Семён Пименов, NOUN: «Не надо идти в fast fashion! Здесь очень сложно»

Об этом и многом другом Семён Пименов рассказал Ольге Штейнберг, автору подкаста Fashion Прокачка. Разговор с Семёном стал бонусным эпизодом 4 сезона.

Семён, расскажите, пожалуйста о себе, о том, каким образом вы пришли в fashion сегмент и к созданию своего бренда. Ведь вы работали в разных сегментах…

– Да, опыт у меня, действительно достаточно пёстрый. Рассказать о нём коротко – это сверхзадача, но я постараюсь. 

Начну с того, что я всегда работал в ритейле, причем началось это еще до студенческих времен. В 16 лет я пошел работать на рынок, где торговал строительными материалами. Это был так называемый «дикий» ритейл, но одновременно и отличная школа жизни – продавать на рынке учили очень хорошо и быстро. Потом «Евросеть», вырос от продавца до руководителя по развитию региональной сети, затем фитнес-клубы. Но всё это время у меня была страсть к одежде, мне хотелось ей заниматься. 

В итоге всё сошлось, «ритейл + одежда», и вот у меня fashion бренд. В 2009 году я открыл первый магазин одежды, постепенно развивал сеть, и так логично пришел к собственному производству и бренду NOUN. 

Я правильно помню, что ваш первый магазин был мужским?

– Да, совершенно верно. Я магазин делал, в сущности, для себя. То есть и интерьер, и подбор коллекций, – всё это было в соответствии с моим личным вкусом. В 2009 году не было еще запрещенной ныне социальной сети, набирали обороты «Одноклассники» и ВК, и в своем сегменте я был лидером мнений, таким «модником-сковородником», и благодаря этому нашлось немало последователей, амбассадоров, которые и обеспечивали продажи.  

Я быстро понял, что, если хочешь продавать много и хорошо расти, нельзя опираться исключительно на свои вкусовые предпочтения. Я начал следить за рынком, за трендами, мониторить спрос, завел клиентские книги, в которых фиксировались все пожелания клиентов. И вот здесь уже начался настоящий коммерческий этап в развитии бизнеса, – с этого момента в магазинах не было практически ничего, что нравилось бы мне, основу ассортимента составляли вещи, которые нравятся людям. И – Бинго! Продажи резко пошли вверх.
 
Как интересно! Сейчас аналитика автоматизирована, а клиентские книги – это такой «ламповый» вариант, предтеча технологий, которые сейчас являются основой любой торговли. Увлечение аналитикой и привело вас в сегмент fashion fashion? Ведь именно на аналитике он и строится - быстро отслеживать малейшие тренды и внедрять их в новые коллекции, вносить коррективы в ассортимент и поставки, в зависимости от текущего спроса и так далее. 

– Да, именно так. Вы правы, сейчас решения для аналитики используются повсеместно, а тогда – тетрадка, ручка и разговоры с клиентами. И магазин – это был я. Возникали, конечно, сложности. Например, надо ехать на закупки (по шоурумам), магазин стоит закрытым. Это было неудобно и неэффективно, зато я точно знал предпочтения моих покупателей, и даже обеспечивал им супер-сервис. 

В чем он заключался?

– У меня был особый служебный номер, с которого я мог позвонить клиенту и рассказать, что к джинсам, которые он купил недавно, я привез отличную футболку. В единственном экземпляре. Такой подход приводил к повторным покупкам, но был один важный момент… 

Я достаточно быстро понял ограничения, которые накладывает ценовой сегмент «средний плюс». Он исчерпаем, даже в больших городах, а «средний минус» такого ограничения не имеет, так как 80% рынка находится именно там. Стало очевидным, что нужно двигаться по цене, становиться более доступным, а для этого находить способы удешевления себестоимости, менять структуру расходов, играть с маржой. И так постепенно в 2015 году мы пришли к тому, что начали пробовать производить свою одежду. У меня уже было три магазина, команда сотрудников. С началом производства для нас открылся целый мир… 

И вот мы подошли к бренду NOUN. Какова его концепция?

 – Конечно, если максимально коротко и упрощенно, то NOUN – это актуальная одежда по доступной цене. По цене и по ассортименту мы всегда смотрели на покупателей, на их ожидания и продолжаем это делать. Я в принципе считаю, что бизнес, не ориентированный на клиента, это не бизнес. Это хобби, ремесленничество, еще что-то, но не бизнес. 

Золотые слова! Говоря о fast fashion невозможно не вспомнить о ZARA, основоположниках этой модели. При ней необходимо наличие возможности быстрого дошива коллекций, быстрой утилизации. Как в NOUN это всё устроено?

– Наша модель сейчас – это быстрое реагирование на пожелания потребителей, а они меняются очень быстро, и под влиянием социальных сетей, и контента, и других брендов. Мы следим, быстро всё срисовываем, выпускаем каждую неделю новую модель и анализируем продажи. Если модель продается хорошо, масштабируем, если плохо – быстро с дисконтом распродаем и опять же быстро изымаем из продаж. 

Отвечая на ваш вопрос про ZARA, конечно, неправильно сравнивать чье-то начало с чьей-то серединой. И когда нас сравнивают с ними, я говорю: «Камон! ZARA существует на рынке 60 лет, а нам всего 2 года как бренду». Причем испанцы и до создания бренда что-то шили, то есть они родились на производстве. 

Зато вы можете уже использовать лучшие практики, не совершая ошибок той же ZARA, которые были неизбежны…

– Это верно. Тем более, что они начинали еще в «каменном веке», рисовали от руки, фотографировали на пленочный фотоаппарат, с голубиной почтой отправляли эскизы. Сейчас, конечно, технологии значительно упрощают и ускоряют процессы. Потом, раз уж мы начали сравнивать NOUN с ZARA, у нас значительно меньше ассортимент, у нас в разы меньше средняя площадь магазинов – 2000 у испанцев против наших 300 квадратов. У нас есть свое производство, но мы не производим ткани и фурнитуру для своих коллекций. И самолетов у нас тоже нет для логистических целей. 

«Я достаточно быстро понял ограничения, которые накладывает ценовой сегмент «средний плюс». Он исчерпаем, даже в больших городах, а «средний минус» такого ограничения не имеет, так как 80% рынка находится именно там».

Но мы оптимизировали производственную цепочку, оставив преимущественно российских партнеров с небольшой долей Китая и Турции. И мы знаем, что свой не очень большой ассортимент мы можем делать хорошо. Мы совершаем много ошибок, мы пока много в чем не эффективны, но мы постепенно двигаемся, растем. 

Если вы видите, что определенная новинка вдруг «выстреливает», можете ли вы оперативно ее дошить?

– Да, у нас сейчас порядка 30 контрактных производств, из них часть находится в России, часть – в Киргизии и Узбекистане. В Китае мы делаем более «медленный» товар – аксессуары и джинсы, и совсем немного SKU в Турции. Так вот, мы можем повторить производство в течение месяца, это при плохом сценарии. При хорошем – за 2 недели.
 
Мы не всегда можем повторить модель в той же ткани, так как мы работаем с поставщиками материалов. Но в другой ткани сделать дошив мы можем быстро. И зачастую этого достаточно: если будет другой оттенок голубого или чуть-чуть иной цветочный принт, не критично.


 
А относительно каналов продаж, что у вас в приоритете? 

– Как раз здесь мы пока не очень эффективны. Я честно должен сказать, что мы олдскульные ребята, сосредоточенные на офлайн-рознице, и мы в ней сильны. Мы четко понимаем, какая должна быть площадь магазина, какой свет, оборудование, сколько мы хотим и можем зарабатывать с квадратного метра, какие локации нам подходят, – в офлайне мы прокачались очень сильно. 

Онлайн еще предстоит прокачать. Интернет-магазин у нас всегда работал слабо, и всегда был низкий чек. Мы конкурируем с маркетплейсами, а конкурировать с ними, мягко говоря, сложно. Мы продаемся на Lamoda, у нас был негативный опыт продаж на Wildberries, но в следующем году мы планируем попробовать еще раз. 

А в чем проблема?

 – Наша быстрая модель на маркетплейсах не работает. Для маркетплейса надо специально максимально дешево сшить что-то, «накачать» карточку и продавать тысячами. Как некоторые бренды одну модель платья на миллионы рублей наторговывают. Это совсем другая модель бизнеса, и это даже не fashion. Мы, конечно, хотим все же освоить этот канал, возможно, продавать там какие-то стоки.

На Ламоде мы как раз работаем по схеме, которая близка нашей офлайн-концепции. То есть там практически нет экспериментов, мы продаем наши хиты, и в целом продажи идут неплохо. Но по структуре продажи – более 85% это наша офлайн розница, и 15% это весь онлайн с нашими экспериментами.

Сейчас на офлайн рынок вышло много игроков, которые торговали в онлайне или исключительно в запрещенной социальной сети, и мало кто четко представляет – как именно здесь работать. Они решили воспользоваться свободными площадями, но сами локации товар не продадут…

– Ольга, многих это просто убьет! Я бы все fashion-бренды, которые сейчас работают на рынке поделил на две основные категории: одни про маркетинг, а вторые про продукт. Мы как раз относимся ко второй группе, – мы делаем уникальный продукт, прорабатываем ассортимент, заморачиваемся с тканями, фурнитурой, ровными стежками и прочей «ерундой». 

Бренды, которые «про маркетинг» не переживают за продукт, – простые хлопковые костюмы, 350 тысяч подписчиков, таргетинг, селебрити, эффектные визуалы и вперед. И вот этим ребятам в офлайне очень тяжело. Продукта нет, ассортиментной матрицы нет, здесь нельзя «прокачать карточку», нельзя что-то написать «в личку», здесь все работает по-другому. И вот такие игроки посыпятся первыми. Те, кто про продукт, им проще. Всё же они понимают, как рассчитывать себестоимость, как формировать ассортимент. 

«Мы четко понимаем, какая должна быть площадь магазина, какой свет, оборудование, сколько мы хотим и можем зарабатывать с квадратного метра, какие локации нам подходят, – в офлайне мы прокачались очень сильно».

У нас как раз пока хромает маркетинг. Мы не очень умеем эффектно себя подать в цифровых каналах, но у нас стратегия такая – через продукт, долгим путем нарастить продажи, а потом пригласить крутых специалистов, которые нас причешут, снимут нам классные видосы, везде нас покажут. И когда это произойдет, аудитория увидит не грусть-печаль, которая переехала из Instagram*, а нас – с грамотным продуктом и отличными коллекциями. 

Тут еще важный момент ДНК: эти «маркетинговые», как вы их называете бренды, и сами родились в онлайне, и их «хозяева» – представители цифрового поколения. NOUN – изначально офлайн-бренд, и, конечно, этот контекст вам понятен. 

– Да, мы и открываемся в таких городах, куда мало кто идет. Ростов, Волгоград, недавно открыли магазин в Волгодонске, рассматриваем сейчас Элисту, где всего 100 тысяч населения. Мы в таких городах отлично работаем.


       
Я, конечно, за мультиканальность. Важно, чтобы каналы не поглощали друг друга, а дополняли, работали друг на друга. Но вам проще в том смысле, что офлайн отлично работает, продукт есть, осталось грамотно настроить цифровые каналы. 

– Абсолютно согласен, и повторю, что в онлайн-торговле мы пока слабы, и видим в маркетплейсах и интернет-магазине важные точки роста. 

Но вы нам немного льстите, говоря, что у нас офлайн «отлично работает». Сколько лет я работаю в рознице, и все больше понимаю, что офлайн ритейл и его настройка – это бесконечный процесс. Постоянно нужно что-то докручивать, допиливать, и здесь у нас тоже есть точки роста. Особенно обидно, что, когда докручиваешь что-то одно, не факт, что не просядет что-то другое. Очень сложная система, и мы далеки от совершенства.

И, конечно, еще одна зона нашего роста — это маркетинг, которого у нас практически нет. 

Вот за это я, конечно, вас буду ругать.  Маркетинг должен быть!

– Согласен! В следующем году основной упор мы планируем сделать на онлайн и маркетинг. 

Вы можете буквально в пяти пунктах рассказать о том, как надо делать fast-fashion бренд? Основные элементы этой стратегии. 

– Я могу не 5 пунктов, а 5 томов об этом написать. Но попробую рассказать более сжато. 

Первое – это покупатель, то, о чем мы говорили чуть ранее. Надо всегда слушать покупателя, опираться на его мнение и вкус. 

Второе – контроль всех издержек. 

Третье – выстраивание логистических цепочек. 

Четвертое – ассортиментная матрица, рассчитанный прогноз продаж. 

Пятое – Команда.


 
А локализация? Это ведь очень важно. Вы, видимо, специально упускаете важное, не рассказываете, чтобы у вас не было конкурентов. 

– А у нас их нет и не будет. Мы пять лет работаем в таком адском стрессе, это так тяжело, не надо идти в этот сегмент, и лучше нас никто этого не сделает всё равно. 

У нас другая стратегия. Мы бы хотели выстраивать партнерство с другими брендами. Например, есть марки в других ценовых сегментах (дороже, чем мы), с другим ассортиментом (например, мужской, детский), мы готовы партнериться, делать СП, даже покупать и инвестировать.

---

Читайте также:  Кевин Ханда, KazanExpress: «Мы никого ни к чему не принуждаем, продавцы сами понимают, что и когда им нужно делать»

---

В начале разговора вы рассказали, что на старте аналитика велась в тетради. Как этот вопрос решается сейчас? 

– Мы работаем в 1С, у нас настроена масса разных срезов, информация по которым нам нужна. Аналитику по продажам мы изучаем раз в неделю и, исходя из полученных данных, корректируем объем заказов, запускаем дошив. То есть у нас есть большой план на сезон, проводится корректировка по месяцам и небольшая докорректировка в еженедельном формате. 

Сейчас мы запустили BI-аналитику, в ближайших планах – запуск аналитики по поведению покупателей. 1C – это аналитика по товару, по тому, что с ним уже произошло, и это надо накладывать на данные CDP (Customer Data Platform).

Да, как и прежде, мы собираем обратную связь от покупателей. Продавцы задают посетителям магазинов несколько вопросов, собирают ответы, которые в качестве комментариев поясняют ту аналитику, которую мы собираем, скажем так, технически. 

Еще раз и даже много раз повторю – всё должно идти от покупателей, не надо что-то фантазировать и пытаться навязать им свой вкус. 

Полную версию разговора с Семёном Пименовым, основателем российского бренда NOUN слушайте в подкасте
Fashion Прокачка.

На всех удобных платформах.