Средние и небольшие розничные сети успешно конкурируют с федералами. Да, у федеральных сетей значительно больше денежный ресурс, больше точек продаж, и зачастую ниже закупочные цены. Но у средних и небольших сетей есть другие преимущества, которые важно грамотно использовать.
Средние и небольшие розничные сети успешно конкурируют с федералами. Да, у федеральных сетей значительно больше денежный ресурс, больше точек продаж, и зачастую ниже закупочные цены. Но у средних и небольших сетей есть другие, и часто очень существенные, преимущества - скорость принятия решений, отсутствие бюрократии, возможность быстро изменяться и внедрять полезные новшества, лучшая адаптация в каждой конкретной локации. Грамотное использование этих достоинств превращает казалось бы заранее проигранную войну в уверенную и устойчивую работу многих региональных сетей.
Регионалы постоянно «держат нос по ветру», отмечают все успешные находки федералов, улучшают их и очень быстро внедряют в своих сетях. Это позволяет все время держаться на шаг впереди и не терять клиентскую базу и продажи.
Конечно, денежный ресурс много что решает и еще до недавнего времени только крупные компании могли позволить себе наиболее современную IT-инфраструктуру, на которой держится управление предприятием и продажами.
Так, еще недавно, в конце 2014 года, известный и успешный предприниматель Владимир Мельников, владелец компании Gloria Jeans, в интервью Собчак демонстрировал: «... Смотрите: вот наша страна, и раз в час мы видим, что у нас делается. Каждый час каждый из 650 магазинов можно проверить. Такой системы больше нет нигде!..»
В то время это действительно было круто! И очень дорого. Но такой подход к управлению магазинами себя оправдывал. Сегодня быстрое развитие «облачных» технологий и снижение стоимости интернета в корне изменили ситуацию, позволяя нагнать федералов без существенных расходов. Аналогичные, и даже более эффективные решения, стали доступны для компании любого размера.
Однако сначала необходимо пояснить, почему же крупные компании начали изменять систему управления розницей, зачем были отчеты каждый час и в чем вообще суть изменений...
Главное изменение в том, что сотрудники, участвующие в продажах, от продавца до коммерческого директора, теперь всегда знают текущие результаты работы и время их реакции на отставания в выполнении плана максимально сокращено.
Широко распространенная сейчас модель управления розничными продажами обладает несколькими особенностями:
- Отчет о работе магазина появляется на следующий рабочий день, после закрытия смены предыдущего дня
- До появления отчета о реализации персонал и директор не имеют точного представления о достигнутых показателях
- На ежедневной планерке директор магазина и продавцы всегда разбирают вчерашний день
- Управляющая компания или региональный директор акцентируют свое внимание на отстающем магазине с задержкой от дня до двух-трех
Отставание от плана директор магазина обычно замечает только на следующий день. Он снимает отчет за прошлую смену, анализирует показатели, «накачивает» продавцов и пытается нагнать план. Результаты такого ритма работы очень наглядно можно продемонстрировать на графике дневных планов и фактического выполнения (график построен на реальных усредненных данных наших клиентов). Как говорится, математика не врет...
Для примера представим себе магазин с дневным планом продаж 50 000 руб. Допустим также, что продавцы более-менее его выполняют. Начало месяца магазин отработал нормально, но, предположим, 5-го числа вдруг пошел сильный дождь, покупателей стало меньше и выручка упала сильно ниже плановой.
На следующий день, 6-го числа, после получения отчёта директор магазина собрал продавцов на ежедневную планёрку, сообщил о сильном отставании от плана и обозначил меры, которые нужно срочно принять для сокращения отставания: например, поднять активность продавцов в зале или постараться достичь целевой величины среднего чека. Практика показала, что любой директор магазина всегда очень хорошо представляет как локально поднять результаты продаж. Продавцы указания восприняли и стараются их выполнить. Однако, не имея актуальных данных о том, как идут продажи, продавцы точно не знают достигли ли они нужного результата.
7-го числа описанный сценарий повторяется, директор с утра вносит корректировки. И так далее. В конечном счёте, за несколько дней ситуация стабилизируется.
Однако за эти дни произошли потери продаж. В нашем примере потери составили около 25 000 рублей, или примерно половина средней дневной выручки. Очевидный вопрос – а почему уже 6-го числа магазин не вышел на плановые показатели? Ведь причина, приведшая к отставанию уже исчезла? В теории – да, но продавцы живые люди, а не роботы. И когда директор начинает сильно давить на них после существенного снижения показателей это вообще сбивает рабочий ритм. Поэтому, по статистике, полное восстановления продаж происходит на 2-3-й день.
Дождь – это просто условная внезапная причина. Таких причин может быть довольно много, разного качества, как внешних, так и внутренних. Часто они наслаиваются друг на друга. Но запаздывающая реакция на начало отставания от плана всегда наносит изрядный ущерб продажам.
Теперь рассмотрим что происходит, если и продавцы, и директор видят все план/фактные показатели в режиме «онлайн». Прогноз выручки на конец дня рассчитывается все время и начало отставания от выполнения дневного плана продавцы и директор замечают сразу же. Директор принимает меры незамедлительно, как только 5-го числа началось отставание от выполнения дневного плана. Для ликвидации «прорыва» он даёт задание продавцам на допродажи, более тщательную обработку трафика, более активное предложение акционных товаров и т.д. После чего оперативно отслеживает результаты этих воздействий. Вовремя предпринятые меры значительно снижают провал в продажах по итогу рабочего дня, а на следующий день продажи вообще входят в привычный ритм.
Вовремя принимаемые меры, постоянный контроль, отслеживание показателей в режиме «онлайн» дали возможность сократить потери в продажах на 18 000 рублей или 70%.
Абсолютные значения в примере приведены условные, но процент сокращения потерь в продажах – настоящий...
Конечно, ситуации могут быть совершенно разные, но принцип сохраняется неизменным: чем раньше персонал реагирует и чем точнее следит за результатами – тем меньше ущерб в продажах.
Приведённый выше пример наглядно продемонстрирует эффект от разницы в подходах к управлению продажами.
Бывают случаи, когда директор по каким-либо причинам не в состоянии сам устранить причины начавшегося отставания. В традиционной модели управления директор магазина далеко не всегда своевременно сообщает об этом вышестоящему руководителю. При этом время необходимого реагирования еще больше возрастает и ущерб для продаж увеличивается.
Читайте также: Без боли: как управлять магазинами быстро и точно?
В модели управления продажами «онлайн» вышестоящий руководитель незамедлительно получает сообщение о необходимости уделить внимание проблемному магазину. Сокращается время реакции и сокращаются потери.
Сервис, который может прямо сейчас дать все преимущества управления в режиме «онлайн» любой региональной сети – система управления розничными продажами . Внедрение этой системы управления требует 2 недели, а тестировать после этого в течении месяца можно бесплатно. И начать оплачивать только если вы действительно видите эффект.
А эффект точно будет, 90% тех кто протестировал систему через 2 месяца перешли к регулярному использованию системы во всей сети.
Именно такое быстрое принятие и внедрение инноваций позволяет региональным сетям опережать федералов и вести успешный бизнес.
Стандарт Giftoman, кроме прямого сокращения времени реагирования на отставания, дает еще несколько эффективных современных возможностей, но это уже темы следующих публикаций…
Телефон: 8-800-700-1882
Почта:
Меня зовут , и мне можно задавать любые вопросы – мы обязательно найдём ответы.
