0/5
Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг
время публикации: 10:00  16 февраля 2021 года
Николай Абу-Ржейли, заместитель генерального директора «Леруа Мерлен» рассказал New Retail о целях и задачах цифровой трансформации «Леруа Мерлен». Ритейлер целенаправленно выстраивает целую экосистему, которая будет на единой платформе предлагать потребителям товары и сервисы. Для этого в компании планируют перезапустить маркетплейс, который уже был выстроен в рамках бизнеса «Леруа Мерлен» в предыдущие годы.
Какова ваша роль в бизнесе «Леруа Мерлен»?

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг– На своей позиции заместителя генерального директора «Леруа Мерлен» я отвечаю за направления Digital, Data и IT и одновременно курирую бизнес-операции региона Поволжье — Урал. Сочетание технологических инноваций и бизнеса и стало для меня решающим фактором, благодаря которому я решил, что эта работа мне интересна. 

Сферы IT и диджитал сегодня выходят на передний план для всех компаний. Это позволяет развивать новые модели бизнеса через электронные площадки, а также автоматизировать все процессы внутри компании. Чтобы эффективно выполнять такую трансформацию, руководителю необходимо глубоко разбираться в информационных технологиях, использовании данных и создании аналитических продуктов, иметь опыт выстраивания бизнес-процессов и обладать достаточными полномочиями в компании, чтобы принимать бизнес-решения.

Один из важных приоритетов для Adeo и «Леруа Мерлен» как ее части — наладить более тесное взаимодействие между подразделениями, работающими на разных рынках. Если до 2020 года взаимодействие между региональными подразделениями можно назвать частичной автономией, то сегодня наша цель — за счет ускорения диджитализации — создать платформу для обновления и улучшения жилья. Мы планируем наладить более тесное взаимодействие с партнерами и поставщиками. Чтобы управлять этими процессами, компания использует мой опыт работы с международными командами и опыт управления на рынках разных стран.

Что предстоит сделать для трансформации «Леруа Мерлен»?

– Стратегия заключается в переходе от традиционного DIY-ритейлера, предлагающего товары для ремонта и строительства через сеть офлайн-площадок, к омниканальной компании-платформе, предоставляющей все необходимое для обновления жилья с полным сопровождением на всех этапах — от идеи до финального воплощения. На основе этой платформы мы создаем экосистему из поставщиков сервисов и товаров, в центре которой будет клиент.

Мы также планируем развивать работу с сегментом профессионалов, изучать и сегментировать аудиторию, чтобы лучше знать клиентов и предлагать им товары и сервисы, которые им больше всего нужны.

Набор сервисов будет постепенно расширяться в рамках создания экосистемы. Наряду с уже существующими возможностями по установке кухонь, дверей или окон, например, мы уже развиваем новые услуги по созданию дизайна, проектировке и монтажу инженерных систем, ремонту квартир и многое другое. Все это потребует поиска и развития новых поставщиков, реализующих сервисы. Конечным итогом этой трансформации станет большая удовлетворенность наших клиентов, а для компании — сохранение лидерских позиций, которые она сегодня занимает на рынке.

Около 6% продаж «Леруа Мерлен» сегодня приходится на онлайн. Это результат омниканальной трансформации, которая была проведена в предыдущие годы.


Подобная трансформация неизбежно требует и изменений внутри компании. Сегодня мы уже практически завершили переход от традиционной организации с отдельными направлениями и департаментами к продуктовым командам или доменам. 

Домен — это симбиоз операционной и продуктовой команд. В рамках домена представлены специалисты, которые раньше работали независимо, например, с закупками, логистикой, финансами, или HR и представители IT-специальностей, которые необходимы для совершенствования операционной деятельности. Мы объединяем эти компетенции, чтобы разрабатывать новые цифровые продукты, из которых, в свою очередь, будет создана будущая единая платформа.

С точки зрения IT, стратегия развития подразумевает переход от коробочных решений к новой модульной архитектуре при сохранении полной интеграции систем, основанных на микросервисах. Для этого мы переходим к облачным решениям и сами создаем компоненты новой архитектуры. Нам предстоит объединить IT и анализ данных с бизнесом, что позволит создавать релевантные продукты, быстрее выводить их на рынок. Для «Леруа Мерлен» и для российского рынка DIY-ритейла это новая модель, однако именно в рамках такой модели сегодня развиваются крупнейшие технологические компании.

В рамках этой работы нам необходимо сохранить баланс между автономией доменов, которые мы создаем, и в то же время создать трансверсальность, задав единые стандарты. Это поможет делать гармоничный продукт, направленный на пользователя.

Все это позволит «Леруа Мерлен» трансформироваться в маркетплейс товаров и услуг, таких как Amazon, но с более узкой специализацией на рынке DIY.

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг

Что уже сделано для создания экосистемы и что еще предстоит сделать?

– Около 6% продаж «Леруа Мерлен» сегодня приходится на онлайн. Это результат омниканальной трансформации, которая была проведена в предыдущие годы. Мы находимся в процессе перехода от продажи продукта к продажам комплексных решений. К примеру, в «Леруа Мерлен» можно создать проект кухни и ванной и приобрести все необходимые товары, заказать доставку и установку. 

Все эти существующие части экосистемы мы будем развивать, в том числе, организуя сервисы в регионах. В этом сыграет ведущую роль платформенная технология, так как, развивая сервисы, мы усиливаем взаимодействие с партнерами. Мы продолжим развивать направление логистики, так как комфортная доставка — это неотъемлемая часть продукта, которого ждут от нас клиенты.

База для этого уже есть, но есть и определенные пробелы, которые нам предстоит заполнить. В частности, мы все еще недостаточно хорошо знаем своего клиента. Мы многое знаем из данных по суммам и списку покупок в чеках, эти сведения мы уже умеем собирать и анализировать. Следующим качественным скачком для нас должен стать сбор и анализ других данных. На основе этих данных мы сможем сегментировать наших клиентов и выстраивать более персонализированное общение с ними.

Какие возможности для развития экосистемы предоставляют данные?

– Эти возможности проще представить на примере. Сегодня в «Леруа Мерлен» уже существует базовая сегментация клиентов на основе двух категорий — тех, кто приобретает товары для себя, и профессионалов, делающих закупки для проектов. 

Сбор более детальных данных по этим категориям позволит лучше знать потребности клиентов из первой группы и возможности профессионалов. В рамках экосистемы эти потребности и возможности можно объединить, если предложить услуги профессионалов тем, кто обновляет свой дом. Пока мы не умеем объединять эти потребности и возможности, и нам предстоит научиться это делать. 

Для этого мы планируем перезапустить маркетплейс, который уже был выстроен в рамках бизнеса «Леруа Мерлен» в предыдущие годы. Преимущество маркетплейса на сегодняшний день в огромном трафике, который он аккумулирует. Наша задача — научиться монетизировать этот трафик. Для этого нам и нужно будет сегментировать клиентов, выявить их новые потребности. Затем мы разработаем и предоставим профессионалам новые инструменты, которые позволят им предложить свои услуги нашим клиентам, а нам — создать новые продукты. 

Нам предстоит не только показать клиентам с классическим опытом офлайн-покупок комфортность и привлекательность новых онлайн-каналов, но и научиться привлекать к этим каналам новую аудиторию.


К примеру, таким продуктом может быть возможность управлять обновлением на всех стадиях, не выходя из дома. То есть, находясь дома или в любом другом месте, создавать дизайн-проект, а затем дистанционно заказывать все необходимые товары и услуги.

Еще одно важное направление, которое нам предстоит развивать в рамках экосистемы, — это логистика. Сегодня у «Леруа Мерлен» есть хорошо работающая логистическая система. В ней хорошо развита логистика от поставщиков к магазинам, но нам предстоит работать над второй важной составляющей — доставкой до потребителя, сделать ее более эффективной и конкурентоспособной.
 
Для наших поставщиков и прежде всего производителей развитие маркетплейса и аналитики также обладает ценностью. Для партнеров это возможность лучше контролировать спрос и свое предложение. Новые инструменты, которые мы предоставим производителям, дадут им новые данные о покупателях произведенных ими продуктов. Это позволит адаптировать ассортимент выпускаемой продукции и ускорить цикл от принятия решения до запуска новых продуктов.

Этим направлениям мы будем уделять пристальное внимание в ближайшем будущем, и для этого нам нужна сильная команда, умеющая собирать и анализировать данные, а также создавать новые инструменты.

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг

Что необходимо изменить в команде для решения этих задач?

– Нам предстоит не только показать клиентам с классическим опытом офлайн-покупок комфортность и привлекательность новых онлайн-каналов, но и научиться привлекать к этим каналам новую аудиторию. Одна из важных составляющих — развитие диджитал-маркетинга. 

Его инструменты позволят нам собрать данные, проанализировать их и понять, как наши клиенты ищут возможности для обновления, где они их ищут. Анализ таких данных даст возможность также сегментировать нашу аудиторию, выделив, например, тех, кто только что приобрел квартиру, и тех, кто делает ремонт в той квартире, которая уже есть. Знание этого позволит нам по-разному адаптировать наше предложение для разных клиентов. Такие примеры уже существуют на других рынках. 

К примеру, банки, изначально обладающие большим количеством данных о своих клиентах, сегодня активно их анализируют и сегментируют свои аудитории. Детальное знание каждого сегмента своей лояльной аудитории дает им возможность пробовать себя в других, не банковских направлениях бизнеса, таких как маркетплейсы или доставка.

Мы планируем идти тем же путем, сегментируя свою аудиторию и выявляя потребности каждого сегмента. Эти потребности сильно различаются — к примеру, у тех, кто живет в загородном доме, и у тех, кто живет в квартире в городе. Отчасти мы уже умеем это делать в офлайн-магазинах. Но чтобы научиться это делать в онлайн, нам нужно развивать дата-культуру. Это и станет нашим фокусом на ближайшие годы.

Чем диджитал-маркетинг в DIY-ритейле отличается от других областей?

– Банки изначально обладают гораздо бо́льшим массивом информации о нас, потребителях. С одной стороны, они видят, сколько и на что мы тратим. С другой стороны, у них есть развитая технологическая база, созданная на стадии разработки онлайн-банкинга. Все это облегчает банкам задачу анализа данных и создания новых продуктов.

Вопрос о том, стоит ли развивать это направление, на сегодня уже не актуален. Создавая диджитал-продукты, технологические лидеры фактически уже воспитали свою аудиторию, которая во многом пересекается с аудиторией «Леруа Мерлен». Для современной молодежи, к примеру, абсолютно органична доставка еды домой или в офис, они выросли с этой возможностью. Именно поэтому сервисы доставки еды на дом — один из наиболее востребованных трендов сегодня. Пандемия, с которой мы столкнулись в этом году, еще усилила этот тренд, а заодно и направление e-commerce в целом. 

Наша задача – стать необходимой и важной компанией в жизни каждого человека в России и сделать это с помощью онлайн-каналов.


Сегодня уже не существует такого выбора: развивать новые диджитал-продукты или не развивать. Компании, не сумевшие в этом году перейти в режим dark store, не смогли пережить этот год. Поэтому вопрос стоит так: кто будет лидером диджитал-трансформации на рынке DIY-ритейла.

Необходимо понимать, что мы лишены тех возможностей, которые есть у банков. Поэтому нам предстоит найти свои способы собрать необходимые данные. Одним из таких способов могут стать бонусные карты или программа лояльности. Мы можем воспользоваться данными из открытых источников — например, о продажах квартир в новостройках — и объединить их с нашими данными для совместного анализа. Поиском подобных способов нам и предстоит заниматься в ближайшее время, и для этого нам нужна команда, обладающая нужными знаниями и опытом. Нам нужны дата-инженеры, дата-сайентисты и другие профессионалы, обладающие опытом работы в бизнесе.

Команда IT в «Леруа Мерлен» сегодня — как ее нужно трансформировать?

– В последнее время команда выросла до 600 человек, но для наших новых целей этого недостаточно. Сейчас для нас ключевые компетенциии — это продакт-менеджеры, инженеры по разработке, разработчики фронтенда и бэкенда, то есть те, кто производит финальные продукты. Мы заинтересованы в дата-инженерах и дата-сайентистах, чтобы работать с данными и делать новые продукты. Нам нужны аналитики, умеющие переводить требования в IT-решения, смотреть на процессы, на интеграцию этих процессов. Все эти компетенции мы будем развивать в ближайшее время. 




Читайте также: Как ритейлу добиваться лучших бизнес-результатов с помощью облаков? Кейсы «Леруа Мерлен», Декатлон и «М.Видео»




Специалисты с опытом в каких сегментах рынка вам нужны?

– Мы планируем сохранять баланс между развитием специалистов из своей команды и интеграцией в нее людей с опытом в разных сегментах. Нам нужны специалисты из любых областей, в которых трансформация идет наиболее активно, — это телекоммуникации, ритейл, банковская сфера.

Нужен ли специалистам по IT и данным опыт работы в структурах, аналогичных новой доменной структуре «Леруа Мерлен»?

– Специалистам, которые придут к нам из других компаний, в рамках новой структуры придется больше и глубже взаимодействовать с теми, кто традиционно занимается бизнес-направлениями. Многое зависит от того, из какой компании специалист захочет к нам перейти. Для тех, кто уже работает в «Леруа Мерлен», этот переход к новой структуре был достаточно органичным — в компании изначально роль IT в бизнес-процессах была велика.

Однако это не значит, что мы как-то изначально ограничиваем круг тех, кто может или не может влиться в нашу команду. Мы хотели бы видеть специалистов с хорошей технической базой и в то же время открытых для обучения, в том числе вопросам, связанным с бизнесом. Поэтому мы ищем людей не столько с большим опытом, сколько с потенциалом, с желанием. Тех, для кого важно чувствовать себя не просто экспертом в IT или данных, но и частью компании, тех, для кого важно и интересно иметь рычаги влияния на бизнес.

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг

Какую амбициозную задачу для молодых специалистов предлагает диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»?

– Наша глобальная задача — сохранить лидерство на российском рынке DIY. В 2019 году доля рынка «Леруа Мерлен» составляла около 16%. 

С момента прихода на российский рынок «Леруа Мерлен» непрерывно развивается. Ключевую роль в этом развитии играло расширение сети офлайн-площадок. Количество открытий новых магазинов достигало 20 единиц в год. При этом рост одновременно происходил на всей территории России. Это амбициозная задача, с которой компания успешно справилась. 

Наша задача – стать необходимой и важной компанией в жизни каждого человека в России и сделать это с помощью онлайн-каналов. Немногим игрокам на рынке под силу решить такую задачу.

Еще одна важная задача — стать поставщиком инноваций не только для российского рынка, но и на уровне всей группы Adeo. Нам предстоит понять, в чем, в сравнении с другими рынками Adeo, российская компания превосходит, и стать лидером этого направления. К примеру, новый инструмент для создания и управления микросервисами Platformeco, созданный у нас, уже тестируется во Франции.

На следующий год наша цель — нарастить объем онлайн-продаж, а также увеличить долю ТО от клиентов профессионального рынка. Кроме того, мы планируем развивать различные сервисы для клиентов. 

Таким образом, наши сверхзадачи связаны и с амбициями бизнеса, и с внедрением технологических решений.

* * *

Николай Абу-Ржейли — IT-профессионал и лидер со стажем более двадцати пяти лет. Начинал свою карьеру в компании Mars, где за 20 лет прошел путь от аналитика до директора направления. Занимал руководящие должности на мировом уровне в компаниях L'Oréal и Sonepar. В группу Adeo Николай пришел в июле 2020 года.

Специализация Николая — трансформация и рост компаний с помощью инновационных технологий. 

Эксклюзивно для New Retail


0
 
Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на нашу рассылку и самые интересные материалы будут приходить к вам на почту
Нажимая «Подписаться» вы принимаете условия политики конфиденциальности