Договаривайся и… передоговаривайся: как вести бизнес в Китае

Пандемия COVID-19 замедлила мировую торговлю и нарушила цепочки поставок. Вирус, который впервые появился в Китае, на длительное время сократил его производственные мощности. Когда Китай, известный как «фабрика мира», закрыл заводы – это вызвало волновой эффект, обрушившийся на глобальные цепочки поставок, столкнув отрасли с проблемами нехватки сырья, срыва сроков поставки грузов, отсутствия товаров на полках.

Ситуация оказала давление на многих игроков экосистемы ритейла, однако, некоторым компаниям удалось пройти этот период находясь в позиции силы, сохранить под ногами прочную основу и остаться надежным партнером для своих клиентов в эти нестабильные времена.

Константин Бушуев, сооснователь компании Xiao Long Group, рассказал в интервью порталу New Retail о том, как удалось построить устойчивый международный бизнес, который более десяти лет поставляет непродовольственные товары из Китая в крупнейшие сети и дистрибьюторские компании нашей страны.


 

* * *

Константин, компания Xiao Long Group существует на рынке уже продолжительное время. Расскажите, как вы стали работать с Китаем? И что послужило основным драйвером для этого?

Все случилось на пятом курсе института, когда я выбирал, кем хочу стать. Уже на тот момент я был наемным генеральным директором в компании, и меня ждал понятный карьерный путь топ-менеджера в России. При этом было несколько других альтернатив. Меня звали на обучение в Германию и вдобавок позвонил мой хороший знакомый со словами: «Слушай, а ты не хочешь в Китай?». Я тогда про Китай мало что знал и сказал, что не особо хочу, потому что ничего не представляю о стране и не знаю, что вообще там есть.

Но это стало катализатором вопроса: «А что я по-настоящему хочу?». И я себе ответил, что, оказывается, я не хочу быть топ-менеджером, а хочу собственный бизнес. Вариант с Китаем мне показался наиболее интересным из трех возможностей, которые у меня были. Перед тем как переехать в Китай, я слетал, посмотрел страну, понял, что страна мне интересна. На тот момент она находилась на волне восходящего становления, а в такие периоды в странах очень круто заниматься предпринимательством. Так я выбрал Китай и полетел делать свой бизнес. 

Я не знал каким именно он будет, но я знал, что он будет большим и международным. 

А дальше стандартная история о том, как у предпринимателей первые несколько проектов не взлетают. Консультации о том, как вести бизнес с Китаем – это был мой пятый проект и именно он начал приносить первую прибыль. Одни из первых поставок, которые я сопровождал, были велосипеды для Грузии, потом были мотоциклы для белорусов, был даже имбирь для Чебоксар – вот такое многопрофильное начальное становление было в 2010 году. 

В 2012 году мы с партнером заключили контракт на строительство производства в России, а уже в 2014 году это производство заработало. Сегодня завод «РусВата» крупнейший монополист в России по производству марли и ваты и около 30% этой ваты производится на оборудовании, которое мы в то время привезли из Китая. Вот такой у нас кейс, как мы в возрасте двадцати пяти лет построили своим клиентам завод. Сейчас я бы, конечно, не стал заниматься строительством заводов (прим. – с улыбкой отмечает Константин).

Сегодня вы работаете преимущественно с ритейлом и специализируетесь на товарах непродовольственной категории. С чем связан уход в это направление?

Мы пробовали многие направления. В non-food ритейл мы пришли в 2013 году. Сначала это был «Мегафон», потом появился «Читай-город». Так, с началом регулярных поставок сетевым клиентам, мы начали развиваться в ритейле именно в категории товаров повседневного спроса.

В 2014 году грянул кризис, но мы его пережили уверенно – в то время, когда у всех был провал, мы удвоились в валюте по выручке. И с того момента уверенно растем. В 2018 году мы вышли на миллиардный оборот, а в этом году стали крупным бизнесом. Каждый кризис мы, как минимум, удваиваемся – это уже тенденция.

Сегодня мы работаем практически со всеми крупными сетями разных сегментов – это, прежде всего, «X5 Retail Group», «Магнит», «Дикси». Из компаний второй десятки – «Азбука Вкуса», «Billa», из специализированный сетей – «Детский мир», «Дочки-сыночки», «Комус».


 
С какими трудностями вы сталкивались, развивая бизнес с Китаем?

Я бы сказал не с трудностями, а с особенностями. 

Основная история, которую я почерпнул, прожив в Китае 7 лет, – это «многоичность» китайской логики. В России мы используем двоичную логику: да-нет; черное-белое; хороший-плохой. В Азии же логика «многоичная» – это значит, что есть белое и черное, а посередине 50 и больше оттенков серого. Если переводить на язык бизнеса, то, например, если мы в России подписали договор, он много что значит. Когда он не исполняется, подключаются службы безопасности, и начинают приниматься меры. В Китае же есть договоренности и передоговоренности. Причем передоговренности крайне важны.

Приведу мой любимый пример. Мы в России берем такси и едем в аэропорт. У нас в такси тариф фиксированный. Если по дороге начался дождь, мы подумаем: «Ну дождь и дождь, мы же таксисту заплатили». И нам неважно, что таксист из-за этого стоял 15 минут в пробке или нам было сложно ехать. Одним словом, услуга оказана – услуга оплачена. Мы с вами живем в такой реальности. 

В Азии нормальна абсолютно другая реальность. Таксист вам скажет: «Слушай, пошел дождь – это новая вводная, мы об этом ранее не договаривались. Мы договаривались, что мы едем в аэропорт, когда дождя не было, мы про это не знали, поэтому сейчас было бы здорово передоговориться». Большинство русских этого не понимают и думают, что их обманывают. А это на самом деле такая реальность, которая состоит и в том, что люди просто привыкли передоговариваться. 

Нужно понимать, что, если ты в Китае договорился о чем-то сегодня, не факт, что это будет действовать завтра. А также, если ты сегодня не смог договориться, то не факт, что ты не сможешь об этом договориться завтра. Хочешь долгих отношений – выстраивай их. Выстраивай, договаривайся, передоговаривайся, поддерживай.

Я считаю, что в Азии успешен тот, кто не только умеет поддерживать отношения, но и умеет регулярно передоговариваться. Вот такая отличительная особенность, которая прослеживается во всех аспектах жизни и бизнеса.

Спасибо Китаю за эту философию.

---

Читайте также: Как изменились отношения с китайскими производителями

---

Константин, как вы думаете, в чем отличительная особенность Xiao Long Group?

Мы научились генерить идеи и качественно их реализовывать, обеспечивая полный цикл.

Если мы придумаем сегодня с вами любую «тумбу-юмбу», то скорее всего наши партнеры в Китае, в Индии или партнеры в России (мы работаем в том числе и с российским производством) данную «тумбу-юмбу» смогут произвести. А потом уже сюда подключаются стандартные механизмы: отточенная логистика до сети, продвижение, маркетинг, мерчендайзинг и постпродажное обслуживание, если это потребуется.

У нас творческий кластер сочетается с регулярной четкостью поставок товара в срок, при чем заданного качества и с минимальным процентом брака. У нас даже в контракте прописано, что в случае, если мы везем груз дольше условленного количества дней, мы за каждый день свыше срока платим клиенту неустойку. Это держит в тонусе сотрудников компании, и клиентам приятно.

У нас номенклатура поставок больше 10 000 позиций. Я смотрю отчеты несколько лет подряд – количество брака, выявленное у наших конечных клиентов, составляет менее 0,5%. Это очень хороший показатель.


 
Расскажите о паре успешных кейсов. В чем были проблемы, и как удалось их решить?

У нас партнерские отношения с компанией «Читай-город». Сейчас меня в этом бизнесе нет, но есть мой партнер, поэтому могу поделиться. В 2012 году компания занималась в основном книгами и почти не была представлена на рынке сувенирно-канцелярской продукции. Сейчас же мой партнер ежегодно совместно с «Читай-Городом» генерит порядка 2000 новинок. Это большая плодотворная взаимнообогащающая работа. Новинки выходят регулярно, клиенты розничной сети этим крайне довольны. Сегодня позиционирование «Читай-города» уже далеко не книжного магазина, а как магазина, где можно найти любой классный подарок и просто порадовать себя чем-то интересным. 

Еще один большой кейс состоялся недавно, во время пандемии. Мы сделали одно очень простое изменение. В конце марта, когда во всех магазинах были надписи «масок нет», мы – та компания, которая изменила эту надпись на другую – «маски есть». Моя компания произвела 88 млн масок. Мы входим в топ-5 крупнейших импортеров по этому продукту. Наши маски везде. Мы первые, кто смог сначала организовать доставку самолетами, после этого мы переключились на модальные перевозки – море и фуры. 

Наши маски есть в «Перекрестке», «Пятерочке», «Карусели», «Азбуке вкуса», «Billa», «Комусе» и много еще где. Пришлось, конечно, поработать два месяца без выходных почти всей команде, но при этом мы никого не уволили и сделали хорошее дело как для людей, так и для страны.

Кризис вскрыл глобальную зависимость ритейла от китайских партнеров-поставщиков. Как компания смогла решать проблемы с поставками товара?

Кризис по-китайски будет 危机 (Wéijī), что дословно означает «опасная возможность». У нас в Китае офис в размере 20 человек – в пандемию это оказалось возможностью, но конечно же, опасной. 

За счет наличия китайского офиса у нас не возникло проблем с китайскими поставщиками. Китай с марта вышел с пандемии и начал работать, мы автоматически имели возможность закупать все, что угодно оперативно и в те же самые сроки, которые были. Проблема была с производителями и с посещением выставок. А если есть собственный офис, то грех им не пользоваться. В этом смысле мы стабильны.

На нас кризис отразился больше со стороны наших клиентов, они снизили заказы. Клиенты просто не понимают, сколько будет продаваться, условно, продажи будут, но не понятно – в каких количествах и в каком ценовом сегменте. Какой будет спред между низким, средним и средним+ сегментом – неясно.

В целом, как кризис сказался на работе компании?

Если не брать в расчет маски, которые мы делали, то год к году мы уменьшились – мы это почувствовали, потому что у наших клиентов произошло падение, но если добавить маски, то мы колоссально выросли. Год к году мы уже превзошли показатели прошлого года как по выручке, так и по прибыли – за полгода мы сделали больше, чем за весь прошлый год.
Наличие офиса в другой стране оказалось важным активом, благодаря которому мы сейчас обсуждаем с вами такие результаты.


   
Какие новые возможности появились? Какие точки роста удалось выявить?

Мы пересмотрели многие свои процессы, разделили товары на трафикообразующие и прибылеобразующие. И поняли, что наша тема – заниматься товарами с большей добавочной стоимостью – то, где есть идея, где есть проработка. Если нужны просто стаканы, ручки или еще что-то, здесь не надо особых компетенций. Зашел на ту же Alibaba.com, заказал, сделал – тебе привезли.

А вот сделать некую свою разработку, что-то изменить или кардинальным образом создать с нуля – это круто. Это ценится. И мы больше в эту тематику погружаемся. Мы идем в область своих разработок. При этом понятно, что мы, по-прежнему, на 80% обычный простой, надежный закупщик товаров в Китае.
 
Так рынок устроен, так многие работают. Я считаю, что это классный труд, классный бизнес, но он ни разу не ноу-хау, и я вижу наше развитие в генерации собственных идей.

Я знаю, что в Xiao Long Group во время пандемии начала работать программа «Благотворительность». Кому была адресована помощь? В чем заключалась цель программы?

Мы благотворительностью занимаемся последние лет пять. Просто во время пандемии мы сделали ее на другом уровне. Когда обсуждали на Совете директоров, что пандемия пришла и мы решили, что будем заниматься масками, изначально обговорили некий процент, который направим на благотворительность. В итоге направили своим партнерам более 1 млн масок в то время, когда это было супер актуально. Даже с первого самолета мы маски не только продавали, которые на тот момент стоили как «конский» хвост, мы направляли маски на благотворительность. 

Я сейчас могу ошибаться, но в итоге мы помогли более чем 30 больницам. У нас проект «Благотворительность» непосредственно курировал HR-менеджер, она взаимодействовала со всеми медицинскими учреждениями, и мы очень многим помогли. Люди были благодарны, потому что это, действительно, было необходимо на тот момент. Сейчас это кажется странным, но вот в апреле правда нужны были маски и мы помогли. 

А так у нас несколько подшефных организаций, в том числе фонд «Доброе сердце» (прим.: АНО «ЦПИМС «Доброе Сердце» - это организация, которая помогает семьям с детьми-инвалидами, инвалидам 1,2,3 групп, многодетным семьям и тем, кто оказался в трудной жизненной ситуации). Мы регулярно раз в квартал им помогаем своими товарами. Сейчас готовим школьную канцелярию к новому учебному году.

Мы давно занимаемся благотворительностью, она не возникла во время пандемии. Она была до и будет после.


   
Такой подход у вас на уровне ценностей?

Да, это базовая история про то, что необходимо поддерживать три кластера: слабых, очень сильных и природу. При этом со слабыми – это всем понятная социальная активность, и существует много инструментов для оказания этой поддержки. «Слабые» – это те, кто в чем-то нуждается и у них отсутствуют возможности: старики, дети. У стариков слабое здоровье, а дети пока еще слабы ментально и их и нужно поддерживать. Может это звучит кощунственно, но мне с точки зрения бизнеса очень понятный термин. 

При этом обязательно нужно поддерживать «сильных» – выдающихся учеников, студентов и это гораздо дороже, чем поддерживать «слабых». Еще нужно поддерживать природу. Сейчас наши активности в этом направлении не очень высоки, – пока только в формате регулярных финансовых отчислений.

А в какой помощи сейчас нуждается бизнес? Какие новые «боли» у него появились? 

Так или иначе российский рынок будет уходить в более низкий ценовой сегмент, поэтому решение – это СТМ и, соответственно, это разработка и поддержка таких марок.

У нас накоплен большой опыт. Есть свои торговые марки. И опыт создания торговых марок для клиента просто колоссальный – от швабры до кофейников, от канцелярский ручки до сложнотехнической игрушки.

А другое направление – это интеллектуальная добавочная стоимость. Россия находится сейчас в уникальном положении. У нас уже достаточно дешевое производство, но в производство мало кто верит. И пока не будет дешевых денег, мало кто поверит, потому что в производство нужно инвестировать лет на пять, и очень немногие игроки готовы вкладывать бюджеты. При этом в России есть классные мозги. Нужно, в хорошем смысле, экспортировать российские головы – создавать здесь офисы, разрабатывать продукты, товары, услуги и продавать их по всему миру. 

Моя компания сейчас рассматривает продажу товаров не только в России. Один из проектов, которые мы сейчас ведем – мы разрабатываем его сразу с уклоном на Азию, смотрим Вьетнам, Китай, Индонезию. Да, этот товар появится на российском рынке, но базовый упор мы изначально делаем на азиатские рынки. При этом вся разработка, все технические и инновационные идеи – из России. Производственная база для этого товара Китай. При этом мы запускаем несколько кейсов, где производственная база будет в России, либо Индии.

В этом есть актуальность текущего положения.

Сегодня уже недостаточно просто везти товары из Китая?

Сам факт доставки товара из Китая в Россию для ритейла не очень нужен, ритейлу нужны продажи, нужен бренд, нужны показатели оборачиваемости – это комплексная политика. И мы умеем это делать. Это проникновение в бизнес-процессы друг друга, сближение и многолетнее партнерство. Повторюсь, есть успешнейший кейс «Читай-города», где каждая вторая НЕкнига – это мы.


 
Ваш прогноз на ближайшую половину года на рынке?

Рынок завис. Вероятность второй волны 100%. Она будет. Единственный вопрос: как на нее отреагируют разные государства? Я считаю, что каждое государство будет реагировать по-своему. Кто-то закроет границы, кто-то введет ограничительные меры, а кто-то проигнорирует карантинные меры и будет дальше развивать свою экономику.

Рынок будет осторожничать в плане закупок ноу-хау и нестопроцентных товаров. Уже сейчас мы видим уход в более низкий ценовой сегмент и падение продаж. 

Если год назад байерам сетей хотелось проявить смелость и что-то новенькое попробовать, поэкспериментировать, то сейчас будут экспериментировать с большой степенью осторожности. Потому что, вдруг, твой самый великий эксперимент попадет на то время, когда магазины будут может и не закрыты, но люди будут покупать гораздо меньше, трафик упадет и задумка не сыграет просто за счет обстоятельств.

Но не все так плохо. Все кризисы приходят и уходят, а партнеры и экспертиза остается. Поэтому я считаю, что для нашей компании, что для наших клиентов – это нормальный период найти новые и укрепить текущие связи.

Есть что посоветовать?

Бизнесу, безусловно, следить за cost’ами. Если нет гарантированной прибыли, то нужно меньше экспериментировать. Потому что сложно сказать, что будет. Если есть ресурсы экспериментировать, то нужно выкачивать все плюсы из кризиса. Ведь если есть свободная ликвидность, то, как мне сказал один мой знакомый: «Через полгода куплю новый завод, а через пять лет продам в 10 раз дороже». И вот это нормальный бизнес. За пять лет он его перестроит, обновит все процессы и продаст уже совершенно другое производство.
Для тех, у кого есть ресурсы, нужно быть достаточно дерзким и пробовать новое. А если ресурсов нет, то стоит ужаться максимально. 

Текущий кризис – это повод задуматься всем толковым бизнесменам и предпринимателям над тем, чем мы занимаемся и как быть защищенными или может быть выбрать совершенно другую нишу. 

А для байеров совет – верьте не только в математику, но и не забывайте верить в свое «шестое» чувство, потому что именно благодаря нему вы находитесь в профессии. Невозможно просчитать, будет ли именно этот стакан, именно с этим нанесением актуален в этом году, а вот эта игрушка с залипушками порвет весь рынок, и станет новой заветной детской WOW мечтой. Не все поддается математическим расчетам. Для этого и существует «шестое» чувство. 

Вы можете связаться с нами и получить консультацию по всем интересующим вас вопросам:

Белов Святослав, Руководитель отдела продаж
тел. +7 495 142 28 52
e-mail: belov@xiaolong-group.com