Стратегии осознанного лидерства и чем они отличаются от стратегий развития «обычных» компаний?

У компаний, которые стремятся стать лидерами и доминировать на рынке или уже являющимися лидерами, стратегии развития существенной отличаются от стратегий «обычных» компаний.

Однако прежде чем понять разницу, надо более подробно посмотреть на стратегии развития «обычных» компаний, которых подавляющее большинство в любом сегменте рынка. Говоря о стратегии развития компании, мы будем подразумевать, что, по сути, стратегия развития компании – это сформулированные тезисы и видение собственниками и владельцами бизнеса того, как компания будет развиваться. 

 

В подавляющем большинстве мелких компаний стратегия развития компании существует только в голове собственника, который одновременно является и руководителем компании. Повысить каким-то образом собственную финансовую устойчивость, продажи и заработать больше денег в краткосрочной перспективе – вот типичные стратегии развития мелких компаний. 

У мелкой компании обычно нет свободных средств, а горизонт планирования развития компании редко превышает 1 год. Руководители и собственники мелкого бизнеса в своем большинстве просто не думают о том, каким их бизнес будет через несколько лет, как поменяются технологии и конкуренты, а все мероприятия направлены исключительно на «зарабатывание денег». На какое-либо развитие персонала у собственников нет ни времени, ни средств.

Даже запуская новые предприятия с нуля и разрабатывая бизнес-планы, в которых есть стратегическое видение развития компании на среднесрочную перспективу, большинство предпринимателей, сталкиваясь с реальностью и неизбежными трудностями, перестают осуществлять мероприятия, направленные на развитие персонала и развитие компании. 

Но без формализации стратегии развития компании редко кому удается перейти из статуса «мелкой» компании в средние. А перспектив стать лидером рынка и вовсе не остается.

В средних компаниях, в которых работает от нескольких десятков до нескольких сотен человек, у руководства компании уже есть определенное представление о развитие компании. Иногда это оформляется в виде письменных документов – стратегии развития или видения будущего компании. А иногда, также, как и в малом бизнесе, руководители держат свои стратегии развития компаний у себя «в голове». 

При этом принятие стратегических и тактических решений в средних компаниях могут осуществлять не только владельцы и руководители компаний, но и функциональные руководители среднего звена.

 

Однако в средних компаниях, в отличие от мелких компаний, уже идет процесс формализации бизнес-процессов и имеется четкое разделение труда, связанное с разным функционалом сотрудников. При этом зачастую еще нет акцентированной стандартизации рабочих процессов с целью их координации, хотя поведение рядовых сотрудников уже жестко ограничено и делаются попытки введения контроля работы сотрудников и бизнес-процессов.

В такой средней организации есть процессы финансового планирования и контроля исполнения финансовых планов, однако зачастую такое планирование никак не связано со стратегическим видением развития компании, которое у некоторых руководителей и владельцев бизнеса может просто отсутствовать. 

Такие компании просто стараются подстроиться под изменяющуюся бизнес-среду. Однако они не всегда успевают внести соответствующие изменения в свои бизнес-процессы и, как следствие, постепенно и неизбежно будут проигрывать конкурентам и утрачивать свои позиции, достигнутые ранее при более благоприятных условиях ведения бизнеса и в условиях меньшей конкурентной борьбы.

Если в средних компаниях и есть такой письменный документ как стратегия развития компании, то он носит формальный характер, а основные мероприятия в основном связаны с внешними факторами и нацелены на внедрение каких-либо проектов, новых технологий или новых продуктов. 

В таких документах, как правило, уже есть раздел, посвященный описанию конкурентной среды и описанию собственных конкурентных преимуществ, но разработчики стратегии развития не уделяют должного внимания развитию персонала и никак не связывают уровень развития персонала с получением конкурентных преимуществ. Горизонт планирования стратегий развития средних компаний, как правило, составляют не более 1-3 лет.

 

Стратегии развития крупных компаний 

Если говорить о крупных компаниях, то они уже завершили или взяли под полный контроль процесс стандартизации бизнес-процессов и процесс управления и контроля персонала, что позволяет крупным компаниям уменьшить роль влияния неопределенностей на бизнес-процессы и бизнес в целом. Принятие стратегических решение в крупных компаниях часто осуществляется не единолично, а коллективно – на совещаниях топ-менеджеров и руководителей крупных структурных подразделений. Полномочия по принятию оперативных решений делегируется на уровень руководителей среднего и низшего звена. 

Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что у всех крупных компаний уже есть свои стратегии развития бизнеса. 

В этих документах прописаны ключевые клиентские сегменты и конкурентная ситуация на рынке, описаны ключевые финансовые и количественные показатели, которых компания хочет достигнуть, а также ключевые проекты и мероприятия, которые компания планирует реализовать.

В стратегиях развития крупных компаний обязательно есть видение того, какой компания планирует стать после реализации намеченных мероприятий. Также в данных документах обязательно присутствует раздел, посвященный персоналу компании, в котором отражаются какие-то количественные параметры и цели, которых необходимо достигнуть и мероприятия, направленные на развитие профессиональных компетенций персонала. Однако в подавляющем большинстве стратегий развития крупных компаний также нет связи между конкурентными преимуществами компании и уровнем развития персонала. 

Горизонт планирования стратегий развития крупных компаний обычно составляет не менее 5 лет. 

Сегодня в разных сегментах рынка встречаются компании, которые смело можно назвать лидерами рынка. Эти компании не только являются лидерами в продажах или занимают значительную долю рынка, они еще и имеют очень высокую эффективность бизнеса и в них работают лояльные и мотивированные специалисты. 

Ответы на эти вопросы кроются в отличиях в стратегиях развития «обычных» компаний и компаний-лидеров. С виду, стратегии компаний-лидеров могут почти не отличаться от стратегий развития крупных компаний. И в одних и в других документах, есть анализ рынка и конкуренции, есть понимание ключевых клиентских сегментов и приоритетов при работе с ними, есть ключевые финансовые и количественные показатели, видение будущего компании и ключевые мероприятия и проекты. 

Однако стратегии развития всех компаний-лидеров включают в себя элементы «осознанного бизнеса» – особой технологии менеджмента, основанной на развитии и трансформации сотрудников. В стратегиях осознанного бизнеса персонал всегда является ключевым конкурентным преимуществом компании, а сама компания понимает это и уделяет первостепенное значение обучению и трансформации персонала, и управлению знаниями. 

Для этого в компаниях лидерах планируется, включается в стратегии развития и системно осуществляется целый комплекс мероприятий, который включает в себя мероприятия, затрагивающие следующие ключевые направления:

• Повышение ключевых показателей эффективности собственного Корпоративного университета или Центра Знаний;
• Мероприятия, направленные на профессиональное развитие персонала и улучшение процесса управления знаниями;
• Улучшение и упрощение коммуникаций между сотрудниками любых уровней, внедрение специальных механизмов, упрощающих коммуникации и контролирующих их качество;
• Внедрение новых технологий в области управления персоналом;
• Обучение сотрудников, включая руководителей и топ-менеджеров компаний, навыкам эффективных коммуникаций и управления эмоциями.

Фактически, реализуя вышеперечисленные мероприятия, компания осознанно и контролируемо старается изменить свою корпоративную культуру и рабочую атмосферу в компании. 

• сотрудники всегда выполняют свои обязанности и соблюдают обязательства, взятые на себя;
• сотрудники всегда и в любых ситуациях честно говорят о проблемах, сложностях и недостатках, при этом в компании существуют несколько эффективных и постоянно используемых каналов общения между рядовыми сотрудниками и руководителями компании;
• сотрудники всегда с уважением и пониманием относятся к точке зрения оппонента, независимо от занимаемой им должности;
• сотрудники эффективно коммуницируют между собой, каналы коммуникации удобны, доступны и постоянно улучшаются;
• при разногласиях по любым вопросам всегда ведется поиск конструктивных решений, наиболее выгодных для компании, а не для какой-либо одной стороны;
• после принятия того или иного решения, сотрудники согласованно реализуют достигнутые ими договоренности;
• у сотрудников хорошо развиты навыки управления своими эмоциями.

Горизонт планирования и реализации «осознанных» стратегий зависит от размера и структуры компании, существующего уровня корпоративной культуры и развития сотрудников и руководителей, а также от планируемых мероприятий, но, как правило, занимает не меньше 1 года.

Такая трансформация корпоративной культуры и самих сотрудников приводит к тому, что компания начинает резко увеличивать свою эффективность за счет эффективных и согласованных действий сотрудников. При этом происходит и трансформация видения будущего компании, которое разделяют не только руководители и собственники компании, но и сами сотрудники, работающие в этой компании, имеющие схожие ценности и связывающие с компанией свое будущее. 

И только после такой «осознанной» трансформации у компании появляется отличный шанс занять лидирующие позиции на рынке, т.к. сама корпоративная культура компании и постоянно обучающиеся и развивающиеся сотрудники, работающие в компании, становятся ключевым преимуществом, которого нет у конкурентов.

Все статьи Дмитрия Леонова читайте в авторском спецпроекте «Практикум поставщика».