Построение взаимоотношений между франчайзером и франчайзи

Взаимоотношения между франчайзером и франчайзи находятся в зоне основных рисков построения франчайзинговой сети. Продуктивность сотрудничества зависит от качества взаимоотношений, которые должны быть основаны на взаимном доверии и чувстве обоюдной ответственности партнеров. Добиться этого удается не всегда. Как следствие участники недовольны сотрудничеством, снижается эффективность взаимодействия, падают финансовые показатели. 

В ходе развития партнерских отношений все франчайзи, вне зависимости от сферы бизнеса, проходит шесть стадий развития отношений:

Сомнения о покупке франшизы отброшены. Договор коммерческой концессии подписан, франчайзи полон надежд на быстрый финансовый успех. В плане построения отношений эта стадия одна из самых важных, при этом возможность возникновения конфликтов минимальна: франчайзи сильно зависит от франчайра, который выступает в роли носителя «сокровенного знания».

На этой стадии необходимо сосредоточиться на построение отношений с франчайзи. Это достигается путем постоянной поддержки франчайзи. За каждым франчайзи закрепляется персональный менеджер, который выступает главным связующим звеном между франчайзером и франчайзи. Менеджер контролирует развития магазина, направляет сотрудников на обучение, помогает с товарным наполнением магазина, консультирует по ведению бизнеса. Для решения оперативных вопросов еженедельно проводится скайп-совещание с франчайзи. 

Франчайзи начинает критически оценивать финансовые результаты, затраты и прибыль. Если внутренние ожидания франчайзи не оправдываются, то удовлетворенность от сотрудничества снижается. Он задается вопросом, что собственно я получаю взамен?

На этой стадии явные конфликты редки, но оптимизм франчайзи, особенно тех, кто не имел ранее предпринимательского опыта, снижается. Важно поддержать франчайзи в этот момент. Персональный менеджер оценивает финансовые показатели, сравнивает с показателями сети. Для этого в компании ежемесячно анализируются экономические показатели собственных и франчайзинговых магазинов. Если показатели магазина-франчайзи отличаются от общего тренда, проводится анализ для выявления возможных причин. Сейчас важно не оставлять партнера наедине со своими переживаниями. Падение интереса к бизнесу, разочарование в своих силах не помогают бизнесу развиваться.

Через 1,5–2 года работы по франшизе партнер чувствует себя достаточно опытным. Риск этого периода в том, что франчайзи начинает задаваться вопросом, нужна ли ему поддержка франчайзера.  Ценности франчайзинговой системы, стандарты работы ставится под сомнение, а это вредит бизнесу. Если финансовые показатели магазина низкие — франчайзи скорее всего будет винить в этом только франчайзера. 

Эта стадия является самой сложной в развитии партнера: франчайзи начинает задумываться о разрыве отношений. Работа менеджера в этот период особенно важна. Оказывать поддержку франчайзи, помогать ему развиваться, показать преимущества сотрудничества – вот основные направления работы. 

Стремление франчайзи к независимости – основная характеристика данного этапа. Партнер стремится проверить систему на прочность, избежать выполнения договорных обязательств. У франчайзи появляется ощущение, что он может вести бизнес самостоятельно и сделает это лучше, чем в партнерстве.

Задача компании внимательно рассмотреть все предложения франчайзи и оценить их с точки зрения рыночной экономики. В практике компании «220 Вольт» был случай, когда партнер настаивал на реализации смежного товара – хотел продавать фильтры для воды. Анализ емкости рынка и востребованности предложения не было, франчайзи основывался только на своей интуиции. В итоге его склад был заполнен неликвидным товаром. Мы стараемся избежать подобных ситуаций. 

 

Для этой стадии характерно взаимовыгодное сотрудничество. У франчайзи появляется понимание того, что франчайзер активно работает над построением эффективных отношений и заинтересован в развитие партнера. 

Партнеры уже достаточно опытны, знают все особенности и преимущества работы с компанией. Эти партнеры – самые ценные активы сети. Такие партнеры обладают уже достаточным уровнем компетенций для успешной региональной экспансии.

Компания-франчайзер обязательно должна уделять пристальное внимание построению взаимоотношений. Каждый из персональных менеджеров, работающих с партнерами, должен иметь опыт работы в розничном магазине, то есть знать все бизнес-процессы изнутри, иметь опыт продаж, наработать базу знаний по продуктам компании. 

В «220 Вольт» процент закрытия франчайзинговых магазинов относительно низкий, то есть можно сказать, что система построения отношений между компанией и франчайзи налажена эффективно. Одним из факторов успешности этих взаимоотношений является наличие у компании собственной розницы, что позволяет сравнивать экономические показатели и оперативно реагировать на любые отклонения.

Сейчас многие компании, работающие по франчайзинговой схеме, снижают паушальный взнос. Мы этого не делаем, поскольку не видим в этом смысла.  Компания известна на рынке, бренд имеет сильную репутацию поэтому величина паушального взноса полностью оправдана. Он варьируется в зависимости от формата франшизы, которых у нас на сегодняшний день семь.  Договор коммерческой концессии заключается на пять лет. Потом партнер может заниматься бизнесом самостоятельно, но знания и опыт, который он получил за время работы будут способствовать дальнейшему развитию его бизнеса.

Я знаю, что ряд компаний предусматривает в договоре невозможность заниматься бизнесом в сфере франчайзингового проекта – не думаю, что это хорошая идея. Мы никогда не включаем такой пункт в договор, поскольку при качественном сопровождении и честных условиях сотрудничества партнер и так останется с вами и продлит ДКК. 

 

Следует упомянуть и о франчайзинге в регионах, ведь сейчас существует тренд на развитие именно региональных проектов. В то же время это зона повышенной напряженности, если говорить о небольших городах. У региональных франчайзи свое видение бизнес-процессов, другое отношение к инвестициям.

Отличие регионального франчайзи, особенно из небольших городов, видны еще на этапе продажи франшизы. Время принятия решения о партнёрстве значительно растянуто во времени, активные переговоры могут занимать от полугода.

В регионах не всегда понимают значения франчайзинговых отношений. Считают, что если вложили свои деньги, то могут требовать все что угодно. Наступает «прогибание» – попытка выбить из компании-франчазера все возможное — скидки, акции, более длительные отсрочки платежей. Мы стараемся мягко, но последовательно пресекать такие попытки. Хотя к рассмотрению каждой ситуации мы подходим индивидуально, и иногда бывает, что отсрочка необходима по объективным причинам – тогда, конечно же, мы готовы пойти навстречу.

Еще один повод для разногласий – это цены на товар. У нас существует зависимость размера закупки и скидки. Это абсолютно открытая для партнеров система. И вот возникает ситуация, когда один франчайзи пообщался с другим, получил его прайс и начинает требовать такой же скидки. Увеличивай закупку – получишь скидку. Вот только донести до обиженного такой несправедливостью франчайзи эту информацию бывает довольно сложно.  

В регионах совершенно иное отношение к инвестициям. Давайте сравним: средняя заработная плата в Санкт-Петербурге по данным Петростат составляет 45 919 рублей, в Саратове это 25 000 рублей. Соответственно и сумма инвестиций для жителя Саратова будет психологически казаться больше. Поэтому мы разработали новые форматы франшизы, специально для небольших региональных городов: это мобильный формат франшизы «220 вольт на колесах» и островная стойка.

При разработке новых форматов мы опираемся на сегментацию потенциальных партнеров. Один из критериев – сумма и источник инвестиций во франшизу. На основе этого критерия мы выделяем 4 условные группы:

Первая группа – это партнеры, у которых есть сумма, покрывающая инвестиции в покупку франшизы, но нет предпринимательского опыта. 

 

Вторая группа – это люди, которым для покупки франшизы придется продать свой предыдущий бизнес или значительную его часть. У них уже есть предпринимательский опыт, но его масштабы или эффективность не позволяют развиваться и на смену приходит франчайзинг.

Третья группа – это бизнесмены, которые сознательно пришли к франчайзинговой схеме. Они готовы инвестировать в бизнес большие суммы. Как правило, представители третьей группы открывают не один магазин, а целую сеть. В кризисное время мультифранчайзинг  позволяет оптимизировать затраты.  Мы активно развиваем это направление.

Четвертая группа – это инвесторы. У них есть деньги, которые они пытаются сохранить путем правильного вложения, но нет желания или времени самостоятельно вести бизнес.  

Кризис не время для экспериментов, поэтому инвесторы выбирают проверенные бизнес-модели, которые и предлагает им франчайзинг. 

В заключение хочу отметить, что на данный момент количество заявок на франшизу немного снизилось, однако наблюдается и положительная динамика: увеличилось число заявок от крупных инвесторов, которые хотят открыть не один магазин, а целую сеть. Это важный для нас показатель, который подтверждает, что мы развиваемся в правильном направлении.