Волшебная цепочка эффективности
время публикации: 10:00 06 февраля 2019 года
Во времена роста рынков главной рыночной задачей является захват рыночного пространства. В эпоху стагнации на первое место часто выходит вопрос эффективности. Им сейчас задаются многие компании, ища способ снизить издержки. Но далеко не все добиваются ощутимого успеха, и дело часто не в недостаточном усердии, а в неправильном подходе.
На фото: Святослав Бирюлин, Генеральный директор компании Sapiens Consulting
И, наоборот – при правильном подходе и первые, не самые значительные усилия могут принести значимые плоды.
По подсчетам японских конструкторов, современный автомобиль состоит приблизительно из тридцати тысяч деталей. И эффективность работы автомобиля (включая удовлетворенность его клиента, автовладельца, его субъективное ощущение красоты, удобства и комфорта) зависит от каждой детали, даже порой незаметной и, на первый взгляд, второстепенной.
Работа над эффективностью бизнеса также может носить только комплексный характер, с вниманием к каждой детали, иначе ее лучше и не начинать. И в этом смысле подход многих управленцев, обращающих внимание на одну, пусть даже кажущуюся важной в данный момент, проблему, не принесет особого результата.
К нам часто обращаются компании с просьбой наладить систему продаж, маркетинга или операционного планирования. Мы всегда рады помочь, но наиболее эффективным наша помощь будет только при комплексном подходе.
Чем бы ваша компания ни занималась, у нее есть Продукт. Это может быть физический продукт, который можно взять в руки, а может быть – нематериальный, интеллектуальный продукт или услуга. Но, так или иначе, удовлетворенность клиента – это сложный комплекс из эмоций (даже в b2b) и рациональных факторов, связанных с покупкой. И речь идет не только о самом продукте и сопутствующем сервисе.
Современный потребитель (в том числе корпоративный) подсознательно или сознательно оценивает удобство покупки, наличие нужной информации о продукте в удобном виде и в удобном доступе, цену, доставку, послепродажный сервис, возможность подать рекламацию и так далее.
Казалось бы, причем здесь эффективность?
И самое время сейчас дать ей определение.
На простом, «бытовом» уровне ее можно определить как соотношение полученного результата к затраченным усилиям (ресурсам). Это дробь, в числителе которой результат (например, прибыль), а в знаменателе затраты. Ее можно понимать в узком, финансовом смысле, как соотношение чистой прибыли к затратам, например, но это в корне неверный подход.
Чистая прибыль, о чем мы уже не раз писали – это краткосрочный операционный показатель, если что-то и говорящий об удовлетворенности потребителя, то лишь очень косвенно. В долгосрочной перспективе успеха добиваются не организации, наращивающие операционную прибыль любой ценой, а компании, повышающие удовлетворенность клиентов и их количество. Если продажи и удовлетворенность растут, любая организация сумеет получить прибыль, но не наоборот.
Самая эффективная компания по производству пишущих машинок в наши дни разорилась бы.
Ситуация осложняется тем, что большинство компаний не управляют всеми аспектами потребительской ценности. Например, они могут продавать продукцию через дилеров, розничные сети или интернет-магазины, и качество работы каналов сбыта влияет на восприятие потребителя. Аутсорсинговые компании могут оказывать им, например, логистические услуги, качество которых также влияет на удовлетворенность. Но в тяжелой борьбе за потребителя многим компаниям придется, так или иначе, брать под свой контроль, хотя бы частичный, все аспекты потребительской ценности.
Эффективная организация – это компания, способная создавать и умножать актуальную потребительскую ценность, увеличивать число удовлетворенных потребителей при разумных издержках. А вовсе не компания, которая тратит меньше прочих.
С чего начать?
Итак, с общей концепцией разобрались. Но осознание необходимости комплексного подхода, на первый взгляд, ставит больше вопросов, чем дает ответов. Здравый смысл подсказывает, что невозможно совершенствовать все процессы одновременно, что одни процессы важнее других. Но как правильно расставить приоритеты?
Многие начинают с продаж, и их можно понять. Усилия в продажах дадут самый быстрый финансовый эффект. Но если в целом ваши покупатели не удовлетворены, и за счет коммерческих усилий вы просто увеличили число неудовлетворенных потребителей, то такой успех сложно назвать долгосрочным. Если вы, скажем, при помощи агрессивной рекламы сумели сбыть больше единиц продукции, не факт, что клиенты вернутся к вам когда-нибудь снова.
Для решения этой задачи мы разработали диагностический метод, основанный на цепочке создания ценности (ЦСЦ).
Сама идея ЦСЦ была сформулирована Майклом Портером еще в 80-х, но своей актуальности не потеряла и в век интернета. Мы несколько расширили подход Портера. Он рассматривал ЦСЦ как совокупность внутренних процессов организации, тогда как мы рассматриваем всю или почти всю ЦСЦ, от сырья до потребителя.
Идею ЦСЦ проще всего проиллюстрировать на примере бумажного стаканчика с кофе, с пластиковой крышечкой, который вы, возможно, порой покупаете по дороге в офис.
Долгий путь на ваш рабочий стол стаканчик начинал в трех местах. Он был деревом в лесу, ставшим бумагой. Он был кофейным зерном, зревшим на жаркой плантации. Он был нефтью, ставшей в итоге пластиковой крышечкой. Составные части стаканчика проделали большой путь, прежде чем стали ценностью, за которую вы заплатили – порцией ароматного вкусного кофе, который вам удобно купить, удобно нести в руке, удобно пить по дороге.
Если все участники процесса делали свое дело хорошо, вы стали удовлетворенным клиентом, так как получили и эмоции, и рациональную составляющую (порцию кофеина утром или горячий напиток зимой), и заплатили за это вполне разумную цену.
Каждая компания, независимо от того, чем она занимается, является участником такой цепи. Редко, почти никогда, компания вбирает в себя всю ЦСЦ (как правило, это совсем маленькие бизнесы, или, наоборот, естественные монополии). Большинство контролирует только часть звеньев.
Очень важное отступление. Многие компании ошибочно считают своими клиентами каналы сбыта (сети, дилеров, дистрибуторов, иных посредников), полагают, что ЦСЦ обрывается на них и пытаются удовлетворить только их. Это заблуждение.
Клиент – это только конечный потребитель, и никто иной. Проверить это просто: представьте, что исчезли все посредники, но есть конечный потребитель. Вы сможете делать бизнес в таких условиях? С трудом, но сможете. А теперь представьте, что конечный потребитель исчез, а дилеры остались. Никакого бизнеса больше не будет. Поэтому когда мы говорим «удовлетворенность потребителя», мы имеем в виду того самого, последнего. Хотя интересы каналов тоже, конечно, нужно принимать во внимание.
Читайте также: «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение» – новая (и бесплатная) книга об управлении персоналом
Итак, анализ ЦСЦ начинается с потребителя.
На помощь приходит маркетинг, только он может снабдить нас не гипотезами, а конкретными достоверными данными о том, что творится у потребителя в голове. Только маркетинг (причем цена вопроса – несколько сотен тысяч рублей, как правило) способен составить достоверный список критериев, осознанных и неосознанных, которыми руководствуется потребитель при выборе продукта. И не просто составить список, но и ранжировать критерии по степени важности.
После этого начинается кропотливая работа по картированию процессов, создающих ценность. Причем, как уже говорилось выше, хотя бы схематично мы должны обрисовать процессы, происходящие и вне нашей компании, у наших поставщиков, дилеров, подрядчиков. Картируя процессы, сначала на верхнем уровне, но потом постепенно погружаясь вглубь, мы оцениваем все процессы по следующим параметрам:
- Степень их влияния на конечную ценность. Например, закупка сырья или производственные процессы могут очень сильно влиять на качество конечного продукта (в глазах потребителя), и потому часто получают высокий «рейтинг».
- По вектору воздействия. Например, слишком длительный и сложный процесс согласования заказов может негативно влиять на ценность, а качественно выстроенный процесс консультации, к примеру, положительно.
-
Стоимости. Даже процесс, нейтральный по отношению к клиентской ценности (например, материальный учет), может стоить слишком дорого, и потому попасть в орбиту нашего влияния.
В первую очередь рассмотрению подвергаются процессы, максимально влияющие на клиентскую ценность (как положительно, так и отрицательно), и стоящие максимально дорого. Но ключевой целью работы над ними является не снижение затрат, а повышение клиентской ценности при разумной оптимизации затрат. Сначала мы должны позаботиться о том, чтобы наш клиент был доволен, а варианты снижения издержек обычно находятся сами.
Сложнее бывает, если мы обнаруживаем, что критически важные (с точки зрения потребительской удовлетворенности) звенья ЦСЦ находятся за пределами компании. В этом случае компании необходимо приложить усилия к тому, чтобы начать влиять на эти звенья. Например, брать часть функций на себя, а там, где это невозможно, пытаться договариваться с посредниками. Понятно, что таким сложным посредникам, как федеральные сети, к примеру, нельзя навязывать никакие условия. Но нужно делать лучшее из возможного, чтобы максимизировать свое влияние на эти факторы, настолько, насколько удастся.
Пока что, к сожалению, многие российские компании борются за эффективность, меняя системы мотивации, ища, словно философский камень, «идеальную мотивацию».
О том, почему это совершенно бессмысленно, мы уже рассказывали на страницах New Retail, а теперь рассказали и в видеоформате, смотрите .
Если вы хотите подойти к вопросу эффективности более комплексно, и, соответственно, более результативно, мы будем рады помочь вам построить цепочку ценности вашей компании и помочь найти с ее помощью скрытые резервы, которых в любой компании, мы точно знаем, предостаточно.
Узнать больше о разработке стратегии и повышении эффективности вашего бизнеса и оставить заявку на консультацию можно .
Генеральный директор компании Sapiens Consulting
Все статьи Святослава Бирюлина читайте в авторском спецпроекте «Взгляни на свой бизнес иначе».
Об авторе: Святослав Бирюлин – управленец со стажем 22 года, 12 из которых работал на позиции генерального директора крупных компаний. В 2015 году запустил собственный бизнес, консалтинговую компанию . Автор нескольких книг, ведущий популярного блога на своем сайте, в сети , и теперь и на New Retail.
0
Читайте также
Последние новости
Самое популярное
-
Кейс: Теряли деньги в несезон из-за текучки продавцов, а потом внедрили корпорат...
-
Кейс сети «ВинЛаб»: как быстро масштабировать торговую сеть
-
Продажи на российских маркетплейсах: тренды и бренды-лидеры в основных категория...
-
С чем сталкивается современный рынок труда или как «хантить зумеров»
-
Teams уходит — Толк приходит. Выбираем сервис для общения с поставщиками и произ...
