0/5

Как обеспечить контроль навыков и знаний продавцов?

Как обеспечить контроль навыков и знаний продавцов?
Какова цель контроля? Контроль ради контроля? Или ради повышения уровня знаний? Или ради того, чтобы все сотрудники знали и делали то, что ожидают руководители? Я знаю много руководителей ритейла, которые так и не могут ответить на этот вопрос однозначно.

Как обеспечить контроль навыков и знаний продавцов?Георгий Перельман, основатель и директор компании Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей

Итак, цель контроля: сотрудники знают и обслуживают посетителей на минимально допустимом уровне, определенном в стандарте компании.

Многие руководители говорят, что сотрудники должны знать и уметь делать все. Так не бывает. Продавец, которого просят выучить всё, никогда этого не сделает. В моей практике в компании «Орматек» мы дошли до того, что продавцы начали изучать толщину проволоки у пружин в матрасах. В какой-то момент мы сказали стоп и отмели всю избыточную информацию из обязательного обучения.

Возьмем, например, компанию из обувного рынка, с которой я работаю. Требование знать всё никогда не выполнялось. Различные проверки знаний показывают результат в 70-80%, так как проверяют всё время разный набор продуктов и их свойств. Как достичь 100% никто не знает. Все понимают, что выучить всё нельзя, но продолжают требовать этого. В такой ситуации страдают в первую очередь продавцы, их наказывают за незнания. 

Согласны ли они с этим? Конечно, нет. И увольняются в итоге сильные сотрудники, те, кто не согласны мириться с этим бардаком. Те, кого эта система устраивает, остаются, но это не те продавцы, которых с таким трудом ищет ритейлер.

Если мы учим ребенка ездить на велосипеде, то показываем ему, как держать баланс, разгоняться с помощью вращения педалей. Затем учим тормозить (лично я разобрался с этим после первого падения). Достаточно ли этого, чтобы ребенок научился кататься? Да, достаточно. Будет ли он при этом падать? Да, будет. Но мы понимаем, что через некоторое время ребенок поймет, что надо объезжать ямы, в поворотах немного наклоняться внутрь, чтобы удерживать равновесие. Навык придет с опытом. А для начала мы объясняем базовые вещи. Давайте и в рознице определим минимум знаний и навыков и обозначим, как их контролировать.


Что должны знать продавцы? 

Есть три области, которые должны знать продавцы: 

  • продукт;
  • технологии продаж;
  • операционная деятельность. 

По всем ним необходим перечень того, что необходимо знать сотрудникам. Бьюсь об заклад, в большинстве компаний есть четкая определенность, что должны знать и делать сотрудники по операционной деятельности, потому что за этим следят бухгалтеры и юристы. Недавно на одном проекте я попросил управляющих розницей поднять руку тех, кому дозволено нарушать операционные стандарты. Ни одной руки не было. Руководители сказали, что с них шкуру спустят, если они что-то нарушат. А на вопрос дозволено ли им нарушать стандарты по технологиям продаж царила гробовая тишина. По ним никакой четкой направленности нет. Сотрудники могут делать все что угодно, им ничего за это не будет. Да, к сожалению, в технологиях продаж и продукте мы наблюдаем такую ситуацию. В этой статье я хочу сфокусироваться именно на этих двух сферах.

Если вы говорите продавцам изучать все, то вы не управляете процессом, вы отдаете сотрудникам на откуп принятие решений по тому, что надо изучать. 

Возьмем для примера обувной магазин. Кто-то знает больше про женскую обувь, кто-то про мужскую, кто-то про детскую, кто-то разберется с материалами, а кто-то будет проверять всю обувь на предмет водонепроницаемости. Кого что беспокоит, тот и будет с этим разбираться. Продавцы станут равнять по себе – это самый простой способ, если не определены требования.  

Как определить требования и сделать так, чтобы система стала управляемой? Надо сформировать список того, что должен знать продавец с конкретной информацией по каждому пункту. Вы зададите стандарты. Сотрудники будут изучать, что им необходимо. Неоднозначности в данном случае нет. Все системы, направленные на обучение и контроль, будут работать в едином направлении. 

Как обеспечить контроль навыков и знаний продавцов?


Знание товаров

Определите товары, которые продавец должен знать наизусть. Для начала будет достаточно десяти позиций со свойствами и дополнительными товарами, которые можно предложить к основным. Внесите их в таблицу и обозначьте название товара, материалы, срок гарантии, срок службы, размеры, стоимость, свойства и другие необходимые вам параметры. Таблицу для изучения товаров наизусть можно бесплатно скачать на нашем сайте. Суммарно у вас получится 200-400 ячеек в таблице, которые надо будет выучить продавцам. По моему опыту такое количество позиций продавец может запомнить и досконально в них разобраться. 

Это должны быть основные продукты из различных товарных групп. Если продавец изучит одну конкретную сковороду с крышкой, то по аналогии он уже сможет разобраться и со всеми остальными. Но требовать знания наизусть вы будете с него по конкретной изначальной сковороде. Пусть сотрудник запоминает и цену, чтобы у него формировались ценовые ориентиры. 

Что делать с товарами, которые не попали в этот список? Любой товар, который не попал в список обязательных к изучению наизусть, продавец должен уметь найти в каталоге, интернете, в корпоративной базе за одну минуту и выдать всю необходимую информацию клиенту, вам, как проверяющему.
 
Получив необходимую информацию для заучивания, сотрудники будут понимать, что они должны знать. Все будут уверены в том, что если они это выучат, то никто по данному вопросу к ним не будем иметь претензий. 

Побочный бонус, который вы получите от этой системы, – простота в адаптации. При приеме на работу нового сотрудника вам будет гораздо легче огласить ему список требований, и он будет уверен, что попал в правильные руки, потому что все четко определено.  

Более того, при проведении собеседования вы сможете показывать перечень того, что должен знать продавец, и снять завесу перед неизвестностью. Ведь многие кандидаты после собеседования так и не выходят на работу по причине неопределенности требований.

На сегодняшний момент три крупных ритейл-компании как раз определяют минимальные требования к знаниям по товару, чтобы добиться в этом вопросе порядка.

 
Знание услуг

Знание услуг должно быть приравнено к знанию товаров с тем же изучением наизусть. В большинстве ритейл-компаний услуг немного. Например: 

  • гарантийное обслуживание
  • возврат
  • обмен
  • доставка
  • сборка

А если у вас, к примеру, магазин строительных товаров, список услуг в котором огромен, то вашему продавцу надо знать основные 10 наизусть. Все остальные он должен уметь легко найти в удобном ресурсе за 1 минуту.


Как контролировать? 

Существуют следующие основные инструменты контроля: 
  1. Контроль руководителем на рабочем месте. 
  2. Аттестация. 
  3. Замер скорости поиска информации.
  4. Тайный покупатель.
  5.  Телефонные звонки.
• Контроль руководителем на рабочем месте 

Здесь необходимо решить, за сколькими работниками должен пронаблюдать руководитель в неделю. Рекомендую начать с одного. Одного продавца руководитель должен послушать, понаблюдать за ним, а после этого дать обратную связь. В этом случае вы гарантируете, что хотя бы один раз, но регулярно руководитель это сделает. Когда система будет налажена, расширяйте свои требования.

Прошу помнить о том, что навык предоставления обратной связи сам по себе не появится. 

Как обеспечить контроль навыков и знаний продавцов?

• Аттестация

Знание товара. Рекомендую следить за знанием товара через аттестацию, в которой должны быть собраны все вопросы, касающиеся тех позиций, которые вы выбрали для изучения наизусть. На каждый пункт должен быть минимум один вопрос. Если это 10 позиций наизусть и 20 строчек по каждому продукту, то двести вопросов у вас уже есть.

Технологии продаж. В аттестацию надо зашить вопросы с теми обязательными стандартами, которые вы определили в каждом магазине. Продавец должен четко понимать, что он должен делать при появлении покупателя. Например, если мы считаем, что продавец должен выявлять потребность с помощью открытых вопросов, то вам надо зашить это в аттестацию – каким образом продавец выявляет потребность у клиента, какие вопросы должен задавать продавец во время выявления потребностей, сколько вопросов он должен задавать. 

Приведу в пример компанию с мебельного рынка. Вопросы, которые были включены в аттестацию, не соответствовали стандарту по знаниям продавцов. Сотрудники в таком случае находятся в ловушке. С одной стороны руководитель говорит, что надо изучить, а потом с другой стороны продавцу прилетает низкий балл по аттестации. То же самое может происходить, когда меняется товарная матрица. Требования поменяли, а аттестацию нет.

Следите за соответствием контролирующих инструментов действующим правилам компании и обязательно назначьте ответственного сотрудника по данному вопросу. В компании должно быть известно, кто отвечает за подготовку вопросов для аттестации. Обычно это тренер или руководитель тренингового центра. В моем опыте было, что никто не отвечал за аттестацию. И когда возникла необходимость поменять вопросы, было непонятно к кому обращаться, продавцов ежемесячно продолжали мучать. Эта недопустимо. За каждый процесс должны быть ответственные сотрудники, это обязательное требование к качественному менеджменту в организации. 

Надо ли показывать вопросы сотрудникам перед аттестацией? Однозначно да. Наша задача научить. А знать сотрудники будут тогда, когда им станут понятны требования.

Руководитель тренингового центра мне однажды возразил: «Как же! Мы откроем им вопросы, они все выучат и сдадут на 100%. Наша же задача проверить…». Здесь я округлил глаза и взял паузу. И постепенно до руководителя дошло, что наша задача достигнуть того, чтобы продавцы знали всю необходимую информацию. Так мы получим нужный результат. Если все сотрудники все выучили, вы постепенно будете расширять требования. Начните с малого, а потом увидите, как двигаться дальше.  

• Тайный покупатель

Многие ритейлеры говорят про тайных покупателей, а я возражу. Тайные покупатели не обеспечивают тотального контроля и не показывают истинную картину. Это лишь индикатор. Например, компания Tele2 с огромной сетью салонов вообще не использует этот метод контроля, при этом показывая самый высокий уровень показателя NPS из операторов большой четверки. 

Если же вы используете такой метод, как тайный покупатель, то проводите его по всем продавцам, чтобы убедиться, что каждый сотрудник выполняет необходимую работу. В обычной ситуации тайный покупатель посещает один магазин один раз в месяц и попадает на одного продавца. Это приводит к тому, что сотрудники начинают уклоняться от работы с клиентами. Потому что они понимают, что проверка одна, что кто на нее попадет, того ждут негативные последствия. Поэтому лучше уклоняться от этого. А так как продавцы любят выискивать тайных покупателей, а потом гордиться тем, что они их раскусили, то в это число начинают попадать и обычные клиенты, которых они якобы выявили как тайных. Поэтому проверяйте всех. 

Анкета тайного покупателя должна быть сокращена до 4 вопросов: выполнил или не выполнил сотрудник стандарт, который мы определили в начале данной статьи. Анкета становится короткой и понятной для понимания продавцов. Покажите ее заранее сотрудникам, пусть они спокойно выполняют эти стандарты, так они будут уверены, что всех тайных покупателей пройдут на ура. 

Если каждый продавец попал под тайного покупателя, то у вас есть результаты, по которым понятно, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Вы получаете средний балл по магазину. 




Читайте также: Почему работа тайных покупателей – это благо? Как сделать данный метод эффективным?




• Телефонные звонки  

Есть компании, где call-центры используются для контроля сотрудников. Опять же надо определиться, есть ли у вас стандарт контроля продавцов по телефону. Обычно такого стандарта нет, тогда и не надо морочить голову продавцам. Либо введите его, чтобы сотрудникам было понятно, что они должны сделать, чтобы получить хорошую оценку. Сделайте так, чтобы требования были прозрачными. Вопросы должны попасть и в аттестацию.

Я сам звонил продавцам, чтобы убедиться в том, что нижестоящие руководители выполнили свою работу по доведению информации до сотрудников всех уровней. Я делал их вместе с нижестоящим руководителем, тем самым показывая, как я провожу контроль за внедрением изменений. Этот способ актуален для контроля работы всей управленческой вертикали и только для этого.

Если вы контролируете не то, как продавцы работают с клиентом по телефону, а следите за их знаниями, то обеспечьте надлежащую информацию, чтобы сотрудники понимали, какие вопросы им могут задавать и кто это может делать. Все ситуации должны быть однозначными. Также определите время звонков. В часы наивысшего спроса такие звонки не должны происходить. Это табу.


Создайте базу с данными контроля 

Обязательно учитывайте полученные данные по знаниям и навыкам продавцов. Информация должна попадать в единую систему и храниться там. Стоит учитывать все контролирующие мероприятия, чтобы по каждому сотруднику можно было посмотреть историю его развития, его знания, навыки, то, как он прогрессирует или деградирует. Если вы в какой-то момент увидите, что сотрудник начинает скатываться, то вы ему об этом сообщите фактами, а не домыслами. 

Таким образом у вас появится возможность вернуть сотрудника в боевой режим работы прежде, чем он скатится. Наличие системы, в которой собираются все данные, позволяет вам своевременно получать сигналы о том, что с сотрудником что-то не в порядке и он упал ниже необходимого уровня. И сам сотрудник должен это заметить, и его руководитель, но будем реалистами, не все готовы принимать и разбирать свои ошибки и неудачи. Даже после двух низких баллов по аттестации работник может продолжать надеяться на лучшее и говорить, что это случайность, а не череда понятных событий. 

***

В завершении хочу еще раз напомнить вам, что контроль следует обеспечивать ради того, чтобы повышались знания и навыки сотрудников. Не стоит контролировать ради контроля. При обучении руководителей обязательно заостряйте на этом внимание, иначе вы продолжите проверять, а не развивать ваших продавцов, и ничего хорошего из этого не получится. 

Георгий Перельман, 
основатель и директор компании Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей



время публикации: 10:00  29 августа 2019 года
0
Теги: управление персоналом, продавец

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
МД Аудит - 4
Разместить рекламу на New Retail
Карта рынка