компетенции для улучшения клиентского опыта, работы с данными, адаптации технологий для стирания границ между онлайн и оффлайн взаимодействием с клиентами. Ритейлу жизненно необходимо постоянно тестировать и начинать внедрять такие  новые модели дистрибуции, как  социальные сети, коворкинговые и коливинговые пространства, сервисы по подписке, сервисы по запросу, цифровые консьерж услуги, мессенджеры. 

Как  сказал основатель обувной империи ALDO Group, миллиардер Альдо Бенсадун: «Надо принять тот факт, что клиент будет делать то, что ему удобно».

Лев Самсонов
Директор агентства Dgtlstrategy.ru
 
время публикации: 10:00  13 марта 2017 года
0
Теги: бизнес, омниканальность

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Подписная кампания NR_июнь
Бизнес-Партнер
Новости наших партнеров
Маркетинговые иссследования_b2b

Подарки за подписку!

Розыгрыш призов среди подписчиков каждую пятницу!
X