В чем отличие санкционного кризиса от ковидного в логистике, и как к нему адаптироваться

О том, как адаптироваться к новому типу кризиса, рассуждает Бауыржан Рустемов, CEO Relog – ИТ-сервиса для оптимизации внутригородских маршрутов и автоматизации логистики.

Санкции прямо или косвенно задели все индустрии, но логистические компании – в числе самых пострадавших. Сейчас достаточно сложно даже примерно оценить потери рынка. Думаю, сделать это можно будет только к осени 2022 года.  

Иногда нынешний кризис сравнивают с пандемическим, но он имеет другое свойство: число внешних факторов, которые определяют сценарии будущего, увеличилось в разы. Поэтому и перестраиваться придется иными способами. 

В чем заключается различие двух кризисов?

Ковидный удар по отрасли тоже не был простым по своей сути – это видно по цепочке последствий, которые продолжали свое развитие даже при ослаблении первоначального фактора. Так, глобальный сбой системы поставок, начавшийся два года назад, не прекратился даже со снижением эпидемиологической угрозы: в портах все также царил хаос, а цены на большое количество товаров продолжали расти. При этом произошло перераспределение грузового портфеля: некоторые заказчики увеличили объемы заявок, другие, напротив, их уменьшили. 

Ситуация начала улучшаться в середине мая, когда прошла фаза паники и хаоса, и в итоге летом 2020 стала более-менее управляемой. По итогам первого полугодия 2020 объем рынка автомобильных грузоперевозок между ЕС и Россией сократился "всего" на 4.3% по импорту и на 1.7% по экспорту. Эти цифры сегодня кажутся просто ничтожными. Если ещё в марте можно было говорить об автомобильных грузоперевозках как действующей альтернативе доставке грузов по воздуху и воде, то сейчас и этот канал под угрозой. 

В начале апреля ЕС огласил пятый пакет санкций, согласно которому российским судам (теперь уже формально) запрещено заходить в европейские порты, а автомобильным перевозчикам — работать на территории региона. Что касается иностранных логистических компаний, то многие из них отказались заезжать на территорию РФ еще в марте. 

Это подорвало и внутреннюю логистику, которая ориентировалась на доставку западной продукции. Сейчас эта часть игроков выживает за счет остатков импортных товаров на российских складах, но они закончатся в течение нескольких недель. 

Во время пандемии главным вопросом было «как доставить», а сейчас — «что». Ведь даже после возможной отмены санкций часть западных товаров может уже не найти в России рынка сбыта из-за внутренних ограничений и политики импортозамещения.  

Также, в отличие от пандемического кризиса, нынешний отличается крайней нестабильностью любых партнерских связей. Многие логистические компании, часть финансовых операций которых совершается в других валютах, повысили чек. В условиях волатильности рубля грузовладельцы не торопятся заключать новые контракты. Спрос на внутригородскую логистику, судя по нашим клиентам, после начала конфликта упал примерно в два раза. 

Адаптироваться и замещать

У ковидного кризиса с нынешним все же есть одно сходство: паника и хаос рано или поздно сменятся новой реальностью, в которой бизнес продолжит функционировать. Планировать в условиях неопределенности – дело неблагодарное, но дальнейшие векторы развития можно определить уже сейчас. 

Каким образом? 

1. Оценить высвободившиеся ресурсы. 

Это позволит минимизировать простои транспорта, техники, складов и персонала. Сегодня самое очевидное направление для переориентации крупных логистических компаний, заточенных на экспорт-импорт – это Китай и Казахстан, торговые отношения с которым, как мне кажется, вырастут в 10 раз. Им стоит задуматься о создании представительства в Китае и развертывании сети в Казахстане, во всех крупных транспортных узлах страны. При этом можно отказаться от части российских офисов и сократить количество складов. 

Иными словами, не расширяться и вкладывать дополнительные средства, а перенаправить потоки и действующие ресурсы на восток, включая релокацию транспортных парков. Легче всего это сделать с грузовым автотранспортом, который был задействован на европейском направлении.



Что касается компаний, которые занимаются внутригородской логистикой и доставкой последней мили, в частности, то им стоит оценить и перераспределить ресурсы на создание широкой региональной сети по модели «дарксторов». 

Главная формула: лучше иметь микро-офисы с 2 сотрудниками, одним водителем и сборщиком в 100 городах, чем 10 крупных представительств в городах-миллионниках. Для централизованного управления и аналитики достаточно одного крупного офиса в России. Одна из самых выгодных стратегий для внутренней логистики – это увеличение регионального присутствия при существующих ресурсах. 

2. Проанализировать слабые места в сервисе. 

Наименьшим рискам подвергнутся региональные логистические компании, которые не заточены под доставку иностранных товаров, или транспортные организации, которые доставляют грузы из санкционно-нейтральных стран. Однако они столкнутся с ростом конкуренции из-за массовой переориентации других игроков. Выиграет тот, у кого лучше сервис и налажена связь с клиентами. 

В логистике есть понятие сервис-левел – своевременность доставки. Архаичная компания, которая весь бизнес ведет «на бумаге», не сможет добиться тех же скоростей, что и игрок, который использует инструменты контроля и автоматизации. Технологии позволяют выявлять и сокращать отказы, недовозы, узкие зоны. Многие компании до сих пор работают на самописных программах, не желая инвестировать в полноценный софт по управлению предприятием – несмотря на то, что в России имеются свои широко известные и успешные продукты.

---

Читайте также:  Как игроки e-commerce адаптируют доставку к новым рыночным условиям

---

3. Провести аудит управления. 

Этот пункт касается тех компаний, где логистика – не основной бизнес (например, ритейл). Перед ними стоит та же задача, что и перед отраслью в целом – сохранение рентабельности услуги. Себестоимость доставки точно вырастет. Пока трудно оценить, как она увеличится до конца года – многое будет зависеть от динамики цен на топливо и на обслуживание автотранспорта, а также инфляции в целом, которая прогнозируется на уровне 20% в 2022 году. 

В этой связи компаниям с собственной логистикой очень важно подходить к ней системно, структурно – как к отдельному бизнесу, но так поступают далеко не все. У многих игроков нет нормального департамента логистики, ею управляют со склада или из отдела продаж. Соответственно, без центра компетенций очень трудно говорить о какой-то стратегии перемен или оптимизации. 

Очевидно, что логистические компании будут конкурировать не только сервисом, но и ценой. А это означает необходимость жесткого контроля расходов на каждом участке, что возможно только с помощью глубокой аналитики. Если в компании до сих пор не выстроены такие процессы, как оптимизация каждого маршрута, контроль полной утилизации транспорта на обратной дороге, оптимизация укладки и использование каждого свободного сантиметра грузовой машины – самое время «затыкать дыры». И это необходимо сделать в любом случае, даже если вы по-прежнему возите 100% своих грузов. 

Бауыржан Рустемов, CEO Relog.

Для New Retail