0/5
От концепции ЦА к концепции JTBD: как увеличить продажи, зная мотивы покупателя

От концепции ЦА к концепции JTBD: как увеличить продажи, зная мотивы покупателя

От концепции ЦА к концепции JTBD: как увеличить продажи, зная мотивы покупателя
Когда в конце 70-х годов появилась концепция целевой аудитории, то на какое-то время она позволила маркетологам повысить точность их решений. Однако развитие потребительских сценариев диктует производителям необходимость уйти от концепции ЦА к концепции JTBD (job to be done). Что это такое, и как совершить переход?
От концепции ЦА к концепции JTBD: как увеличить продажи, зная мотивы покупателяИлья Балахнин, управляющий партнёр консалтингового агентства Paper Planes.

На протяжении 10 лет агентство Paper Planes специализируется на стратегическом маркетинге, исследованиях и новых методах оптимизации бизнес-процессов компаний. В этом материале мы рассмотрим, как маркетинг на основе данных помогает поставщикам грамотно оптимизировать портфели брендов для того чтобы оставаться конкурентоспособными и выстраивать долгосрочное взаимодействие с сетями сбыта; научиться понимать рыночный потенциал компании, ее портфель, конкурентное поле, клиентов, последовательно взаимодействовать с сетями и правильно выбирать инструменты коммуникаций и позиционирования. 

В ходе работы с поставщиками сетей мы заметили некоторые тенденции. При удачном запуске продукта поставщик считает, что дело завершено и деньги польются рекой. В результате такой недальновидности компания несет огромные потери выручки и доли рынка. 

Почему так происходит? Давайте разберемся!

Рынок всегда находится в динамическом равновесии, и изменения на нем приводят к тому, что компания начинает рассинхронизировываться с той частью рынка, в которой прибыль можно получать. Эта часть рынка называется «зона извлечения прибыли» и определяет такое место на рынке, где с точки зрения масштабов производства, портфеля брендов, технологии взаимодействия с сетями и дистрибьюторами рынок позволяет компании извлекать из своей операционной деятельности прибыль. 

Однако компания никогда не действует в вакууме, есть еще конкуренты. 

Для наглядности представим модель рынка как декартову систему координат, где одна ось — цена, а вторая — воспринимаемое качество (в т. ч. бренд-характеристики). Внутри этой системы наша компания и конкуренты действуют не в одиночку, а есть еще и поставщики сырья, плечи дистрибуции, появляются новые игроки, товары-заменители. Взаимодействие всех этих сил приводит рынок в постоянное движение, и зона извлечения прибыли начинает по нему мигрировать. 

1.png

Компании, как более ригидные субъекты рынка, мигрируют за зоной извлечения прибыли с меньшей скоростью. Поэтому для них возникает две тактики действий: 

● Удержание зоны извлечения прибыли в действующих границах:

   — тактика демпинга цены при наличии ресурсов компании (индекс по издержкам, эффект масштаба на огромных операциях);

   — тактика постоянных ноу-хау, опережение себя и конкурентов (создание продуктов или их характеристик, опережающих конкурентов).

● Миграция в направлении смещения зоны извлечения прибыли. 

   — на основании исследовательской работы и количественных данных оценить, куда зона извлечения прибыли будет мигрировать, и попробовать заранее переместиться в эту область. 

Для эффективного развития портфеля брендов и успешной миграции в зону извлечения прибыли компании необходимы следующие шаги:

Переход от концепции целевой аудитории и байер-персоны к концепции JTBD (наем продукта на работу) в рамках Customer Journey (маршрут потребителя). 

Концепция целевой аудитории появилась в конце 70-х гг. и на какое-то время позволила маркетологам заметно повысить точность их управленческих решений. В основе концепции — предположение, что люди, объединённые по каким-то известным признакам (пол, возраст и т. п.), могут быть сгруппированы по совокупности признаков в сегменты. На основе полученной информации маркетологи выстраивают взаимодействие с каждой из групп-сегментов, прорабатывают отдельную коммуникацию.

К середине 2010-х гг. эта концепция эволюционирует в метод «байер-персоны». Когда допускается попытка предположить, что клиент думает, чувствует, какие у него методы фиксации на брендах/продуктах. 

Очень часто в презентациях компаний производителей продуктов питания мы видим обязательное описание, на какие ЦА тот или иной бренд/продукт рассчитан. Понимание позиционирования бренда/продукта сливается к вымышленным персонажам, придуманным поколениям Z или Y. Компании ориентированы не на реальных людей, а на какие-то среднестатистические портреты. 




Читайте также: В поисках своего клиента: как конкурировать небольшому бизнесу с помощью модели JTBD




У одного клиента нашего агентства — очень хорошо структурированного производителя кондитерских изделий — была такая одна проблема. С легкой руки маркетологов компании один из портретов ЦА заключен в емкое описание персонажа Сьюзи, веселой девчонки, которая делится с подружками конфетами на переменках. Пришлось объяснить, что апеллировать к образу вымышленного персонажа невозможно, никаких Сьюзи нет. И вот почему. 

Предположим такой расклад. Человек утром идет в спортзал, и ему после тренировки нужны белковые продукты (мясопереработка); и тот же человек вечером ест бутерброды с чаем (те же продукты мясопереработки). Это тот же самый человек. Его социально-демографические параметры не изменились. Но изменилась JTBD — работа, ради выполнения которой человек «нанял» продукт питания (мясопереработка). Изменился побудительный мотив. 

Илья БалахнинКомпаниям-производителям важно понять, что портфели брендов/продуктов остаются гораздо более устойчивыми, если ориентированы на удовлетворение разных JTBD, чем на портреты ЦА или вымышленного персонажа.
 
JTBD формируются, прежде всего, на анализе платёжных данных. При работе с сетью ритейлерам необходимо получить и обработать данные из своего расчетно-кассового оборудования, подвергнуть кластеризации. Но производитель/поставщик редко имеет доступ к селлаутам сети (продажи с полок). В этой ситуации компаниям-производителям наиболее подходящим вариантом для построения JTBD будет сегментация данных опросов. 

В маркетинге на основе данных ключевым методом обработки таких данных будет QFD — метод развертывания функций качества. Результаты такого исследования выявляют, на какие факторы выбора опирается клиент и каковы его требования к качеству продукта. Метод приоритизирует технические и органолептические свойства продукта, что может дать возможность поставщику отказаться от каких-то дорогостоящих компонентов сырьевой себестоимости. 

В результате исследования образуется массив качественных данных (ответы), которые необходимо кластеризовать. Концепция JTBD подразумевает иерархический метод кластеризации качественных данных на основании принципа схожести мотивов покупки. 

3.png

При анализе одного из наших клиентов, производителя продуктов питания в категории «здоровая еда», было выявлено существование 8 базовых мотивов покупки. Они составляют какую-то долю от всех совершенных покупок, а некоторые совершаются принципиально без мотивов. Какие-то из этих мотивов имеют тенденцию нарастать, а какие-то нет. При таком подходе к анализу мотивов покупок и контекстов, в которых люди находятся, выбирая продукт, компания получает более привязанные к реальности концепты продуктов, брендов, форм-факторов. 

Помимо этого существует доказательство справедливости эффективности концепции JTBD. Конкуренция, на самом деле, ведется не за потребителя. При всеобщей конкуренции за потребителя выигрывает самый крупный производитель с большим бюджетом на привлечение. Но узкоспециализированный мотив покупки не может быть обслужен крупным производителем. Это может быть не заложено в стратегию компании или нерентабельно для производства. И таким образом на рынке освобождается место для компаний, которые могут быть более гибки и обслуживать узкие JTBD, брать на себя долю в кошельке потребителя. 

Илья БалахнинОтсюда можем сделать главный вывод, что не бывает платежеспособных и неплатежеспособных клиентов. Не бывает клиентов премиальных и стремящихся сэкономить. Есть JTBD — премиальные и эконом. 

На частых выступлениях перед медиками у меня спрашивают, как найти каналы продвижения на самых богатых клиентов? 

В таких случаях привожу свой личный пример. Я человек не бедный, но, с точки зрения медицины, неинтересный клиент. Я обращаюсь за медицинской помощью в исключительных случаях — острая боль. Мой JTBD — острая боль — финансово не емкий. Деньги в медицине я трачу редко. С другой стороны, я большой любитель кальянов. Для кальянных мое желание расслабиться после работы — бриллиантовый JBD. Очевидно, один JTBD имеет значительную долю в моем кошельке, а другой — нет. 

Вот почему нужно пытаться замерить не столько платежеспособность клиента, сколько платежеспособность конкретного JTBD: в каком из них зарыто потенциально самое большее количество денежных средств. 

Вот мы видим, что в случае с энергетическими батончиками одни и те же люди потребляют их в совершенно разных жизненных обстоятельствах и имеют при этом принципиально разные факторы выбора. 

2.png

Платежеспособность в этих конкретных обстоятельствах и с точки зрения других стратегических групп тоже имеют довольно разную дифференциацию. Нельзя в связи с этим смотреть на конкурентов. Это анализ наших клиентов. Конкуренты их портфеле брендов/продуктов для нас важны с позиции того, кто еще может обслуживать этот же JTBD. И здесь могут выясниться удивительные ситуации.

Часто это видно на детских линейках брендов: когда еще решение принимает не сам ребенок, особенно если мы говорим о семьях с невысоким уровнем дохода. В таких семьях почти все детские JTBD сплетены в единую долю в кошельке, и конкурентом за детский йогурт может оказаться очередная книжка или игрушка. А это уже совершенно другое пространство конкурентной борьбы, другие логики к позиционированию и т. д. 


Внедрение механизмов непрерывного сбора и анализа данных для увеличения скорости принятия управленческих решений

Многие клиенты, которые приходят к нам за кастомизированными исследованиями, рассуждают немного в другой парадигме, а потом удивляются нашему видению работы с данными. Если опросы / полевые исследования идут у компании на регулярной основе, то очень удобно, когда механизмы сбора и кластеризации этих данных автоматизированы. 

Например, средства интервьюеров в полях синхронизируются с озером данных в облаке и актуальные данные с них передаются в дашборды, которые можно интерактивно в динамике наблюдать. Удобство состоит в том, что сразу возникает возможность гибко управлять моделями данных. Например, после актуализации данных появились клиенты, заинтересованные наличием скидок, или маркетолог сам выбирает соответствующих клиентов, и сразу приступает к их анализу. Скорость принятия решений вырастает в разы. 

На практике бывают случаи, когда компании покупают или воруют данные исследовательских агентств, а потом не могут на их основе ничего сделать потому, что данные эти линейные и им требуется постобработка. 

Огромный потенциал для эффективного управления портфелем брендов/продуктов представляется, когда данные Nielsen, GFK получают обогащенными, например, дополненными данными опросов, данными с внешних источников и т. д. Сбрасываются в интерактивные дашборды по разрезам, по которым собирают исследовательские компании, или по новым разрезам, по которым можно начать собирать поступающие данные. 

4.png
 
Обогащать поступающие данные можно с любых источников, дашборд рисуется за неделю и начинает аккумулировать наборы данных. Так возникает возможность получать много интересных инсайтов и идей для совершенствования портфеля. 

Для одного из наших клиентов — производителя питьевой воды — мы посчитали, какой % из данных Nielsen эффективно использовался до внедрения дашбордов и после. При подсчетах выяснилось, что до внедрения дашбордов и правильной обработки данных синдикативных исследований клиент использовал данные Nielsen на 20–25%, а после внедрения более чем удвоил коэффициент полезного использования этих данных. Когда у нас появляются подобные сведения, мы можем еще обогатить данные селлаутами из сеток, возникает огромное количество интересных идей в отношении того, как взаимодействовать с конкретной сеткой.

5.png
 
Зачастую бывает, что перестановка конкретного SKU с полки «бакалея» на полку «здоровая еда» может серьезно изменить потенциал продукта, изменить количество денег, которое может приносить данный продукт. 

Итак, подытожим: 

1. Для грамотного управления портфелем необходимо отказаться от концепции ЦА и перейти к концепции JTBD — промеру мотивов поведения в конкретной ситуации. 

2. Для того чтобы быстро получать широкую перспективу видения необходимо создавать интерактивные приборные панели и дашборды на основании регулярных опросов.

3. Для решения вопросов относительно бренд-менеджмента и других коммерческих функций также необходимо создание интерактивных приборных панелей на основании данных синдикативных опросов. 

Илья Балахнин, 
генеральный директор и управляющий партнёр 
Консалтингового агентства Paper Planes,

Автор книги «Маршрут построен» про управление путями потребителей на основе данных и книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных.

Для New Retail


время публикации: 10:00  16 октября 2020 года
0
Теги: целевая аудитория, marketing , потребительское поведение, ритейл, Илья Балахнин, Paper Planes, JTBD


Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на новости ритейла

Согласен с политикой конфиденциальности

Реклама на New Retail. Медиакит