Максим Трухин, «Леруа Мерлен»: о конкуренции с «Петровичем», построении экосистемы и наращивании компетенций

За прошлый год компания показала выручку порядка 38 млрд онлайн и выросла на 217%. Это отличный результат, но «Петрович», как мы знаем, сделал больше. Расскажи подробнее о вашем онлайн-бизнесе, своем подразделении и как выглядит твоя команда.

– Онлайн-бизнес для «Леруа Мерлен» — это не отдельный канал, но еще один для взаимодействия с клиентом. Динамику по нашим онлайн-продажам можно продемонстрировать следующим образом: в 2019 году через онлайн-канал мы продали товар примерно на 11 млрд рублей, в прошлом уже на 37 млрд рублей, в этом планируем продать примерно на 40 млрд рублей. 

Мы все помним, что в прошлом году был значительный всплеск онлайн-продаж, а для нас особенно. Обычно порядка 90% у нас составляют офлайн-продажи. Если убрать этот неестественный всплеск, то в январе этого года мы заработали в два раза больше, чем в докризисный январь прошлого года, а в мае — еще в два раза больше, чем в январе этого же года. 



Как за этот год менялась команда и твое направление?

– У нас очень динамичная и мягкая структура, в компании существуют различные домены. Каждый отвечает за какой-то функционал, в каждом из них есть операционная и продуктовая команды, которые занимаются улучшением продукта. Что касается онлайн-бизнеса в «Леруа Мерлен», то мы отвечаем за весь путь заказа — от начала и до получения в руки независимо от способа выдачи. У нас огромное количество людей и команд: онлайн-маркетинг, продуктовые команды, логистика до клиента. В «Леруа Мерлен» существуют три фокуса: омнимагазин, сегмент B2B (полезный и важный, наша зона роста) и онлайн-бизнес. В рамках этих направлений мы консолидируем разные компании и синхронно развиваемся.

За счет чего получилось так вырасти в прошлом году, не считая пандемии?

– Очень много всего было сделано. За прошлый год продали на 37 млрд рублей, если «очистить этот результат от коронавируса», то было бы порядка 25 млрд рублей, а это больше чем в два раза по сравнению с предыдущим годом. 

Наш онлайн находится на этапе бурных изменений — это уже не старт, а зона быстрого роста, со множеством улучшений, в том числе и на витринах: рум-лайна, адаптива, десктопа, мобильного приложения. Мобильное приложение здорово выстрелило: более 30% всех онлайн-доходов генерится через него.

Как вы подходите к созданию новых проектов? 

– Первое, на что мы смотрим, — фидбэк от клиентов, мы разговариваем с аудиторией, используя разные методологии, пытаемся понять, чего не хватает, и предугадать их в будущем. Есть разные центры продуктовых изменений и инициатив. Это слайсы customer journey, которые структурно этим занимаются.

Допустим, вы спросили клиентов, что бы им хотелось видеть в «Леруа Мерлен». Они хотят, чтоб доставку осуществляли женщины. Что дальше делать с этой инициативой: она пойдет к продуктологам или происходит их проработка?

– На уровне компании есть функция, которая называется «фикс-комитет» — это люди верхнего уровня, думающие про customer experience в целом. Есть продукт-оунеры, которые руководят и управляют продуктовыми компаниями, их экспертиза сфокусирована на определенной части customer journey. Обсуждение и поиск новых инициатив происходит в разных форматах (необязательно регулярные встречи, это может быть и в кафе за чаем), рождаются гипотезы, какие-то из них претворяются в жизнь…

Приведи пример гипотез, которые по итогу оказались жизнеспособными?

– Такие точно есть, просто не могу с ходу вспомнить. Если мы говорим про фулфилмент, то есть ряд магазинов (у нас 110 гипермаркетов), часть опросов происходит в них. 

Есть магазины, которые потом меняют процессы сборки заказа, исходя из профиля клиента, находящегося в его локации (более тяжелые товары, декоративные), перераспределяют ресурсы внутри магазинов. Есть кейсы и в онлайне: например, различные планировщики. Клиенту неудобно делать ранжирование товара по стоимости за коробку (ламинат, плитки), а удобнее выбирать материалы за кв. м. 

Если говорить о количестве изменений, которые вы производите, как их посчитать? Ты говоришь, что их сотни. Это за какой период: месяц или год?

– В компании несколько десятков продуктовых команд, спринты раз в неделю у каждой команды, в каждом спринте по несколько изменений и улучшений. Поэтому получается порядка нескольких сотен в месяц. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.

Недавно встречались с Игорем Колыниным, директором по маркетингу «Петровича». Он говорил о той битве, что ведется их компанией против вас: они строят свою экосистему. У вас есть экосистемный подход?

– Я смотрел этот поэтический эфир, это был разговор двух полководцев.

Когда ты понимаешь, что против тебя играет достойный соперник, подобный боевой дух помогает.

– Конечно, я их очень уважаю, они большие молодцы. Мы сегодня являемся точкой входа в сегмент DIY номер один, планируем остаться точкой номер один и дальше. Создание экосистемного подхода — это самое правильное долгосрочное решение. Внутри нашей экосистемы кроме сервисов чисто онлайновых, есть еще достаточно серьезные акценты на магазинах, их сегодняшней роли и на взаимодействии и построении новой роли в связке с онлайном — то, что называют омни. 

Ты затронул историю про конкурентную среду. Мы, со своей стороны, не воспринимаем это как войну, скорее, это здоровая конкуренция и «Петрович» своим неравнодушием нас очень сильно мотивирует. Правда, мы смотрим чуть шире, и наш фокус не только на «Петровиче».
 
В прошлом году прирост трафикогенераторов (маркетплейсов) был больше, чем у «Петровича», и для меня эта история в долгосроке чуть более интересна даже. В Wildberries и Ozon уже есть сегменты DIY, и в прошлом году их продажи можно оценить в 100 млрд рублей, что гораздо серьезнее чем у «Петровича». 

Ты сказал о новой роли магазинов офлайн, омниканальности. Если говорить о перспективных форматах, то куда вы движетесь?

– Завершенной концепции магазина нового формата пока нет. Это живая система, которая постоянно додумывается, развивается. Мы можем поговорить лишь про мою точку зрения на этот вопрос — формат идеального магазина в далеком будущем, взаимодействие магазина «Леруа Мерлен» с онлайном. Онлайн, как я говорил ранее, — это не отдельный канал для нас, а еще одни двери в «Леруа Мерлен», диджитальные. В периметре этой экосистемы будет развиваться взаимодействие с партнерами. Чтобы купить товар, нужен дизайн-проект, знать, как решается та или иная проблема по улучшению его жилищных условий, это должна быть открытая экосистема. Мы должны взаимодействовать с партнерами, которые дополняют путь клиента DIY. Как пример, наше партнерство с «Руки.ру». 


 
Вопрос от Филиппа Лабковского: как и через что делаете ROPO-аналитику?

– Мы пока не смотрим очень пристально на ROPO-аналитику по простой причине: у нас пока не очень большое пересечение идентифицированных клиентов в онлайне и офлайне, поэтому пока мало данных для того, чтоб делать какие-то выводы качественно. У нас большие планы по серьезному изменению программы лояльности, которые позволят улучшить сквозную идентификацию клиента. 

Мы делали много разных опросов, спрашивали людей в онлайне: для чего они пришли на сайт: 70% говорят о том, что приходят не для того, чтобы непосредственно сегодня купить на сайте, а для того, чтобы лучше подготовиться к походу в магазин. 70% — это гигантская цифра. Мы не только дистрибуторский канал, мы своеобразный телевизор. 

Если говорить про традиционную воронку е-кома, то мы стремимся оказаться еще выше и забрать клиента еще раньше. Возможно, клиент идет на «Яндекс» или YouTube и смотрит, как поклеить обои. Мне важно сделать так, чтоб в дальнейшем он приходил к нам и за этим.

Ты затронул тему омниканальности. У вас есть что-то уникальное в этом подходе? Что-то новое и интересное?

– Если честно, то больший вклад привносит в омниканальность не что-то интересное и новое, а как раз наши 110 гипермаркетов, мало кто может похвастаться таким количеством экспертных магазинов. Мы только на становлении омниканального пути клиента, чуть позже мы сможем поговорить об интересных кейсах. 

Есть много проектных продаж, которые изначально стартуют для клиента в онлайне, а завершаются в офлайне: клиент может записаться на проектирование кухни в онлайне, а завершить процесс в офлайне. Это классический омниподход. Нам важно продавать не только товар, но комплексно услуги и проекты.

А что с программой лояльности? Расскажи, как она будет изменяться?

– Все классически: будут разные сегменты и подходы. Чуть позже мы анонсируем это официально, сейчас пока по стране несколько тестовых проектов, позже (по результатам этих тестов) примем решение, на чем мы остановимся.

Ты наверняка видел много исследований на тему того, что люди хотят видеть от программы лояльности. Поделись собственными выводами от всей этой аналитики.

– Тут все банально: дайте максимальную экономию. Лояльность в голове клиента в масс-маркете сводится к экономии в каком-то виде: это могут быть баллы, кэшбэки, скидки. Прямое и косвенное влияние на экономический эффект. Мы должны строить долгосрочные отношения с каждым клиентом.

В вашей программе лояльности это выращивание LTV?

– Да, и получение большего и качественного количества данных.

Ты говорил о своей точке зрения на новый формат магазина, чтобы он мог быть идеальным?

– Про формат говорить немного преждевременно. Во-первых, я смотрю на то, что в долгосрочной перспективе клиенту будет странно ехать в офлайн-магазин только для того, чтобы взять товар с полки, положить его в свою машину и поехать домой. Это уже сейчас для некоторых сегментов выглядит ненормально.
 
Наши сильные стороны — это омни, бесшовный путь офлайн/онлайн, хорошее проникновение наших офлайновых магазов и их экспертиза. У Wildberries тоже может быть огромная гамма товаров в сегменте DIY. Но у нас есть экспертиза: для этого у нас работают порядка 40 тысяч людей. Большинство являются носителями знаний по разным направлениям. Это то, что мы могли бы монетизировать и делиться с клиентом через формат офлайн-магазина. 

Магазины будущего — это шоурумы, а не только каналы дистрибуции, даже шоурум-экосистема. Представление возможностей этой экосистемы клиенту. Это то, куда двигаются Google и Apple, —место, где клиенту красиво и эффективно предоставляются возможности бренда. Наш путь в долгосрочной перспективе примерно такой. Чуть снимать фокус с классических продаж товара в сторону построения лояльных отношений с клиентом.

Ваш магазин на ЗИЛе является тестом новой коммуникации. Насколько он успешен?

– Пока непонятно, это история, за развитием которой надо наблюдать. Это место, где ты можешь вдохновиться. Этот формат будет развиваться и дальше.

Традиционно ритейл считают по выручке с кв. м, насколько он успешен. У вас другие критерии эффективности продаж?

– Фокус должен уходить с эффективности продаж с метра. Лучше отслеживать, что происходит на логистических мощностях. Со временем тот, кто не инвестирует в свою логистику, начнет отдавать долю рынка, а магазин будущего — это про другое. 

Ты не первый раз повторяешь про долю рынка, необходимость поддерживать развивать. Какова ключевая задача для вашего онлайн-бизнеса?

– Усилить в целом бизнес «Леруа Мерлен» через качественное присутствие в онлайне для того, чтобы доля рынка компании увеличилась. Если отдельно говорить про долю рынка, то мы последние годы удваиваемся каждый год. За прошлый год у нас примерно 10% от всего е-ком рынка DIY даже с учетом маркетплейсом, в 2019 году это было 5%.

Ты затронул тему сбора данных. Вы их собираете отовсюду, откуда возможно. Как выглядит центр сбора данных, и что вам это дает?

– Гигантский прогресс за последние года три был сделан в компании, этот сегмент, безусловно, важен. За последние года два мы набрали очень сильные команды, которые занимаются дата-аналитикой и сбором данных. 

Организовано это примерно следующим образом: есть корп-команда, которая занимается не только данными всей компании в российском сегменте, но и на уровне всей группы компании «Адео». Эта команда следит за полнотой данных, качеством их хранения. Есть еще команды, которые наполняют данными Data Lake, потребляют эти данные, чтобы улучшать продукт.


 
Если говорить о продуктовой команде, то у вас их много. Спрос на продакт-менеджеров колоссальный. Сколько вам их нужно для полного комплекта?

– Я не знаю, сколько вакансий у нас открыто. Если нас будут смотреть люди, которым мы интересны как сильный диджитальный проект, то у нас в команде всегда есть интересные позиции для них.

Дай совет растущим компаниям по комплектации штата и усилению команды: сначала фаундер, потом диджитал-директор, а потом приходит понимание, что продуктоунер нужен на все направления. Какие первые блоки нужно отдавать продакт-менеджерам под развитие?

– Очень сложный вопрос, но ты прав. Если говорить о маленьких компаниях, то чем позже фаундер отдаст роль продуктового видения без ущерба для эффективности и скорости бизнеса, тем лучше. Если он уже не справляется, то лучше, конечно, отдавать. Фаундер — тот человек, который больше всего замотивирован и лучше всего чувствует свою аудиторию и клиента. Задача продуктоунера — дать клиенту максимальную возможность вовлечься в продукт. 

Второй блок — чек-аут, суперважная задача. Когда клиент уже что-то выбрал на сайте, продуктоунер должен сделать так, чтобы клиент с минимальными потерями прошел формат чек-аута. И третий блок (по важности это первый) — это фулфилмент и логистика, чтобы не проседать в сервисе и развивать customer journey. Клиент должен получить товар или услугу в то время, когда он хотел, и именно то, что ему обещали. Но это не рекомендация, а просто один из возможных путей развития.

---

Читайте также: Адресное хранение в крупном DIY-ритейле: кейс «Леруа Мерлен»

---

Люди привыкают к экспресс-доставке. Что вы делаете в этом направлении, чтобы ускорить?

– Суперважная для нас область, я не могу сказать, что мы идеальны в ней. Ожидания клиентов за последнее время здорово меняются. Очевидно, что если тебе в Москве могут привезти еду за 15 минут, то волей-неволей это формирует твои ожидания относительно любого е-кома. Как потребитель ты не думаешь про разницу между доставкой айфона и заказа в 200 кг. 

Мы вынуждены стараться этим ожиданиям соответствовать. Качество стока обеспечить сложно, если на один товар претендует и онлайн- и офлайн-клиент. Мы идем в сторону больших инвестиций, это будет построение новых дарксторов и центров исполнения заказов по всей стране. Мы будем снимать эту нагрузку с наших магазинов на специальные центры заказов.

То есть вы тоже со временем должны прийти к экспресс-доставке?

– Не во всех сегментах. Не знаю, зачем тебе тонна кирпичей через 15 минут, если бригада будет только через две недели.

Мне кажется, это больше про ожидания, чем про необходимость. 

– Наверное, в портфеле услуг по доставке опция экспресса должна быть, и она у нас точно появится. Но для разного сегмента товара она будет не одинаково популярной и априори не может быть дешевой: привезти тонну кирпича за два часа не может стоить столько же, сколько и рассаду для цветов.

 
 
Уже три IT-компании говорят, что они делают разработку для вас. Сколько у вас партнеров и как устроено: инхаус, аутсорсинг?

– Сколько компаний делают для нас продукты сегодня — я не знаю, их много. Наш подход к инхаусу и аутсорсу достаточно классический для рынка. Есть бизнес-вещи, которые неправильно отдавать на аутсорс, даже если в моменте это может быть выгоднее. Тогда нам удобнее инвестировать в свою экспертизу, например, веб-аналитику. Без этого невозможно ничего улучшать и развивать. При этом, есть вещи, которые выгоднее отдавать на аутсорс, какие-то разовые решения.

Самая важная тема для вас — маркетплейс. Когда он обгонит онлайн?

– По ассортименту уже обогнал, по продажам — пока нет. Это огромный проект, который мы запустили в начале прошлого года: интегрировали маркетплейс на сайт leroymerlin.ru. Но прошлый год был особенным и фокус развития в итоге ушел с маркетплейса. Сейчас мы активно возвращаемся к этому, потому что это является частью нашей стратегии. Ведь мы должны быть конкурентоспособны в плане широты ассортимента.

Формирование офера — это одна из наших самых сильных экспертиз. У нас очень масштабные амбиции, мы игрок №1 в сегменте DIY. Особенность в том, что клиенту чаще всего нужен целый проект, а не просто товар. К примеру, у него нет воды в ванной. Но недостаточно купить просто раковину. Необходимо узнать, какие раковины бывают, как они монтируются, дальше купить кран, трубы, патрубки. Если мы не сделаем этого, то люди будут уходить на сторонние места, возможно, получая у нас компетенции. 

Неосязаемое осуществление потреблений вы переработали и назвали проектами, то есть каждая проекция — это и есть проект?

– Абсолютно верно. Проект в общем случае — это решение проблемы клиента. У клиента нет запроса на тонну кирпича, у него есть запрос на новый забор. Для этого должна быть построена система: мы объясним, какие заборы бывают, обеспечим разным товаром, помимо кирпича, и бригадой, которая это сделает. Все вместе — это и есть проект и наша экосистема.

Мне кажется, что у вас должны появиться собственные медиа?

– Это то, о чем я пытался сказать, когда рассказывал о поднятии воронки, чтобы передавать компетенции. Можно назвать это и медиа.

В рамках отдельного проекта или на платформе?

– На платформе.

У вас есть слабые места, вещи, которые не получаются, например, где развернуться «Петровичу»?

– Я не знаю, зачем ты смотришь постоянно на «Петровича», подталкивая меня с ними конкурировать. Чем более нишевый продукт в сегменте DIY, тем больше возможностей появляется. Чем более узкий и маленький игрок, тем больше энергии он может отдать на поиск своей аудитории, глубже ее изучить и кастомизировать свой продукт для этой ниши.

Я создам нишевый магазин ершиков для унитаза, а потом «Леруа Мерлен» запустит свой маркетплейс, и все эти ершики окажутся у вас на полке? Получается, моя ниша испарится, еще плюс ваши компетенции... Есть ли возможность в какой-то нише окопаться?

– Если ты не найдешь свое уникальное предложение для своей целевой аудитории, то тебе придется сдаться или учиться работать на больших трафикогенераторах.

Остается надежда только на собственную продукцию?

– В долгосроке — да. Трафикогенераторы будут забирать основной вал рынка. Все стремятся реализовать свой ресурс в этой консолидации.

То есть ниша — это временное решение, перед разработкой своих СТМ?

– Я не уверен, может, есть суперэксклюзивные портные или изготовители обуви. И их ниша будет всегда жива. Конкурировать с такими игроками маркетплейсам неинтересно, но со временем может появиться кто-то, кто перетянет часть их аудитории через маркетплейс. Чем более уникально твое товарное предложение, тем дольше ты будешь сопротивляться большому давлению крупных игроков. 

* * *

С Максимом Трухиным, директор онлайн-бизнеса «Леруа Мерлен», общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве.