Ловушка собственной торговой марки: как контрактные производители теряют маржинальность на чужом успехе

В нынешних экономических условиях контрактные производители сталкиваются с двойным давлением. С одной стороны, растут издержки: сырье, энергоресурсы, логистика, ужесточаются регуляторные требования. С другой — цену за продукт фиксирует торговая сеть. Значительная часть добавленной стоимости и маржинальности концентрируются на стороне ритейла, тогда как производитель берет на себя основную операционную нагрузку, затраты и риски. 

Рассказывает Мария Архангельская, генеральный директор DDVB.

В результате возникает ловушка собственной торговой марки: чем успешнее развивается СТМ сети, тем меньше коридор выгоды контрактного производителя.

Хорошая новость заключается в том, что выход есть. Существует возможность адаптировать свою бизнес-модель, повысив рентабельность. В статье разберем, где именно производители теряют маржинальность, какие новые правила игры ввели сети и регуляторы, и что со всем этим делать.

Рынок, который растет быстрее, чем все ожидали

Собственные торговые марки (СТМ) — это продукты под брендом розничной сети, которые по ее заказу выпускает сторонний производитель. За последние годы они превратились из бюджетного «наполнителя полки» в стратегический актив ритейлеров. 

По данным исследования Потребительской панели ICMR, за первые 8 месяцев 2025 года в секторе продовольственных товаров продажи СТМ увеличились на 15,2%, а общие покупки в рублях выросли на 24,1% против общего показателя FMCG (+13,9%).

Лидером по объему продаж СТМ в России, по данным рейтинга NTech-500, стал X5. По итогам 2025 года компания увеличила продажи СТМ на 187,3 млрд рублей, а их совокупный объем достиг 584,8 млрд рублей. Доля собственных торговых марок в продажах «Пятёрочки» составила 25,4%, в «Перекрёстке» — 23,5%, а в «Чижике» — 60%.

Для контрактника это значит одно: за каждым показателем стоит чей-то производственный завод. Чем больше доля СТМ, тем больше мощностей сети арендуют у производителей. 


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

А что там с классическими брендами 

На фоне роста СТМ в разных категориях федеральные бренды рискуют потерять часть полки и лояльной аудитории, особенно там, где покупатель легко переключается на полноценную альтернативу из-за цены. 

Тем не менее, у классических брендов есть ряд преимуществ, которыми они пользуются в условиях нарастающей конкуренции: накопленный капитал доверия, узнаваемость, эмоциональная связь с потребителем, история, репутация, устойчивое позиционирование и сформированный образ качества. 

Для поддержания бренда необходим бюджет, который инвестируется в маркетинг, коммуникации, инновационные решения и развитие категорий, формирующих нужный набор ассоциаций и новый потребительский опыт. Но именно этот нематериальный актив позволяет удерживать лояльную аудиторию и снижать зависимость от ценовой конкуренции, а самое главное — удерживать маржинальность.

Рост стоимости сырья и материалов, дефицит кадров и ограниченность производственных мощностей сделали выпуск продукции под марками сетей менее привлекательным.

В таких условиях федеральные бренды получили дополнительное преимущество благодаря большей самостоятельности в управлении ассортиментом, ценообразованием и каналами продаж, тогда как производители СТМ остаются более зависимыми от условий, которые формируют торговые сети.

Как меняются правила игры: аудиты, стандарты, юридическая ответственность 

Рост доли СТМ на рынке — это не только про деньги, но и про зоны ответственности. Обычно за качество отвечает производитель, а ритейлер — за контроль. 

Как отмечает директор департамента собственных торговых марок торговой сети «Пятёрочка» Роман Аврамов, сеть контролирует производства 1200 поставщиков в стране, а в 2025 году она провела около 1000 дегустационно-лабораторных проверок через свою «Студию вкуса». Производитель, не прошедший аудит, вероятнее всего, рискует потерять контракт быстрее, чем успеет оспорить претензию. 

Еще один аспект — государственная регуляторика. Обязательная цифровая маркировка в системе «Честный знак», государственная информационная система Россельхознадзора ФГИС «Меркурий» для отслеживания товаров животного происхождения, обновление перечня и программы разработки стандартов к ТР ТС 021/2011 «О безопасности пищевой продукции» влекут за собой отдельные инвестиции в техническую и IT-системы, операционные процессы, которые нужно встроить, не останавливая конвейер. 


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Где и как теряется маржинальность 

Контрактное производство существует в непростых условиях. С одной стороны — растущая себестоимость: сырье, энергоресурсы, логистика, регуляторика, ФОТ и т. д. С другой — фиксируемый потолок цены: сеть сравнивает вас с тремя конкурентами еще на этапе переговоров. 

Отдельно стоит упомянуть ретро-бонусы. Это премия, которую поставщик задним числом выплачивает сети с оборота, плюс скидки за маркетинговую поддержку и размещение на полке. Де-факто они снижают чистую прибыль производителя.

Практика стала настолько массовой, что до нее дошел регулятор. В марте 2026 года ФАС запретила ритейлерам компенсировать недополученную выгоду за счет поставщиков.

Под запрет попали три практики: прописывание норм собственной доходности сетей, компенсация недополученной выгоды и установление бессрочных промоцен. Это первый за долгое время реальный правовой инструмент защиты производителя. Но им нужно пользоваться активно: инициировать пересмотр действующих договоров, исключать невыгодные для производства пункты, фиксировать изменения документально. 

Собственный бренд как инструмент маржинальности 

Всё больше производителей приходят к одному и тому же выводу: контракт с сетью дает стабильную загрузку мощностей, но не всегда ведет к росту маржинальности. Поэтому следующим этапом развития бизнеса становятся вложения в собственный бренд, который позволяет перейти от продажи производственных возможностей к созданию актива, который со временем может даже увеличить стоимость компании.

Разберем логику по пунктам. 

● Контрактное производство фиксирует потолок цены. В рамках работы с сетью цену и условия поставки диктует закупщик. Сколько бы вы ни вкладывали в улучшение качества, технологии или оптимизацию процессов, возможность повысить цену ограничена рамками договора. 

● В контрактной модели производитель продает не бренд, а мощность. Потребитель видит на полке марку ритейлера и формирует лояльность именно к ней. Производитель остается в цепочке создания продукта, но не получает оплату за добавленную стоимость бренда.

● Свой бренд открывает новые точки роста. Когда производитель запускает собственную марку, то он получает возможность работать через комплекс каналов. Маркетплейсы, прямые продажи, HoReCa, региональные сети и специализированная розница позволяют тестировать разные ценовые модели и обращаться напрямую к конечному потребителю. Цена в этом случае определяется не только себестоимостью производства, но и ценностью продукта.

● У производителя уже есть фундамент для собственного бренда. Большинство контрактных производителей начинает не с нуля. У них уже есть технологическая экспертиза, производственные навыки, контроль качества, понимание категории и характеристик продукта. Задача заключается в том, чтобы превратить эти преимущества в понятную для рынка историю: создать имя, позиционирование, визуальную систему и коммуникации, которые объясняют покупателю, почему именно этот продукт стоит выбрать.

При этом запуск собственного бренда требует другого подхода к управлению бизнесом. Производителю придется взять на себя функции, которые раньше выполняла сеть: изучение аудитории, разработка стратегии продвижения, инвестиции в маркетинг, управление дистрибуцией и т. д. 


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Главная ловушка — ожидание быстрых результатов. В отличие от контрактного производства, где заказ и объемы понятны заранее, собственный бренд требует времени на формирование узнаваемости и построение доверия. На первых этапах он может потребовать дополнительных вложений и не гарантирует мгновенной отдачи.

Многие производители привлекают партнеров с экспертизой в создании и развитии брендов — специализированные брендинговые агентства. Мы, например, помогаем не только разработать визуальную идентичность, но и сформировать стратегию позиционирования, определить ценностное предложение, понять аудиторию и выстроить систему коммуникаций. 

Такой подход позволяет производителю опираться не только на собственные компетенции, но и на опыт специалистов отрасли.

В результате собственный бренд становится долгосрочным бизнес-активом — инструментом снижения зависимости от контрактной модели и создания дополнительной стоимости вокруг продукта.

Как пример — кондитерская компания Sdobs Foods начинала как контрактный производитель: выпускала десерты под СТМ для «ВкусВилла». Затем вывела собственный бренд Rock'n'Cream (чизкейки и веррины), который теперь можно встретить на полках федеральных сетей. Компания построила бренд на своей технологии и забрала себе наценку, которую раньше отдавала сети.

---

Читайте также: Торговые сети предложили поставщикам взять на себя доставку до магазинов

---

Четыре шага, которые стоит рассмотреть уже сейчас

На горизонте ближайших нескольких лет я вижу 4 приоритета для контрактного производителя.

1. Юридический аудит действующих контрактов. Внимательно пересмотрите договоры с сетями и оцените, насколько условия сотрудничества соответствуют текущей экономике бизнеса: скрытые ретро-бонусы, пункты о компенсации маржинальности, бессрочные промоакции и т. д.   

2. Технологическая адаптация. Оптимизация внутренних процессов, IT-системы, инфраструктуры на фоне ужесточения регуляторных требований неизбежна. Лучше подходить к этому планомерно и системно, чем в режиме аврала перед проверкой.

3. Диверсификация портфеля клиентов. Зависимость от одной-двух сетей — концентрированный риск. Производителям важно развивать дополнительные каналы: региональные сети, маркетплейсы, HoReCa, экспорт в СНГ. В долгосрочной перспективе это позволит повысить устойчивость компании и укрепить переговорную позицию.

4. Запуск собственного бренда. Используйте уже накопленную экспертизу, а также найдите нишу, где СТМ сетей не представлены так широко: органика, функциональное питание, региональные продукты, профессиональная косметика.

Вывод 

СТМ-волна в России только набирает силу. До европейских показателей нам далеко, а значит, контрактные производители будут нужны сетям еще долго. Но правила и логика рынка изменились: высокое качество стало обязательным минимумом, а не конкурентным преимуществом.

Контрактная модель остается важным источником загрузки и стабильного денежного потока, но долгосрочный рост требует более широкой стратегии. Маржинальность, которая сегодня остается у владельца торговой марки, может быть возвращена производителю только через развитие собственных брендов.

У каждого производителя с реальной экспертизой, технологической базой и пониманием категории уже есть фундамент для этого. Именно переход от роли исполнителя к роли владельца бренда станет одним из ключевых факторов конкурентоспособности производителей в ближайшие годы.

Мария Архангельская, 
генеральный директор DDVB.

Для NEW RETAIL