«Большие люди ритейла»: эксклюзив от BBCG и «Эксмо»

Презентация собрания «Большие люди ритейла» состоится 25 сентября в рамках ежегодного конгресса розничной индустрии Retail Business Russia 2014 в московском Центре Международной Торговли - где мы, New Retail, конечно, тоже будем. 

КЛИКНИ, ЧТОБЫ РАССМОТРЕТЬ

Сергей Галицкий окончил факультет Экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета. В 1994 году основал компанию "Тандер", которая впоследствии стала развивать продуктовые дискаунтеры под брендом "Магнит". Основатель и генеральный директор розничной сети магазинов "Магнит". 

- Если ты боишься, значит, уже заранее проиграл. Как только появились страхи, заканчивай этим заниматься. В любом случае, большие деньги всегда связаны с большими рисками. Конечно, можно их уменьшить – отдать деньги, и дело с концом. Но я делаю выбор в пользу решения проблем. Нужно думать над ними, тратить на них свое время, искать варианты. Надо рассчитывать на себя и учиться подавлять свои негативные эмоции. В любом случае, именно на то место, на которое подложишь подушку, совершенно точно не приземлишься, когда будешь падать. Поэтому просто нет смысла бояться. 

- До 1998 года у нас было ощущение, что крупные зарубежные розничные сети захватят российский рынок, и мы со своими скудными капиталами не сможем на нем конкурировать. Но, в итоге, все-таки решили попробовать, открыли первый собственный магазин и три-четыре месяца его тестировали. Первый магазин оказался удачным, мы поняли, что можем работать на розничном рынке. Тогда уже начали думать над матрицей, над привлекательностью магазинов, над тем, какими они должны быть. Выбрали формат «магазин у дома», который традиционно не может быть большим, – это примерно 300 м торговой площади. Почему именно так? Это было связано с финансовыми ресурсами, у нас их практически не было, а еще с нашим пониманием бизнеса, с нашими возможностями. На основании всех этих размышлений мы и построили магазин, который уже мог зарабатывать деньги, и начали его тиражировать. Сейчас о некоторых вещах даже смешно вспоминать, но у нас были поначалу такие продуктово-косметические магазины. И пропорции были неверными, и соотношение товаров в матрице было неправильным, но мы и не могли сразу построить идеальный магазин. Мы продолжали искать, улучшать. Нам фантастически повезло в кризис – это был переломный момент. Когда все закрывались и не знали, что делать, мы уже заняли достаточно правильную позицию. Наверное, мы не совершали никакого рывка – просто остались на прежнем уровне, а вот остальные стали слабее, и на этом фоне нам удалось вырваться. Повезло, поскольку конкуренция в тот период была очень низкая. Я считаю, везение – обязательная вещь в системе успеха. Она есть у каждого, просто кто-то пользуется своим шансом, а кто-то – нет. 

- Вообще никакой гордости нет.  

КЛИКНИ, ЧТОБЫ РАССМОТРЕТЬ

Жан-Пьер Жермен в 1975 году начал работать в "АШАН" в должности сотрудника торгового зала отдела "Овощи-фрукты". За 40 лет работы в компании прошел все ступени карьерной лестницы. В 2001 году возглавил Дирекцию по закупкам в команде, начавшей развитие "АШАН" в России. В 2007 году назначен генеральным директором "АШАН Россия", а в 2014 году - президентом. 

 - У «АШАН» нет цели стать первой и самой большой розничной компанией в России. Наша цель – сохранить возможность приносить людям пользу, а наша миссия – вносить свой вклад в развитие страны. Если говорить о более конкретных вещах, то мы работаем над развитием локальных производителей. Думаю, через 10 лет компания «АШАН» будет еще больше интегрирована в российское сообщество. Мы планируем развивать цепочки поставок сельхозпродукции непосредственно от производителя, наша задача в том, чтобы продукты попадали сразу с поля на прилавок. Таким образом мы сможем гарантировать поставщикам стабильный сбыт, а покупателям – свежую, качественную и доступную по цене продукцию. Очень надеюсь, что в России стартует, наконец, и наше производство непродовольственных товаров. Мы прекрасно понимаем, что, если будет расти и развиваться страна, компания тоже будет расти, и, наоборот, своим развитием мы создаем определенную стабильность – предлагаем рабочие места, обеспечиваем социальное благополучие сотрудников. Это взаимосвязано. Мое видение в том, что необходимо максимально интегрироваться, быть вместе и участвовать в развитии общества. Тогда действительно удастся быть полезными людям. И акционерам, и менеджерам «АШАН» нужно, чтобы наше предприятие приносило пользу. 

- Тест по кассам самообслуживания мы запускали еще в 2009 году, и первыми покупателями, которые проходили через эти кассовые линии, были бабушки. Помню, как одна пожилая дама сказала мне: «Месье, вы привезли в наш город очень нужное устройство!» Мы постарались организовать все максимально просто – по аналогии с привычной для россиян оплатой счетов коммунальных услуг или телефона. Это не технологический скачок, а упрощение жизни покупателей и нашей, кстати, тоже. Что касается интернет-торговли, это, естественно, один из рынков будущего, и такое предприятие, как наше, непременно должно развиваться в Сети. Я думаю, клиенту должны быть доступны все формы обслуживания: в зависимости от своего места жительства, от наличия или отсутствия личного транспорта, от настроения в данный момент он может выбрать любой способ совершения покупок. Покупатель пойдет либо в гипермаркет, либо в супермаркет, либо сделает заказ в интернет-магазине или воспользуется услугой заказа и заберет покупки самостоятельно. То есть, прежде всего, человек выбирает свою сеть, а внутри нее – любой способ обслуживания. В принципе, есть люди, которые предпочитают технологичные способы. Но сказать о том, что, например, через 10 лет 50% клиентов будут покупать продукты с помощью интернета, я не могу. К тому же есть очень большая разница между Москвой и остальной частью России. В маленьких городах все совсем по-другому, а у нас гораздо больше магазинов в регионах, чем в Москве. 

КЛИКНИ, ЧТОБЫ РАССМОТРЕТЬ

Маэль Гавэ окончила университет Сорбонны. Получила степень бакалавра в области финансов и бизнеса в Институте политологии в Париже. Окончила Ecole Normale Superieure - специализация по русскому языку. Работала в консалтинговой компании Boston Consulting Group. C 2011 года - генеральный директор холдинга Ozon. 

 - Я хочу, чтобы мы построили самую большую платформу в области электронной коммерции России. Для всех продуктов, для всех товаров. Мне лично сразу было понятно, что нельзя ограничиваться одним узким направлением. Конечно, на сегодняшний день мы только в середине пути: нам еще нужно продолжать расти, и мы упорно работаем над этим. В целом, на протяжении 16 лет компания была сфокусирована на формировании базы: мы построили систему логистики, систему оплаты, определили ассортимент, собрали команду. То есть создали экосистему, благодаря которой можем теперь ускорить свой рост. Главное у нас еще впереди. 

 

- Если взять OZON.ru, а это одна из пяти компаний в группе на сегодняшний день, то, действительно, книги занимают примерно 30%. Если измерять в масштабах холдинга, соответственно, много меньше. Но не надо путать способность компании фокусироваться на определенной специализации с очень узким взглядом на жизнь. Книги для нас были важны, они все еще очень важны, поэтому мы продолжаем тратить на них много сил и ресурсов. Но при этом мы понимаем, к сожалению, что книжный рынок падает, и нужно смотреть правде в глаза. Все очень сильно зависит от того, как компания определяет свою миссию. Можно говорить о том, что миссия – это продавать все книги в России. А можно прийти к тому, что миссия – продавать все для всех россиян. Это не говорит о том, что компания теряет фокус, нет, он просто становится другим. Мы совершенно точно не будем открывать салоны красоты и не станем производить ракеты. Мы по-прежнему останемся онлайн-магазином и будем продавать товары, которые необходимы людям. 

КЛИКНИ, ЧТОБЫ РАССМОТРЕТЬ

Александр Малис окончил Московский государственный университет коммерции по специальности "Финансовый учет и аудит", аспирантуру при НИФИ. Занимал должность генерального директора компании "Корбина Телеком". С 2009 года возглавляет компанию "Евросеть".  

- Я полагаю, что разные люди думают разное, но в целом примерно представляю. Описывать этот образ я не хочу, поскольку слишком хорошо знаю, как устроены люди. Не хочется разочаровывать читателя в его светлом представлении о реальности. 

- Если говорить о моем восприятии себя… Выше я объяснял, что компанию нужно видеть в целом. Так вот, в случае с собой все с точностью до наоборот. Потому что, если смотреть на себя в целом, каждый человек всегда будет считать, что он хороший. Я лично себя в целом видеть давно уже не стремлюсь. Если хочешь стать лучше, смотри на себя частями. И ищи, где и что именно с твоим идеалом не сходится. Но, возвращаясь к предыдущему вопросу, главная вещь, которая есть и о которой я могу сказать, – как бы люди ко мне ни относились, подавляющее большинство доверяет тому, что я делаю. Для меня это важно. 

- Ничего из того, что вы перечислили. Книг я читаю много, люблю читать, но, наверное, не для того, чтобы что-то в себе изменить. Я считаю, единственный способ что-то в себе поменять – это взять и сломать себя об колено. Других способов не бывает. 

КЛИКНИ, ЧТОБЫ РАССМОТРЕТЬ

Сергей Федоринов окончил Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет. Работал IT-директором в ГК "Евклид", с 2004 по 2008 год был генеральным директором созданной им компании "Комбриг". В 2008 году основал компанию "Юлмарт". Генеральный директор "Юлмарт". 

- Вы знаете, для меня такая вещь, как «отношение», играет очень большую роль. Я считаю, какое у человека формируется отношение к тому, чем он занимается, что создает, какие ставит перед собой цели, такой результат он и получает. Иначе это называется «формированием контекста». Если у двух разных людей, которые делают одно и то же, разное отношение к своей работе, то у них и получится абсолютно разный по качеству продукт. Теперь вернемся к вопросу. Изначально, действительно, такой стереотип существует: «Ничего не произвели, купили, перепродали, нажились на ком-то, и все». И подобное видение изнутри всегда будет подразумевать гниловатый продукт. Я формировал свое отношение к ритейлу самостоятельно, в процессе создания «Юлмарт». Одним из базовых принципов, которые я для себя вывел, стал такой: «Ритейл – это производство сервисов и услуг». Точка. Для производства услуг у нас есть платформы – наши кибермаркеты, а уж какой товар мы будем с их помощью продавать, не имеет значения. Параллельно, в качестве побочного эффекта, это рождает еще и очень правильное отношение к товару и производителям, с которыми мы взаимодействуем. Мы понимаем, что у нас есть платформа по созданию определенного перечня услуг (Marketplace), она достаточно качественная, и если не этот, то другой производитель обязательно будет поставщиком нашего товара. Мы развязали себе руки и получили возможность жонглировать. Компании же, которые ставят себя в зависимое положение от конкретного поставщика, попадают в очень невыгодное положение. Ну и второе. В отсутствие других преимуществ рано или поздно люди начинают играть только одним параметром – ценой. Постоянно идут на снижение. Вот это точно тупиковый путь: знаю много компаний, которые на этой дороге прекратили свое существование. 

 

- Он извлекает выгоду в виде сервисов и услуг: на рубль приобретаемой продукции, скажем так, получает у нас раз в десять больше сервисно-услуговой составляющей, чем в другой компании розничной торговли. То, что наши покупатели это понимают и ценят, подтверждается через объективную оценку лояльности. А вот журналисты все время пытаются меня ужалить: «У вас не самые низкие цены!» Но кто вообще сказал, что мы конкурируем именно ценами?