Поток ИТ-компетенций в ритейле – лекарство против старых и новых убытков

Лето – время, когда крупный и средний ритейл традиционно подводит финансовые итоги за первое полугодие. Сегодня торговые сети уделяют особое внимание динамике продаж в офлайн- и онлайн-сегментах. А также сравнению показателей по продажам со среднеотраслевыми (для своего сегмента). При этом практически все сети сталкиваются с одними и теми же провалами, вызванными неготовностью магазинов – особенно региональных – к пикам продаж. 

Эта неготовность складывается из разных факторов. Среди них не последнюю роль играют недостатки или полное отсутствие качественного ИТ-обслуживания. А бывает и так, что эта причина входит в число главных. 

На практике это проявляется в остановке касс в «пиковые часы», повторяющихся проблемах с торговым оборудованием, причину которых так и не удалось выявить, сбоях в работе видеооборудования и систем DigitalSignage. Последнее означает совершенно напрасные траты на рекламу, которая оказалась неактуальной, поэтому не привлекла, а оттолкнула покупателей.

Кажется, что торговую сеть одновременно поразили совершенно разные недуги. В проблемах с кассами и торговым ПО, например, виноват недостаток технических компетенций у сотрудников ИТ. А в том, что «цифровые вывески» снова показали не тот маркетинговый контент, и торговая сеть получила штраф от ТЦ стоит винить сотрудников с неразвитыми организационными навыками. Однако корневая причина тут одна и та же – недостаточная подпитка торговой сети ИТ-компетенциями. 

Причем, ритейлу не хватает именно непрерывной, «потоковой» подпитки каждого компонента ИТ-инфраструктуры и ИС, в каждом городе присутствия. 

Поток ИТ-компетенций – это непрерывный процесс, обеспечивающий организацию знаниями и навыками в сфере ИТ, необходимыми для успешной работы и постоянного развития ее системы. Внутри такого «потока» есть разные «течения» – типы компетенций, которые нужны на определенных этапах развития информационной системы. К тому же, он постоянно меняется, отражая все качественные и количественные изменения в организации, которая его «потребляет».

Нет постоянной подпитки бизнеса нужными здесь и сейчас компетенциями в ИТ? 

Инциденты и проблемы закрываются точечно. Например, работу касс благополучно восстанавливают, а вот рабочие места директоров магазинов и бухгалтеров в регионах «сыпятся». Или с открытием новых магазинов, вроде, все хорошо. Но происходит постоянный перерасход ИТ-бюджета. Сеть закупает сотни единиц нового оборудования, не зная, что у нее уже есть оборудование, которое вполне можно использовать в открывающихся торговых точках.

Еще хуже другое: точечное закрытие ИТ-проблем ведет к тому, что их корневые причины так никто и не выявляет. ИТ не ведет обязательную работу по управлению проблемами. А если корневая причина ИТ-инцидента не выявлена и не устранена, эта причина гарантированно будет проявляться снова. Каждый раз торговая сеть будет нести убытки, причем сразу на нескольких участках (центральный офис, региональные точки, склады). И это только стандартные, хорошо знакомые ритейлерам зоны риска с понятными цифрами убытков.

А ведь есть и совершенно новые, пока непонятные и непрогнозируемые! 

Например, потери, связанные со сбоями в работе новых онлайн-касс. Так, в декабре 2017 массовый однодневный сбой фискальных накопителей в таких кассах лишил российские торговые сети 2.5 млрд рублей прибыли и 10 млрд рублей оборота! Один день, последствия которого прочувствовало на себе 9% российского ритейла. Хуже всего, что этот сбой не последний. Ведь если его корневые причины остаются неизвестными или не устраненными, то он может повториться. И все это происходит из-за нехватки соответствующих ИТ-компетенций.

Грамотное управление партнерской сетью в регионах – это ключевая компетенция, без которой все остальное – например, хорошие навыки работы с контрольно-кассовыми машинами (ККМ) или со специализированным торговым ПО – может оказаться бесполезным. Неважно, работают ли с торговой сетью собственные региональные подразделения или внешняя сервисная компания, высокое качество ИТ-обслуживания на местах – вот главный запрос любой торговой сети. Под высоким качеством наши клиенты из ритейла подразумевают единый уровень SLA или Smart SLA – по всей России. А также целый набор специализированных компетенций, «упакованных» в ИТ-услуги, предоставляемые по разумной цене (1-я и 2-я линия технической поддержки 24/7, поинцидентное обслуживание).

При этом важно понимать и помнить, что компетенция управления партнерами гораздо в большей степени методологическая, чем техническая. То есть, большое значение имеют методы поиска, отбора, профилирования, обучения и до-обучения региональных компаний-партнеров, оценки их работы по KPI, ротации и контроля эффективности работы (чек-листы, фотоотчеты и пр.). 

Для самой сервисной компании эти процессы не должны оказываться слишком громоздкими и затратными – это сразу сказывается на рентабельности направления. И на скорости, с которой оно «переваривает» нововведения и изменения.

Здесь не обойтись без сложной хорошо масштабируемой информационной системы. Так, в нашем случае скорость, качество и итоги взаимодействия всех сторон (головная компания, ИТ-партнеры, торговая сеть) помогает отслеживать собственная специализированная платформа – ALPITIL. Она контролирует не просто финансовую или документальную часть, связанную с оказанием каждой услуги, но и то, насколько стабильно качество ИТ-услуг (% выпадения из SLA по каждому заказчику, проверка качества работы каждого ИТ-партнера). 

Без таких инструментов «прыгает» не только рентабельность работ, но и следование регламентам ИТ-процессов (партнеры то сделали фотоотчеты, то нет, то попали в SLA, то нет; менеджеры то проверили как сработали партнеры, то забыли). Тогда как главное требование торговых сетей – стабильное и качественное ИТ-обслуживание. При разумной стоимости. Современные автоматизированные инструменты позволяют все это без труда контролировать.

Не секрет, что кассы и их постоянная исправность – одно из самых больных мест для любой торговой или ресторанной сети. Мы все чаще видим, что во многих международных сетях KPI и зарплата ИТ-специалистов и их руководителей напрямую зависят от постоянного наличия объективных данных о доступности касс и их работе. И тут на первый план выходят системы мониторинга, с которыми ИТ-службе нужно уметь уверенно работать (настраивать, управлять, своевременно добавлять объекты мониторинга).

Но лишь технических компетенций для того, чтобы крупная организация всегда понимала, все ли в порядке с кассами (а значит и с продажами), сегодня уже недостаточно. Нужны экспертные компетенции. То есть, умение работать с трендами, заранее выявляя их в плотных потоках данных; способность анализировать «узкие места» в системе; доводить до полностью готовых решений базовые подсказки, выданные машиной. Совмещать в себе технологический и человеческий (экспертный) контуры способны не системы, а только сервисы централизованного мониторинга и контроля здоровья ИС (СЦМК). 

Команда экспертов заранее предупреждает уполномоченных сотрудников торговой сети о 80% возможных сбоев и предотвращает их, поскольку работает с корневыми причинами ИТ-проблем. И не допускает их повторения. В частности, именно эксперты делают заключение о том, какая модель касс выходит из строя чаще всего и в каких регионах. На что ее лучше заменить, когда и почему. Такие выводы – это миллионы сэкономленных или не потраченных впустую средств.

Почти 60% наших заказчиков – это сети, региональные торговые точки которых однородны. У них похожий ассортимент товаров, примерно одинаковая проходимость, типовое ИТ-оснащение, одна и та же скорость развития. Такие заказчики предпочитают работать по общим параметрам качества ИТ (SLA). Единый SLA – это одинаковое по всей стране время реакции на однотипные ИТ-инциденты, одно и то же время выезда специалиста на место, а также сроки устранения проблем. Эта понятная схема позволяет торговым сетям в 200 – 1000 магазинов по всей России быстро и относительно просто типизировать управление рисками и расходами на ИТ-обслуживание.

Однако если разница в организации и проходимости торговых точек слишком велика, если возможный ущерб от ИТ-инцидентов очень разный, правильнее применить иной подход (дифференцированный или Smart SLA). В этом случае менее прибыльные и проходимые точки не будут переплачивать за избыточно высокое для них качество ИТ. А более прибыльные и популярные магазины будут лучше понимать, за что именно они платят. Например, за 15-минутную реакцию на ИТ-инцидент любой сложности. И за его гарантированное решение в течение 30 минут. То есть, за финансовые потери по вине ИТ, которые могли случиться, но не случились. И не принесли убытков.

Особенность подхода в том, что торговые точки могут динамично перемещаться из категории «А» (самые требовательные к ИТ-сервису, с максимальной ценой простоя) в категорию «С» (самые нетребовательные, с минимальной ценой простоя). В результате каждая точка обслуживается с нужным качеством. А в целом ИТ-обслуживание стоит на 30% дешевле, чем при выборе единого SLA.

В теории у ритейла есть три пути: инсорсинг (все ИТ у себя), только аутсорсинг (все ИТ со стороны) и гибридная схема работы (внешние ИТ+внутренние). Но в реальности у торговых сетей, особенно у федеральных, только один путь – гибридный. 

И вот почему.

Федеральные торговые сети страдают от перегруженности штатных ИТ-специалистов. Несмотря на сильные компетенции последних, их зачастую хватает только на проекты «в центре». Но не на регионы. Если же сеть начинает управлять собственными партнерами, то скоро понимает, что ей нужно выстроить слишком большой и громоздкий аппарат, чтобы управление оказалось качественным. Нужно постоянно инвестировать в методики работы с региональными ИТ-партнерами, в инструменты, упрощающие практическое управление. Эти инвестиции в несвойственную деятельность никогда не окупаются в полной мере. 

Поэтому самостоятельное управление региональными торговыми точками для федерального ритейла утопично. Эту работу лучше отдавать сервисной компании, которая выстроила и успешно тиражировала все процессы. А вот региональный ритейл в принципе может самостоятельно справиться с этой задачей. Ведь постоянное присутствие в регионе облегчает поиск, найм и профилирование партнеров. Хотя и не снимает абсолютно всех управленческих проблем.

Сегодня крупный и средний ритейл почти не рассматривает этот путь. Риск полной зависимости от поставщиков ИТ-компетенций и услуг слишком велик. И топ-менеджмент предпочитает нанимать собственных специалистов 2-й и 3-й линий технической поддержки. А также экспертов по специализированному ПО. Однако в последние год-два эта тенденция ощутимо ослабла – например, у нас все чаще покупают вторую линию как услугу. Слишком велик дефицит сильных ИТ-компетенций. Но в целом полной зависимости от поставщика ИТ стараются избегать.

Оставляя управление ИТ у себя и покупая поток компетенций у зрелой сервисной компании с готовыми ИТ-процессами (например, постоянный мониторинг доступности касс плюс 1-ю или 1-ю и 2-ю линии технической поддержки магазинов в регионах), бизнес получает не только гарантированно качественное ИТ-обслуживание с единым или дифференцированным уровнем SLA. Но и надежную страховку в момент, когда крупные ИТ-аутсорсинговые компании уходят с региональных или с федеральных рынков. Имея такую страховку, бизнес уверен, что его поддержат на любом участке (регионы, центр, офис и магазины) – как минимум, пока не будут подписаны новые контракты. И после этого, если нужно.

Что приобретает торговая сеть, когда у нее есть постоянный поток ИТ-компетенций, дополненный соответствующим инструментарием (СЦМК, ALP: ITIL) и методологией (централизованное управление региональными ИТ-партнерами, единый SLA / Smart SLA)? 

Во-первых, благодаря накопленным объективным данным, такая сеть точно понимает, где именно теряются деньги из-за сбоев в ИТ. И что нужно сделать, чтобы их не терять (например, уменьшать вероятность сбоев, быстрее и проще их устранять). Более того, ритейл получает хорошую возможность предвидеть, где завтра могут теряться деньги – благодаря накопленным объективным данным по всей сети из сотен магазинов и постоянному мониторингу ИС (выявление ненадежных моделей касс или другого оборудования и заблаговременное планирование замены).

Во-вторых, в условиях высокой изменчивости внешней бизнес-среды и, одновременно, высокой скорости изменений в ИТ, бизнес может избежать дорогостоящих ошибок при проектировании новой ИС (правильная архитектура, надежные каналы связи, отсутствие “бутылочных горлышек” и затрат на избыточные мощности). И даже может проконтролировать, правильно ли проведены все нужные изменения (онлайн-мониторинг с помощью СЦМК – все ли магазины оказались там, где планировали или чего-то не хватает). 

В-третьих, управление ИТ-персоналом выходит на другой уровень: показатели эффективности ИТ берутся не «с небес», а из реальной жизни (полученные из СЦМК объективные данные по доступности каждой компоненты, включая онлайн-кассы). На основании этих данных можно выстроить справедливую мотивацию для сотрудников – от рядовых ИТ-специалистов и аутсорсеров, до ИТ-директоров.

И, наконец, любой даже самый напряженный пик продаж проходит успешно, если бизнес имеет проактивную защиту в сфере ИТ, которая страхует его не только в центре, но и на местах. Если в торговой сети есть все нужные компетенции: и по торговому ПО, и по оборудованию, и по устранению любых возможных сложностей. А также по поддержке согласованной работы всех элементов информационной системы, включая ИТ-инфраструктуру, на которую все эти элементы опираются.