Аутсорсинг в ритейле: в поисках наиболее выгодного варианта

С одной стороны, аутсорсинг помогает сосредоточиться на функциях, которые команды выполняет хорошо, и освободиться от ненужных забот, с другой – таким персоналом сложнее управлять и оценивать качество работы.

Собственная команда может обладать меньшим опытом и экспертизой, сотрудник в штате в одиночку может не справляться с объемом функций, а стоить в разы дороже. 

Традиционного внешней команде отдают направления, которые можно вынести с минимальной потерей качества или без нее, при этом значительно сократив операционные издержки. Яркими примерами здесь могут быть функции подбора персонала, бухгалтерский учет и расчет заработной платы, административно-хозяйственное обслуживание, оценка, обучение и развитие персонала, секретариат, техническая поддержка или ИТ-обслуживание.  

Отдать определенную работу на аутсорс часто дешевле, чем иметь специалиста в штате. Сотрудникам необходим отдельный кабинет с мебелью и оргтехникой. Им нужно платить зарплату, отчислять налоги, отпускные и т.д. Поэтому, чтобы решить, стоит ли отдавать конкретную область на аутсорсинг, сначала следует посчитать математику. 

Нужен компании аутсорсинг или нет, легко посчитать с помощью анализа прямых и косвенных затрат: мы выясняем стоимость функции силами компании, мониторим рынок, узнаем, сколько будет стоить та или иная услуга на рынке, и довольно часто оказывается, что передать на аутсорсинг решение каких-то задач принципиально дешевле. Классические примеры: IT-функции, SMM- и SEO-продвижение, услуги дизайнеров, верстальщиков. Не обязательно содержать штат таких специалистов, их услуги на проекте – отличная тема аутсорса.

Чтобы сравнить стоимость функций внутри и при передаче на аутсорс, достаточно сложить прямые затраты: аренду складских площадей, оборудование, упаковку (фулфилмент); обслуживание автомобилей и ГСМ, работу с подрядчиками (курьерская доставка); затраты на персонал, технику и технологии (call-центр). Для расчета затрат на персонал Вам нужно взять весь фонд заработных плат на специалистов, которые обслуживают или могли бы обслуживать функцию внутри компании, и умножить его на 1,7  - это коэффициент, отражающий реальную стоимость сотрудников для вашей компании с учетом отчислений, обслуживания рабочих мест, отпускных и социальных выплат. Наиболее популярными процессами, которые передаются представителями  e-commerce на аутсорсинг, являются доставка товаров, фулфилмент и call-центр.  

При открытии собственной фирмы я думала об оптимизации расходов и решила отдать бухгалтерию можно отдать на аутсорсинг. Эта же фирма ведёт мне все документы по кадрам, и у них в штате есть юрист, с которым можно консультироваться при необходимости. Выгода значительная, я плачу фирме в 2 раза меньше, чем я бы затрачивала на собственного бухгалтера. Не нужен кабинет и оргтехника, а это значительная экономия. 

На аутсорсинг часто передаются функции, которые требуют специфических знаний и опыта. Это экономит время компании на поиск и оценку компетентности сотрудника. Особенно, если специалист нужен на определенный срок.

Бывают ситуации, когда на аутсорсинг отдаются основные подразделения\ключевые процессы компании, и на это могут быть несколько причин. 

• Когда сложно спрогнозировать нагрузку специалиста: служба reception, рекрутер, тренер и т.д. В ситуации неопределенности трудозатрат есть риск простоя или неоправданных финансовых затрат, который и покрывает аутсорсинг. 

• Отсутствие внутренней экспертизы. Когда нужно выйти на рынок с новым продуктом, услугой или технологией, но при этом сразу с высоким качеством. В такой ситуации  без помощи профессионалов не обойтись. Такой аутсорсинг часто временный и предполагает постепенное заимствование и наращивание экспертизы внутреннего персонала. 

• Желание любым способом получить определенный результат. Это ситуация, когда компания готова заплатить значительную цену за выдающийся сервис (клиентский сервис, логистика, продажи, консалтинг и т.д.) и потому сразу идет к экспертам.

Имеет смысл вынести направления, где у внешних команд лучше построен процесс обогащения знаниями, например, маркетинг и аналитика. В этом случае нужно понимать, что собственная команда обладает меньшим опытом и не владеет ситуацией на рынке так, как специалисты агентства. А отшельничество в такой сфере непростительно.

Бывают и обратные примеры. Например, мы перевели функцию mistery shopper, традиционно для ритейла отдаваемую на аутсорсинг, к себе в штат, создав профессиональную службу собственных «тайных продавцов». Произошло это потому, что качество инструментов, представленных на рынке, принципиально не отвечало стандартам и требованиям компании. Мы поняли, что не готовы обучать партнеров, втянули эту функцию внутрь и развили компетенцию.

Как правило, мы прибегаем к услугам аутсорсинговых компаний в условиях большой загруженности, когда нет времени для самостоятельного поиска и подбора персонала. Например, в июне этого года состоялось открытие сразу трех новых супермаркетов «Я Любимый». При таком темпе работы мы использовании аутсорс в качестве временного персонала, который позволил нам запустить работу магазинов.

Пользу от передачи доставки, фулфилмента и call-центра на аутсорсинг можно найти не только с финансовой точки зрения, но и с операционной. Компании, которые специализируются на предоставлении аутсорсинговых услуг, имеют больший опыт и все необходимые компетенции, что приводит к минимизации ошибок, связанных, например, с комплектацией товара, актуализацией информации на сайте об остатках товаров, а также сокращению сроков доставки отправлений конечному потребителю. 

Отдавая функции на аутсорс, всегда следует помнить о четких KPI и оценке эффективности удаленной команды. 

Прежде, чем оптимизировать затраты через аутсорсинг, компании нужно решить задачу контроля и анализа эффективности внешней команды. Логичнее всего это сделать путем построения прозрачных KPI. Следует руководствоваться логикой, что ключевые знания должны оставаться в компании. 

Традиционно, на аутсорс отдают первую линию колл-центра, обработку контента, бухгалтерию.  

У нас продуманная система отчетности и контроля, поэтому я и мое руководство всегда в курсе, какие задачи выполнены, а какие нет. Благодаря CRM системе, мы можем наблюдать все этапы выполнения работ. Самая большая часть команды на удаленке - это контентщики. Мы оправляем им всю информацию, они распределяют ее между собой, обрабатывают и размещают. Есть два программиста, которые работают из регионов. Часть колл-центра также находится не в Москве. 

Мы перевели на аутсорсинг call-центр. Собственная служба - это рабочие места, техническое обеспечение, побор персонала, составление графиков работы, контроль, обучение и т.д. Когда ты нанимаешь партнера, твоя функция сводится к подготовке скриптов. При этом ты можешь выбирать: нравится ли голос, ты можешь заменить оператора в том случае, если тебе не нравится, как он ответил, т.е. ты уже просто мониторишь качество. При этом заболел сотрудник, ушел в отпуск, тебя не касается, ты платишь «по тарифу», повременному или абонентскую плату. Когда ты нанимаешь своего сотрудника, ты не можешь платить посекундно.

Разумеется, аутсорсинг несет определенные риски. В первую очередь, это риск несоответствия требуемого вам качества персонала. Своих сотрудников мы обучаем по собственным стандартам, они знают свою зону ответственности и отвечают напрямую перед руководством компании. Между нами нет посредника. При взаимодействии с сотрудником на аутсорсинге появляется промежуточное звено, которое не просто стоит между вами и сотрудником, но и имеет больший вес для этого сотрудника, ведь, по сути, он работает на них, а не на вас. Таким персоналом сложнее управлять.

Аутсорсинг очень комфортен в плане получения услуги. Когда функция внутри и ты должен держать эту компетенцию, то нередко сталкиваешься с тем, что «да, так получилось». С партнером такого нет: есть ежемесячный расчет за предоставленные услуги, ты можешь его акцептовать или нет, требуя устранения недоработок. Т.е. фактически управляешь качеством.

За счет распределения инженерных ресурсов по нескольким проектам и заказчикам услуги аутсорсера становятся экономически выгоднее содержания собственного штата узкоспециализированных специалистов. Однако всегда следует помнить о том, что даже самый жесткий SLA вряд ли покроет потери для бизнеса, связанные с возникновением аварийных ситуаций и сбоями в работе ключевых ИТ-сервисов. Поэтому чем ближе функции ритейловой компании к ее основному профилю деятельности, тем сложнее и рискованнее отдавать их на исполнение сторонней компании.

Таким образом, общаться к аутсорсингу стоит, прежде всего, когда стоимость собственного сотрудника или команды выше, чем получение услуги на рынке. При этом аутсорсинг позволяет высвободить внимание менеджеров для решения более важных вопросов и ресурсы компании в целом. И, безусловно, некоторые специалисты всегда будут в штате компании: те, кто владеет основными бизнес-компетенциями или замыкает на себе важную стратегическую информацию для бизнеса. И не стоит забывать о харизматичных лидерах, на имидже которых иногда завязан имидж всей компании. Именно они формируют уникальное конкурентное преимущество организации и обеспечивают успех и развитие бизнеса.