Онлайн взлетел, но и офлайн не сдаётся

Однако летом, как только ограничения были сняты, покупатели вернулись к привычному образу жизни: прогулки в парках, посиделки в кафе, офлайн-шопинг. Сейчас мы наблюдаем вторую волну. Удалось ли вернуть покупателей в торговые центры и восстановить продажи? Каковы сегодня ожидания и прогнозы ритейлеров на следующий год? Как в новой реальности управлять персоналом в торговых сетях? 

Своими наблюдениями и аналитикой компании делится директор Ventra Trade Юлия Бабинская.

По данным «Эвотор», в первую неделю после снятия ограничений посещаемость столичных ТЦ составила всего 44% от докризисного значения. Месяцем позже цифра выросла до 70%, что многие расценили как оптимистичный знак, хотя этот показатель общей торговой активности в ТЦ Москвы едва достигал 60% «доковидного». На протяжении пандемии и после мы вели мониторинг текущей ситуации в секторе электроники и бытовой техники и beauty-сегмента. 

По результатам внутреннего исследования получены ответы на важные вопросы: с каким багажом ритейл вышел из периода ограничений, как сегодня обстоят дела с трафиком в торговых центрах, а также какие изменения произошли в вопросах управления персоналом.


Изменения в потребительском поведении

В период пандемии много чего из повседневной жизни переместилось в онлайн, включая потребление. Покупать в онлайне буквально всё, что необходимо для жизни, научился каждый. Для миллениалов, конечно, это не было в новинку, но значительная часть потребителей старшего поколения увеличила долю своих покупок в интернете именно в связи с карантином. При этом, часть покупателей после отмены ограничений вернулась в офлайн, а другой части онлайн-шопинг настолько пришелся по вкусу, что и после открытия ТЦ они не спешат туда возвращаться.

Стоит отметить, что после отмены карантинных мер трафик в ТЦ стал максимально целевым. Люди приезжают в торговые центры за конкретными покупками, а не посмотреть. Это подтверждает и руководитель департамента розничных продаж Dyson в России Андрей Лимонцев.

«Кроме партнерской сети, наша компания активно развивает собственную розницу, благодаря чему мы имеем четкое понимание настроения покупателей. Сегодня, по нашим наблюдениям и результатам анализа продаж, мы можем говорить о том, что посетителей в ТЦ стало меньше — трафик составляет примерно 60-70% от докризисного периода. Однако этот трафик в большей степени имеет целевой характер. Если посмотреть на результаты продаж, компания выходит на прогнозируемый уровень, и 2020 год мы планируем закрыть на 100%».

Наша аналитика показывает, что людям по-прежнему необходимы консультации перед покупкой, поэтому, несмотря на оживленные дискуссии экспертов на тему усиления e-commerce, значимость офлайн-торговли все еще велика.


Персонал и ответственность работодателя в период пандемии и после

В период неопределенности тема методов работы с персоналом стала основной для большинства работодателей. И если одни приняли решение о сокращении рабочих мест, то другие посчитали важным сохранить коллектив, поддержать командный дух, мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Олег Гузик, генеральный менеджер Henkel Beauty Care Professional, Russia: 

«В предыдущем квартале нам удалось выйти на уровень прошлогодних показателей или выше по основным каналам продаж. Это происходит несмотря на то, что число салонов и количество оказываемых услуг несколько уменьшилось. Мы связываем успех с тремя факторами. 

Во-первых, мы сделали ставку на сохранение команды, так как понимали – иначе потом придется тратить время и ресурсы на подготовку новых торговых представителей, а компания тем временем рискует потерять долю рынка. Во-вторых, время вынужденного простоя мы провели с пользой, организовав дополнительное обучение персонала. В-третьих, мы приняли не самое популярное решение и сделали систему мотивации сотрудников немного жестче, но по итогам 3-го квартала это принесло ожидаемый бизнес-результат. Итоги октября также выглядят для нас достаточно оптимистично — мы закрываем первый месяц 4-го квартала с результатами выше ожидаемых».



Компании, предвидевшие ситуацию, когда ограничения будут сняты и все конкуренты одновременно откроют точки продаж, предпочли бережно отнестись к персоналу в период кризиса, и оказались в выигрыше. Именно эти бренды, располагающие многочисленной и целостной командой сильных консультантов, были готовы оказать потребителю повышенное внимание и обеспечить высокое качество сервиса. А те, кто принял решение о сокращении рабочих мест, после оживления рынка не успели найти и обучить новых сотрудников, что соответствующим образом повлияло на показатели продаж.

Мы держим руку на пульсе, и для планирования своей работы, в том числе, постоянно анализируем опыт успешных игроков. Сегодня мы видим, что новая реальность, сформировавшаяся на фоне пандемии, подтолкнула компании к пересмотру подходов в управлении командами. 

Определенно, сейчас главным приоритетом является забота о здоровье и безопасности сотрудников. И это не только профилактика вируса и реальная помощь членам команды во всем, что с этим связано. В приоритете и другая сторона сферы корпоративного well-being — возможность открытого диалога, в рамках которого стоит обсуждать не только задачи и методы их достижения, но также вопросы вдохновения и мотивации сотрудников. Кроме того, коронавирус стал катализатором диджитализации компаний, и важным аспектом в работе с персоналом стали развитие цифровой грамотности и digital-гигиены.

По нашим наблюдениям, внедренная система «универсализации», когда функционал каждого сотрудника расширяется с учетом оптимизации, влияют на «боевой дух» промоутеров. Но вынужденное ужесточение условий мотивации позитивно воспринималось хайлевел-продавцами — кто много и успешно продает в торговом зале, склонен оценивать ситуацию как личный вызов, который необходимо принять и выйти победителем.

В эти непростые времена явно просматривается тренд на тотальную мобилизацию на фоне оптимизации костов и стремления к усилению эффективности каждой инвестиции. Но при этом параллельно появился повод для пересмотра подходов к управлению подчиненными и внедрению более цивилизованных форматов оптимизации. Сегодня очень важна роль социальной ответственности — и для регуляторов, и для потребителей, и для торгового персонала. Вместе с тем, я и мои коллеги считаем, что нет ничего вредного в том, чтобы частично «пустить молодую кровь» в команду.


Как подготовиться к любому сценарию на конец 2020 – начало 2021 года

Первая волна пандемии заставила продавцов и производителей усилить онлайн-направление. Компаниям, еще до пандемии вкладывавшим ресурсы в омниканальность, быстрее удалось адаптироваться, и эти процессы сделали их сильнее. На данном этапе все живут надеждами на удачное закрытие года, и успех, в том числе, зависит от работы, которую нужно провести уже сейчас.

Во-первых, нужно более критически подойти к анализу бизнес-процессов (кто этого еще не сделал) и отшлифовать все этапы — от производства товара до его поступления к потребителю. Во время пандемии и после снятия ограничений уровень требовательности покупателей сохраняется на высоком уровне. В первую волну продавцы не были к этому готовы, поэтому сегодня крайне важно понимать, как усилить три ключевых составляющих: качественные консультации, доступность широкого ассортимента товаров, простую и быструю доставку.

---

Читайте также: Инь и Ян ритейла: как объединить онлайн и офлайн каналы в гармоничную систему?

---

Во-вторых, даже в случае введения новых ограничений продавцы должны сохранить текущий персонал. Эта простая логика основана на наблюдениях за работой нашей команды и пережитом опыте: когда отменили ограничения и все мировые бренды одновременно открыли точки продаж, в более выгодной позиции оказались те, кто сохранил людей в период кризиса. Кто смог продумать комбинации, позволяющие сохранить выплаты, например, предложив сотрудникам переквалифицироваться на время кризиса, перепрофилировав полевых сотрудников в онлайн-консультантов, наладив партнерские связи с другими участниками рынка и т. д.

Безусловно, финальное решение стоит принимать с учетом многофакторности: с просчетом бюджетов, товарных резервов, продумыванием возможных партнерских схем, поиском смены приоритетов в команде. Но при любом положении вещей важно не забывать о сохранении репутации заботливого работодателя и партнера. 

С этим согласен генеральный менеджер Henkel Beauty Care Professional, Russia Олег Гузик, представивший собственный прогноз развития розничной торговли в будущем году: 

«Мы в целом склонны положительно оценивать ситуацию на рынке в ближайшей перспективе, хотя сегодня многое зависит от гибкости игроков и их прозорливости в ходе принятия решений. Мы, как компания, ожидаем значительный рост продаж в 2021 году и далее. Ограничения рано или поздно снимут, а по мере смягчения карантинных мер, покупатели постепенно будут возвращаться к привычному поведению. Что касается доли e-commerce, она однозначно будет увеличиваться, поскольку на данном этапе еще есть куда расти».


Относительно распределения ролей офлайн и онлайн аналогичное мнение и у руководителя департамента розничных продаж Dyson в России Андрея Лимонцева, озвучившего свой прогноз на 2021 год: «Очевидно, что покупатели продолжат пересматривать свои привычки, и в стремлении получать желаемое будут все больше и больше потреблять в интернете. Безусловно, бизнес офлайн еще долгие годы будет оставаться ключевым, однако вместе с тем будет неуклонно расти доля онлайн. Предпочтения потребителей будут трансформироваться также относительно сегментов, в которых ранее они покупали только в офлайне — так, многие ощутили удобство покупки продуктов онлайн и продолжают это делать даже после отмены ограничений. Постепенно покупатели будут уходить в более удобную и комфортную среду, а локдауны, которые мы сегодня наблюдаем, будут только стимулировать к поиску новых способов потребления».

Юлия Бабинская, 
директор Ventra Trade

Для New Retail