Михаил Петров, Smart Estate Moscow: «Создание концепции ТРЦ – это работа по снятию иллюзий»

Локация, бренд-микс и хороший якорь – три кита успешного ТЦ уже много лет. Какие изменения в этой структуре происходят сейчас?

Если рассматривать предложенный порядок – локация, бренд-микс и хороший якорь, то сюда необходимо также добавить кластеры. 

Дело в том, что на трех китах далеко уже не уплывешь. Покупатель сегодня выбирает торговые центры исключительно по потенциалу удовлетворенности своих потребностей. Если ТЦ у нас между собой похожи – бренд-миксом, например, и якорными арендаторами, то на первый план выходит локация. Это значит, что у ТЦ сильно сокращается зона покрытия: если раньше средняя зона покрытия торгового центра площадью от 100 000 кв.м. рассчитывалась как 30 минут на автомобиле в больших городах, то сегодня с развитием конкуренции между торговыми центрами, этот показатель сильно сокращается. 

Буквально, одинаковых торговых центров очень много, и покупатель выбирает их по принципу удобства расположения к своему дому или работе. Поэтому ТЦ нуждаются в оригинальных продуктах, которые были бы представлены только внутри этих проектов.

За счет уникальных торговых предложений ТЦ могут расширять свою зону покрытия. Так же работает и профилизация: если ТЦ находится в критическом состоянии, то профилирование станет шагом к выходу из него – например, в специализированные мебельные или спортивные центры люди могут съезжаться с бо́льшей зоны покрытия. 

Кстати, эти тренды проявляются и в общепите: хороший кластер с более 100 концепциями, такой, как открывшийся «Депо», может рассчитывать в своем покрытии на всю Москву. 

Какую механику создания таких кластеров Вы считаете наиболее правильной?

На мой взгляд, самый правильный путь – это все же путь создания кластеров внутри пространства торговых центров. Это не просто зонирование, а концепции, объединяющие арендаторов, подкрепленные собственным брендингом и  специализированным маркетингом. 

Такой набор предприятий одного профиля можно рассмотреть на примере организации детской зоны в ТЦ. Она должна быть градирована по возрастам детей, рассчитана в том числе на родителей, включать в себя все актуальные для досуга семьи сервисы. Вокруг нее должен быть маркетинг и реклама, а в ней – мероприятия, поддержанные рекламой и PR. Фактически такая зона, в рамках ТЦ, должна жить своей собственной жизнью и иметь бьющееся сердце. 

Те же принципы касаются концепций fashion и food. За счет таких кластеров ТЦ имеет шанс на принципиально иное развитие, нежели сейчас. Сегодня многим объектам, находящимся в ситуации падения трафика, кажется, что все скоро «оттает», покупатель очнется и придет потреблять. Но на примере мировых трендов, мы видим, что этого не произойдет – существует явная угроза влияния интернета, и крупнейшие ритейлеры уже сегодня сливают трафик из ТЦ в Web, где нет затрат на аренду и содержание магазина и нет потолка развития. 

Поэтому ТЦ в этой ситуации должны обезопасить себя чем-то совершенно уникальным.

Какие проблемы свойственны большинству суперрегиональных ТЦ?

Проблемы всегда одинаковые. Для суперрегиональных проектов – это уход покупателя в районные ТЦ, которые удобно расположены. Покупатель сильно перераспределил в своей корзине затраты, а большинство суперрегиональных  ТЦ заточены сегодня на одежду, обувь, аксессуары – потому что спланированы  были давно, как минимум 5 лет назад (а все новые, выходящие на рынок объекты, это сегодня на 90% районные форматы). 

Такие ТЦ находятся в зоне риска, потому что покупатель из них уходит в «районники», где удовлетворяет свои ежедневные потребности, а в суперрегоинальный ТЦ приходит редко, и все больше с целью развлекаться и отдыхать семьей. Отсюда проблема с падением трафика, с конверсией, с тем, что в суперрегиональные проекты все меньше покупателей приходит на регулярной основе.
 
Если раньше любопытство покупателя удовлетворялось  гигантоманией, то сегодня он смотрит на свой шагомер, и понимает, что купить что-то банальное он может гораздо быстрее и с меньшими усилиями. Никто не хочет  идти от парковки до супермаркета несколько километров.

Меняется ли роль федеральных брендов? Поясню: в последнее время у них на голове была корона и встать в объекты формата МЕГИ могли только крупные марки. Но сегодня все чаще в больших ТЦ мы видим нишевые бренды. Это тренд?

Безусловно, это тренд, притом глобальный. Торговые центры похожи друг на друга не только у нас, но и за рубежом, соответственно, в любой стране им надо искать способы отличаться друг от друга. Небольшие нишевые бренды раскрашивают ТЦ и дают возможность их оживить. 

Покупателю не нравится встречать кого-то в той же одежде, –  покупатель хочет, чтобы его одежда была оригинальной и малотиражной, чтобы она соответствовала запросу на стиль. Это большая головная боль ритейлеров. Продавать сегодня одежду и обувь низкого качества не получается даже у больших и известных брендов: многие компании, следуя тренду на минимализм в свое время, предлагали так называемый базовый гардероб. Крупные компании включились в этот запрос, за ними подтянулись локальные игроки.
 
У нас есть несколько больших сетевых проектов, которые и сейчас спекулируют на этом уходящем тренде. Получается курьез: невзрачные блузки из дешевого хлопка могут стоить 1500 рублей – очевидно, что коэффициент наценки в таком случае х10 и более и покупателя больше не проведешь. Такие вещи сегодня никому не интересны, вот и стоят ритейлеры доверху набитые однообразным неинтересным товаром без единого покупателя.



Нишевые бренды для торговых центров – это попытка уйти с поля примитивных серых вещей в товар «с душой». Персонализация, кастомизация  – глобальные тренды и  за ними будущее. 

Но есть и свои проблемы, – нишевые бренды сложно продаются в торговых центрах, где превалирует масс-маркет, но хорошо потребляются рядом друг с другом – что нам уже на протяжении нескольких лет доказывает Trend Island в «Авиапарке», расширившийся в прошлом году до 8 000 кв. м. и став почти «отдельным» ТЦ внутри ТЦ. 

Какие тренды вы видите как векторы развития ТЦ в ближайшие 5 лет?

Я вижу тренд на лучшее продумывание зон ТЦ – то есть кластеризацию, как уже отметил. Я вижу и увеличение доли развлечений в ТЦ крупного масштаба. Для любого формата растет доля разнообразного общепита: помимо традиционных фудкортов, появляются фудкорты новой волны, уже ставшие эталонными. Также у нас есть новое явление – ресторанные дворики, которые также могут занимать до нескольких тысяч квадратных метров в крупных проектах.
 
Сегодня в самых прогрессивных ТЦ доля общепита достигает 12% от общего объема операторов, и я думаю, что она продолжит расти до 30-40% в ближайшие 5 лет. 

Для малых ТЦ заметный тренд – укрепление торговых концепций. К сожалению, торговые центры у нас создавались и создаются до сих пор по принципу приоритета финансовой состоятельности арендаторов. Одновременно с этим  многие торговые центры уже чувствуют эту проблему, потому что заполнены ненужными покупателю брендами, и  доля арендаторов, рассчитывающих на импульсную покупку, очень велика. Поэтому ТЦ нужны арендаторы, привлекающие трафик. 

Такого рода арендаторов надо, в первую очередь, захватить районникам: в локальных центрах усугубляется потребность в самом необходимом. Развитие получат сервисы и услуги, а также те торговые компании, которые работают с товарами первой необходимости. 

Все крупные ТЦ сегодня наращивают долю развлечений и общепита, и этот тренд будет развиваться. Помимо всего прочего, увеличивается роль повышения комфорта покупателя. Торговые центры  совершенствуют  дизайн и архитектуру. 

С чего нужно начинать разработку концепции ТЦ?

Дело в том, что существует концепция, а существует реконцепция. Концепция актуальна, если мы имеем строящийся проект. Она начинается, в первую очередь,  с изучения того, что нужно жителям в зоне покрытия ТЦ, во вторую – потенциально приезжающим в этот район людям
. 
Мы должны ответить на вопрос, каков потенциальный товарооборот магазинов может быть в данной локации. Благодаря услуге преброкериджа, мы можем примерить тех или иных арендаторов в проект, создать, так сказать, идеальный лук для торгового центра. 

Обращаются ли собственники ТЦ сегодня за консалтингом в вопросе концепции или предпочитают делать все сами?

Всегда по-разному. В любой компании существуют издержки и проблемы с управлением: есть личный человеческий фактор, сложившиеся нормы общения между департаментами, и руководством. С течением  лет притупляется двухсторонняя связь. Поэтому консультант, исполняющий роль медиатора,  актуален даже там, где собственник хочет быть, что называется, «сами с усами».


 
Консультантов в целом приглашают в проекты охотно потому, что они выступают с функцией врачей отношений внутри компании. Даже когда сотрудники способны родить идею внутри, она часто не имеет хода,  ведь собственнику кажется, что его команда – это инструмент для выполнения воли руководства, а не интеллектуальный ресурс.  Фразу «нет ничего дешевле, чем оказанная услуга» можно перефразировать: «нет ничего дешевле, чем компетенция собственных сотрудников». 

В связи с этим необходима помощь извне – новая волна, свежая внешняя кровь, чтобы самые прогрессивные и от этого иногда радикальные идеи по улучшению ТЦ все же попадали в головы владельцев, чтобы что-то двигалось с места. Консультанты сегодня актуальны, как никогда, и это приятно. 

В концепциях ТЦ тоже есть своего рода мода. Как подружить эфемерные тенденции и продолжительный экономический эффект?

Действительно, существует тенденциозность в привлечении новаций в ТЦ. Обычно актуально это там, где есть серьезные инвестиции, и некоторые сети ТЦ определяют тренды – в частности, точно это делает IKEA, абсолютный трендсеттер мира ритейла. Иногда инновации, которые применяются лидерами рынка, не всегда своевременны – мы можем быть лишь на полшага впереди, а значительный рывок может не встретить у покупателя отклика, сильно опережая свое время. Здесь нужно быть очень аккуратными. 

Но роль лидера приносит и ощутимые дивиденды: ТЦ с унылой отделкой, отсутствием политики по вывескам и киоскам, примечательной архитектуры, рядом с МЕГОЙ меркнут. МЕГА действует проактивно и не дожидается просадки своих показателей, а задумывает и реализовывает новации в моменте, когда все хорошо. Поэтому МЕГА в некоторых российских регионах абсолютно недостижима конкурентами и замыкает на себе прослойку платежеспособной прогрессивной молодой аудитории. Остальным проектам достаются остатки из тех, кто боится красивых магазинов, воспринимая их по старой памяти как бутики. Обычно это посетители самого  низкого уровня дохода  с ожиданием низких цен от неказистых торговых центров –  по факту цены везде одинаковые, различен лишь уровень торговли. 

Расскажите о «кухне» процесса создания концепции: с чего все начинается? Что дальше? Какова роль заказчика в процессе?

Коммерческая концепция, бюджетирование и торговый план – это, с одной стороны, очень креативный процесс: необходимо держать в голове весь срез рынка арендаторов и использовать знание ценовых ниш. 

Сначала мы глубоко изучаем тот локус, в который могут прийти покупатели. Составляем портрет целевой аудитории в мельчайших чертах. Далее мы подбираем арендаторов, которые этого покупателя удовлетворят в своей локации.

Чек-лист поможет понять, подходит ли ТРЦ вашему магазину. 

Затем, совместно с архитектором создаются коммерческие планы – в них размещаются потенциальные арендаторы, и прогнозируется бюджет проекта.  После этого начинается работа по привлечению арендаторов и заполнению ТЦ жизнеспособными и наиболее оптимальными для локации игроками.

Кстати, какие основные ошибки на этом этапе совершают заказчики? И какова их роль в процессе?

Роль заказчика присутствует лишь относительно: например, в своих контрактах мы определяем, что она не имеет значения – наши консалтинговые услуги от заказчика независимы. Мы должны иметь право дать заключение о том, что, принадлежащий ему ТЦ может сильно отличаться от его идеальных представлений. С иллюзиями приходится работать, обосновывать свои выводы цифрами, подкреплять статистикой и другими аналитическими показателями. 

Ошибки заказчиков всегда находятся в поле либо завышенных ожиданий,  либо в радикальной реакции на проблему, своего рода максимализм. 

Торговый центр как человеческий организм, в нем не может быть нарушен баланс ни в чем.



Например, в некритичном или излишне критичном подходе к предложениям подрядчиков. 

Проектировщики, допустим, вместо витринных зон выносят стены – эту ошибку потом тяжело исправлять. Также иногда заказчики экономят там, где не надо: например, консультант  создает искусственную волну интереса на этапе запуска проекта, и заказчики, почувствовав востребованность, начинают увеличивать аренду. Это отталкивает арендаторов: не взвешенная финансовая политика может привести к быстрому фиаско. 

Также проблема заказчиков – вмешательство банков в финансовую и арендную политику ТЦ. Если бюджеты жестко контролируется со стороны банков, то в первые годы жизни объект может остаться просто без арендаторов. Сначала работа ТЦ идет на полную заполняемость, и только потом – на повышение арендной ставки.

Так что чаще всего ошибки заказчиков состоят в острой реакции собственников на временные трудности и поиске быстрых и легких путей. Собственник должен занимать проактивную позицию работы на концепцию, а не сиюминутную прибыль.

Разработка концепции до запуска проекта – идеальный сценарий. Как мы понимаем, в реальной жизни такое происходит редко. Можно ли внести качественные изменения уже в существующую структуру? По вашему опыту, какие коррективы дают максимальный эффект?

Идеальный сценарий – это запуск ТЦ с максимально открытым количеством магазинов по фронту. Часты ситуации, когда до открытия торговый центр не смог привлечь достаточно операторов. Самая большая проблема – это большое количество пустых площадей при открытом ТЦ, так как она влияет на взаимоотношения объекта не с арендаторами, а с покупателями. 

У ТЦ есть два два клиента – это арендаторы и покупатели. Если в новом проекте неудовлетворенны оба, мы получаем перспективу долгой раскрутки. Сначала нужно будет работать на наполнение арендаторами, с тяжело снимаемым возражением – фактическими отрицательными продажами у потенциальных соседей. Если проекту повезет, и тренд развития будет позитивным, потом можно будет нарастить аренду, но в течение долгих лет такой проект точно не приблизится к запланированным показателям. 

В случае если ТЦ удалось до открытия заполниться хотя бы на 80% и в течение полугода после запуска открылось большинство из подписанных магазинов, то ситуация, можно сказать, для современного рынка «шоколадная», и такой проект имеет высокий шанс порадовать своих владельцев адекватной отдачей. Если в такой ТЦ направить максимальный маркетинговый бюджет в первый год его жизни, это благоприятно отразится не только на увеличении трафика и конверсии, но и на спросе на оставшиеся площади. 

Когда ТЦ открывается с высокой вакансией, маркетинг необходимо купировать – нельзя раскручивать непривлекательный для покупателя объект, и стоит затаиться, прежде чем удастся привлечь достаточное количество арендаторов в объект. В этом случае этап выхода ТЦ на запланированные показатели увеличивается.

Какие основные проблемы существуют, что называется, на местах? Я имею в виду управленческие команды: как в них относятся к необходимости перемен и кто – основной тормоз прогресса?

Это очень интересный вопрос.
 
Чаще всего картина выглядит так. Существуют акционеры ТЦ – люди, в первую очередь заинтересованные в успехе проекта. Условно их можно разделить на три типа. 

Первый акционер-строитель ТЦ: когда кредитные деньги банков акционер потратил на строительство, и как строительная компания на этом заработала. В этом случае мы имеем немотивированного владельца, переливающего финансовые потоки из пустого в порожнее, а для покупателей такой ТЦ никак не улучшается.
 
Второй вариант – когда акционер имеет торговые центры в качестве «развлечения». В середине 2000-х годов все крупные миллиардеры в России прониклись модой на создание ТЦ, и компании, доход которых составлял многие миллиарды, вложились в проекты. Но когда опыт показал, что открылись объекты не там и не в том формате, владельцы оказались демотивированы. А рыба гниет с головы.

К счастью, есть третий, наиболее распространенный вариант – это владелец, заинтересованный в том, чтобы торговый центр процветал. 

Следующий пласт – коммерческие директора и управляющие компании. Зона риска для владельца здесь в низком уровне погруженности в процесс. Если оценивать ТЦ только как таблицы финансовой отчетности, а коммерческий директор объекта – опытный, понимающий, но с плохой командой или некреативный (или же плохо замотивированный), случится крах ТЦ, о приближении которого акционер даже ничего из таблиц не узнает. Если коммерческий управляющий боится рассказать плохие новости и опасается, что его снимут с должности за некомпетентность, это тревожное состояние для объекта. 

Иногда бывают ситуации, когда управляющий  – слабый специалист, но понимает, как технически получить интерес арендаторов к объекту. В этом случае руководитель движется по пути деконцептуализации ТЦ и приближает финансовый обрыв для владельца-акционера. Такого рода действия могут быть растянуты во времени: например, между периодом, когда был сделан первый шаг от концепции ТЦ в сторону удовлетворения сиюминутных KPI, до полного расхождения с ожиданиями от проекта, может пройти больше года. 



Чтобы этого избежать, собственникам стоит сменить свой подход к KPI команды с моментального улучшения финансовых параметров и роста оборотов на улучшение качества проектов. Потому что обороты торгового центра вырастают с увеличением арендаторов товаров импульсного спроса, и эта категория операторов наиболее платежеспособна. А наименьшие деньги приносят те, кто привлекает наибольший трафик: развлечения, общепит, услуги и сервисы или сильные fashion-бренды. 

Вместо того, чтобы давать концептуальную альтернативу, управляющий движется по пути привлечения слабых импульсных операторов, или вовсе привлекает ИП с вещевого рынка, лишь бы заполнить объект. Таких примеров, к сожалению, много: когда напротив брендов группы Inditex появляются пуховики с рынка – это ярчайший показатель вполне умышленной некомпетентности управляющих ТЦ. 

В какой-то момент карточный домик рушится, управляющего – и след простыл, а акционер остается у разбитого корыта. Тогда начинаются более драматические изменения, требующие серьезных финансовых вливаний, например реконцепция или даже редевелопмент. 

Конечно, далеко не все коммерческие директора некомпетентны или слабы – есть множество эффективных профессионалов, видящих горизонты и курс корабля под названием ТЦ.

Еще одна тенденция, которая на рынке пока находится в зачаточном состоянии – это изначально планируемый рост арендаторов внутри ТЦ от микробизнесов до полноценных магазинов. В будущем торговые центры все больше должны напоминать бизнес-инкубаторы, в условиях которых оператор может вырасти до полноценного арендатора магазина. Этот вопрос лежит в плоскости пересекающихся компетенций директоров по маркетингу и аренды – создание поп-ап форматов, ярмарок, торговля в киосках и RMU – все это их вотчина, где они должны прикладывать максимум усилий для создания предпосылок перехода от меньшего формата к большему.

Очень быстро растет поколение миллениалов, имеющее ряд «неудобных особенностей»: они не любят далеко ездить, чтобы выбирать одежду, и становится таких людей все больше. Можно ли как-то подготовиться к их приходу и надо ли?

Прежде всего, миллениалы – тоже люди, у них есть те же потребности, что и у всех остальных, просто они несколько иначе выражены. К 2020 году по прогнозам порядка 30% всего оборота розничных сетей будет приходиться именно на поколение миллениалов – это данные США, но они справедливы практически для любой страны. С каждым годом их поколение растет, и не учитывать их сегодня уже невозможно.

На мой взгляд, один из важнейших трендов миллениалов – стремление к свободе. Их взгляды формируются в условиях отсутствия зависимости от привычных для поколения потребления ориентиров – недвижимость в собственности, время работы в офисе и т.д. У них даже социальные пространства приобретают новую функцию, рабочую. ТЦ, идущие в ногу со временем, наращивают долю таких пространств – это рост общепита, развлечений, но также обустройство атриумных зон или зон внутри ТЦ под социализацию разного типа (семейные центры, коворкинги и т.д.).

Миллениалы у нас находятся в социальных сетях – отсюда и усиление роли SMM для ТЦ и рост внимания к отзывам о проекте в интернете. Обратная связь может быть направлена на весь торговый центр, и правильная реакция объекта на отзывы ляжет в основу правильных отношений с миллениалами. Для миллениалов соцсети – это основная часть жизни, средний москвич в возрасте до 30 лет проводит в социальных сетях до 6 часов в день. На мой взгляд, это развивающийся тренд, и эти показатели далеко не предел. 

Поэтому, если ТЦ не позиционируется через социальные сети, недооценивает этот источник, для миллениала его как бы не существует. А ведь именно их влияние после 2020 года будет расти в геометрической прогрессии. Онлайн они могут легко найти одну и ту же вещь с разницей в стоимости в разы, поэтому приоритет поколение отдает игрокам с наилучшим индексом «цена-качество». ТЦ в этом смысле предстоит тяжелая работа по подбору арендаторов. 

Кто в первую очередь должен оглядываться на поведение миллениалов?

Работа с поколениями связана в первую очередь с крупнейшими ТЦ, которые собирают аудиторию с широкой зоны охвата. Именно эти проекты должны думать о том, как вырастить свою аудиторию и не провалиться из-за того, что аудитория,
бразды правления, не выросла внутри них. 

С уменьшением потребности в традиционных форматах и уходом покупок в онлайн, а когда еще и супермаркеты перекочуют в интернет – случится точка невозврата для всех торговых объектов. Так что адаптация к онлайну имеет основополагающую роль. Поле работы с лидерами мнений и микроинфлюэнсерами миллениалов пока еще тоже торговыми центрами не освоено.

Еще один определяющий миллениалов тренд – их «общемировое» гражданство. Новое поколение – это люди мира, и глобальные тенденции – такие как социальная осознанность, экологичность и этичность производства, уже должны интегрироваться в позиционирование ТЦ. Отсюда и шеринговая экономика: в Москве прекрасно прижился каршеринг, и в перспективе эта экономика будет нарастать. Прокат не только транспорта, но уже одежды, тоже может интегрироваться в ТЦ.

---

Читайте также: Миллениалы и Интровертность

---

С развитием bigdata в нашей жизни, по мере ее постепенного удешевления как технологии, торговые центры и ритейлеры будут знать о покупателях абсолютно все. Это спровоцирует серьезную конкуренцию, но инновация в использовании технологий для покупателя и микросегментации даст ТЦ рычаги влияния на покупателей, чтобы привлекать их по персональным потребностям. Кто первый сможет это грамотно реализовать, тот и победит. 

Я вижу крайне позитивные последствия от роста роли этого поколения в ритейле. Ввиду новых, совершенно иных ценностей миллениалов, весь бизнес, с одной стороны, получит сложный вызов, с другой – будет становиться более комфортным не только по отношению к потребителю, но и к тем, кто в нем участвует. 

Моллы станут более социальными, бизнесы – добрее, появятся и вырастут новые мелкие предприятия с четкой системой ценностей. ТЦ для миллениала станут площадками не только для потребления, но и для созидания (строительства микробизнесов с посуточной арендой). И это, на мой взгляд, отличная новость для торговых центров, хотя путь к светлому будущему тернист и грозит перестройкой всех схем, включая финансовые. Время коробок с только коммерческими целями неумолимо проходит, – да, финансовый успех остается важным, но удобство покупателей, их расположение и приятие выходят на первый план. 

В целом, российские ТРЦ скорее живы или нет?

Скорее живы. Сегодня они переживают тяжелый период, на который накладывается влияние мировых трендов, действующих не в пользу максимальной коммерциализации ТЦ; тенденций, связанных с тяжелой экономической ситуацией в стране – рост цен и перераспределение потребительской корзины в сторону оплаты кредитов и услуг ЖКХ. Все меньше денег люди несут в ТЦ, и создается замкнутый круг, когда фактически объект не может провести существенные инвестиции из-за неудовлетворительных финансовых показателей. 

Но все больше торговых центров сегодня понимают, что это явление – не временное, к нему надо адаптироваться, пытаться прийти к лучшим показателям и не просто «подстраховаться», а реально сделать вещи, которые позволят преуспеть. К сожалению, не вижу таких трендов в ритейле, в большей степени они заметны у девелоперов. Так что перспективы у российских ТЦ есть: я думаю, что в будущем наши ТЦ будут выглядеть иначе, и это хорошо. Вектор выбран правильно – по направлению к покупателю, и даже если мы видим застойные явления, мы уже начали над ними работу. И практически завтра вы рискуете не узнать российские торговые центры – в хорошем смысле. 

С Михаилом Петровым общалась Жукова Ольга.

Для того, чтобы понять, подходит ли вам (точнее, вашему магазину) тот или иной торговый центр, необходимо руководствоваться несколькими критериями. Идеально, если эти критерии собраны в чек-лист. Именно такой чек-лист  с кратким резюме по итогам его заполнения вы можете скачать бесплатно, перейдя по ссылке.


Все статьи Михаила Петрова читайте в авторском спецпроекте «Торговые центры. Живые и мертвые»


Об авторе: Петров Михаил Андреевич, генеральный директор компании SmartEstateMoscow, которая уже более 13 лет предоставляет финансовые и комплексные профессиональные услуги собственникам, арендаторам и инвесторам на рынке коммерческой торговой недвижимости. Михаил Петров является признанным экспертом ведущих федеральных изданий, на его счету сотрудничество с лучшими торговыми центрами страны, такими как МЕГА, «Атриум», «Авиапарк», «Метрополис» и другие.